“運(yùn)營(yíng)效益”能否取代戰(zhàn)略

1、“運(yùn)營(yíng)效益”能否取代戰(zhàn)略?    <點(diǎn)亮網(wǎng)>本文開始時(shí)下，企業(yè)為了追求更大的利潤(rùn)，“持續(xù)改善”的觀念已經(jīng)深深烙印在眾多經(jīng)理人的頭腦中。但是，所用的工具又不知不覺(jué)地將企業(yè)引導(dǎo)到了模仿和同質(zhì)化的路上。在這些經(jīng)理人拼命推動(dòng)這些管理工具的時(shí)候，反而與能讓企業(yè)生存、發(fā)展的戰(zhàn)略漸行漸遠(yuǎn)。許多經(jīng)理人常常將“運(yùn)營(yíng)效益”（Operational Effectiveness，簡(jiǎn)稱OE）與“戰(zhàn)略”混為一談。到目前為止，企業(yè)為了追求生產(chǎn)力、品質(zhì)和速度，已經(jīng)孕育出許多著名的管理工具與技術(shù)，例如全面品質(zhì)管理（Total Quality Management）、標(biāo)桿管理（

2、Benchmarking Management）、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)（Time-based Competition）、外包（Outsourcing）、伙伴關(guān)系（Partner）、企業(yè)再造（Reengineering）、變革管理（Change Management）等。雖然這些活動(dòng)的結(jié)果可能通常很驚人，但是，許多企業(yè)卻經(jīng)常因?yàn)闊o(wú)法把這些進(jìn)步轉(zhuǎn)換成持續(xù)的獲利能力而沮喪不已。于是，在不知不覺(jué)中，這些管理工具便取代了“戰(zhàn)略”的地位。在經(jīng)理人拼命推動(dòng)這些管理工具的同時(shí)，反而與能讓企業(yè)生存、發(fā)展的“競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略漸行漸遠(yuǎn)。運(yùn)營(yíng)效益：必要條件但非充分條件企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好績(jī)效，而“運(yùn)營(yíng)效益”和“戰(zhàn)略”則是達(dá)成優(yōu)良績(jī)

3、效的要件。問(wèn)題是，這兩者的運(yùn)作方式并不相同。企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，前提是它能建立并維持與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差異。它必須給客戶提供更高的價(jià)值，或以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r(jià)值，或兩者兼?zhèn)洹Ｗ吭将@利能力的算法是：提供更好的價(jià)值，要求更高的單價(jià)，或?qū)崿F(xiàn)更高的效率以實(shí)現(xiàn)更低的平均單位成本。企業(yè)在成本或價(jià)格上的所有差異都是企業(yè)數(shù)百項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最后結(jié)果。這些活動(dòng)都是為了創(chuàng)造、生產(chǎn)、銷售和運(yùn)送產(chǎn)品或服務(wù)，如拜訪客戶、組裝產(chǎn)品，訓(xùn)練員工等。成本源于執(zhí)行活動(dòng)，能否取得成本優(yōu)勢(shì)就看企業(yè)在特定活動(dòng)上是否能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性源于企業(yè)選擇哪些活動(dòng)以及如何推進(jìn)這些活動(dòng)。因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以說(shuō)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的

4、基本單位。企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)其實(shí)來(lái)自于企業(yè)的所有活動(dòng)，而非來(lái)自于少數(shù)活動(dòng)。運(yùn)營(yíng)效益包含效率，但絕不限于效率“運(yùn)營(yíng)效益”意味著：在開展相似經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，企業(yè)的績(jī)效比競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)得更佳?！斑\(yùn)營(yíng)效益”包含效率，但絕不僅限于效率，它指任何能有助于企業(yè)更充分利用資源的作業(yè)活動(dòng)，例如減少產(chǎn)品的瑕疵、更快速地開發(fā)更好的產(chǎn)品等。反過(guò)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略性定位意味著：企業(yè)執(zhí)行不同于競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)，或以不同的方式執(zhí)行類似的活動(dòng)。不同企業(yè)有不同的運(yùn)營(yíng)效率，這不足為奇。有些企業(yè)能比其他業(yè)者從投入的元素中獲得更多的利益，可能是因?yàn)樗麄儨p少了不必要的活動(dòng)，采用更先進(jìn)的科技，更能激勵(lì)員工士氣，或?qū)μ囟ɑ顒?dòng)具有更敏銳的洞察力。運(yùn)營(yíng)效益的差異

