積分制管理利弊分析

1、東莞建工引入積分制管理利弊分析【內(nèi)容摘要】： 東莞市建工集團(tuán)近年經(jīng)營(yíng)層及治理結(jié)構(gòu)多次調(diào)整，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理模式各異，隨著大環(huán)境巨變、分子公司擴(kuò)張、項(xiàng)目股份制推行，管理的寬度、深度延伸，致使制度落實(shí)受阻，分子公司及項(xiàng)目部抱怨不斷。【關(guān)鍵詞】： 積分制管理 人性化 項(xiàng)目入股制度 東莞市建工集團(tuán)2012年后經(jīng)歷幾任總經(jīng)理的更迭，在治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、制度建設(shè)、經(jīng)營(yíng)模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、授權(quán)機(jī)制等幾經(jīng)調(diào)整，住建部及監(jiān)管機(jī)制一系列整治文件出臺(tái)，加上業(yè)務(wù)量加大，管理體系、人才梯隊(duì)、制度貫徹跟不上變化，致使集團(tuán)發(fā)展受挫、舉步維艱。一、集團(tuán)現(xiàn)狀東莞市建工集團(tuán)是國(guó)家建筑施工總承包一級(jí)、市政工程總承包一級(jí)、裝飾裝修專業(yè)承

2、包一級(jí)、機(jī)電安裝專業(yè)承包一級(jí)企業(yè)，全國(guó)工程建設(shè)施工總承包100強(qiáng)、商務(wù)部信用評(píng)價(jià)AAA級(jí)信用企業(yè)、廣東省守