5、，是競(jìng)爭(zhēng)中決定獲利程度的重要因素，因?yàn)樗鼈冎苯佑绊懙狡髽I(yè)的相對(duì)成本地位和差異化的程度。生產(chǎn)力疆界20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)挑戰(zhàn)西方企業(yè)的核心手段是利用運(yùn)營(yíng)效益上的差異。在這段期間，日本人之所以能在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先，主要在于他們提供了品質(zhì)更佳、成本更低的產(chǎn)品。這一點(diǎn)非常值得注意，因?yàn)楫?dāng)前有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)的思維很多都以此為基礎(chǔ)。我們?cè)囍ハ胂笠粋€(gè)能在任何時(shí)間提供所有最佳表現(xiàn)的“生產(chǎn)力疆界”（Productivity Frontier），我們可以把這個(gè)區(qū)域當(dāng)成是企業(yè)在既定成本下運(yùn)用最佳科技、技能、管理技巧和原料，來(lái)提供某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)所能創(chuàng)造的最大價(jià)值?！吧a(chǎn)力疆界”的概念可以應(yīng)用于個(gè)別活動(dòng)，也能用于訂貨流程、制造

6、等一連串整套的活動(dòng)乃至于全公司的活動(dòng)。當(dāng)企業(yè)在改善“運(yùn)營(yíng)效益”時(shí)，它就朝該區(qū)域移動(dòng)。朝“生產(chǎn)力疆界”進(jìn)軍，需要資本投資、不同的員工特質(zhì)，或只需要新的管理方式?！吧a(chǎn)力疆界”在有新技術(shù)和管理方法或新材料問(wèn)世后，整個(gè)區(qū)域就會(huì)向外推移。筆記本電腦、移動(dòng)通訊設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)及諸如Lotus Notes等軟件，便重新定義了銷售運(yùn)營(yíng)上的“生產(chǎn)力疆界”，創(chuàng)造出將銷售與訂貨流程、售后服務(wù)支援等活動(dòng)之間更豐富的關(guān)聯(lián)性。同樣，涉及整個(gè)活動(dòng)的“精益生產(chǎn)”也使得制造上的生產(chǎn)力和資產(chǎn)的使用率獲得了實(shí)質(zhì)的改善。至少在過(guò)去10多年的時(shí)間里，經(jīng)理人滿腦子想的都是思考如何改善“運(yùn)營(yíng)效益”。透過(guò)類似全面品質(zhì)管理、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)、標(biāo)桿管理等

7、計(jì)劃，經(jīng)理人來(lái)改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的形式，并淘汰沒(méi)有效率的部分，以改善客戶滿意度并達(dá)到最佳表現(xiàn)。為了不落在“生產(chǎn)力疆界”的變動(dòng)之后，經(jīng)理人又開始推崇持續(xù)改善、授權(quán)、變革管理和學(xué)習(xí)     型組織（Learning Organization）等管理工具。一旦企業(yè)朝“生產(chǎn)力疆界”努力，就可能會(huì)同時(shí)改善好幾個(gè)層面的績(jī)效。比方說(shuō)，制造業(yè)者學(xué)習(xí)日本在20世紀(jì)80年代的“快速替代”的做法，在降低了成本的同時(shí)改善了產(chǎn)品的差異性。取代戰(zhàn)略的苦果“運(yùn)營(yíng)效益”的改進(jìn)是達(dá)到卓越獲利能力的必要條件，但并非充分條件。很少有企業(yè)能長(zhǎng)期以“運(yùn)營(yíng)效益”為基礎(chǔ)，而在競(jìng)爭(zhēng)上大獲成功，即使要持續(xù)

8、領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)變得越來(lái)越難。最明顯的理由是，最佳實(shí)務(wù)的做法會(huì)快速擴(kuò)散，競(jìng)爭(zhēng)者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術(shù)，并能以更卓越的方式滿足客戶的需求。最一般性的解決方案，即那些能運(yùn)用于多種情形下的方法，其擴(kuò)散的速度也最快。由于“管理顧問(wèn)”支持這些觀點(diǎn)，所以，“運(yùn)營(yíng)效益”的工具更是一路繁衍，百家爭(zhēng)鳴。當(dāng)“運(yùn)營(yíng)效益”的競(jìng)爭(zhēng)使得“生產(chǎn)力疆界”向外推移時(shí)，每家廠商所面對(duì)的問(wèn)題是一樣的。盡管在“運(yùn)營(yíng)效益”上的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效帶來(lái)很大的改善，但它也會(huì)導(dǎo)致同質(zhì)化現(xiàn)象出現(xiàn)。以美國(guó)商用印刷機(jī)產(chǎn)業(yè)為例，唐納利父子公司（R.R Donnelley && Sons Company）、戈貝可企業(yè)

9、（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企業(yè)（Big Flower Press）等主要競(jìng)爭(zhēng)者莫不積極的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)服務(wù)于各類顧客，他們提供相同形式的印刷技術(shù)（照相制版和網(wǎng)版），大量投資于相同的設(shè)備，并使印刷速度愈來(lái)愈快。他們獲得了生存，但并未獲得很高的獲利能力。即使像唐納利父子企業(yè)這樣的行業(yè)巨頭，其利潤(rùn)率從20世紀(jì)80年代的7%以上降到了1995年的4.6%.這種現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)之間開始蔓延，很多產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)率都持續(xù)下滑。在20世紀(jì)70和80年代，日本人引發(fā)了全球性的“運(yùn)營(yíng)效益”革命，他們率先推出的“全面質(zhì)量管理”、“持續(xù)改善”等做法讓這一時(shí)期的日本制造商享受到

10、了實(shí)實(shí)在在的成本和品質(zhì)優(yōu)勢(shì)。但是，日本企業(yè)極少發(fā)展出與眾不同的戰(zhàn)略定位，多數(shù)日本企業(yè)是在彼此模仿下尋求超越對(duì)方。所以，絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品、功能與服務(wù)、通路甚至工廠的面貌都十分雷同。如今，日本式的競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)愈來(lái)愈清晰可辨。日本企業(yè)最終逐漸掉入了他們自己設(shè)下的陷阱。日本企業(yè)如果要擺脫相互詆毀、戕害，就必須學(xué)習(xí)戰(zhàn)略。但是要這么做，他們必須克服強(qiáng)大的文化障礙。因?yàn)槿毡救藢で蠊沧R(shí)的傾向舉世知名，企業(yè)也強(qiáng)烈傾向減少個(gè)人之間的差異。另一方面，由于在制定戰(zhàn)略時(shí)必須做出重大選擇，日本人有根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng)，這使得他們傾向于滿足客戶所提出的所有要求，而以這種方式參與競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只會(huì)模糊本身的定位，而毫無(wú)選擇地提供所

11、有的產(chǎn)品來(lái)滿足所有顧客的需求。改善“運(yùn)營(yíng)效益”的第二個(gè)苦果是，競(jìng)爭(zhēng)將趨于一致，大家只是殊途同歸，但沒(méi)有贏家。單憑以“運(yùn)營(yíng)效益”為基礎(chǔ)所展開的競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)導(dǎo)致消耗戰(zhàn)。近年來(lái)盛行的以“兼并”來(lái)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的方式，從“運(yùn)營(yíng)效益”的觀點(diǎn)來(lái)看有一定的道理，但是由于缺少戰(zhàn)略目標(biāo)，在績(jī)效壓力的驅(qū)使下，企業(yè)除了一家接著一家買下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，似乎別無(wú)更好的方法。能留在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者往往是那些力圖比其他競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)中待得更久的企業(yè)，而不是真正擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年來(lái)在“運(yùn)營(yíng)效益”上所取得的長(zhǎng)足進(jìn)步，許多企業(yè)如今正面臨著利潤(rùn)下降的事實(shí)。“持續(xù)改善”的觀念已經(jīng)烙印在經(jīng)理人的腦中，但是，所用的工具又不知不覺(jué)地將企業(yè)引導(dǎo)到了模仿和同質(zhì)化的路上。漸漸地，經(jīng)理人讓“運(yùn)營(yíng)效益”取代了戰(zhàn)略，造成了零和競(jìng)賽，產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格無(wú)法提升（甚至持續(xù)下降），成本壓力逐日增加，企業(yè)長(zhǎng)期投資能力受損。（邁克爾·波特（Michael E.Porter），畢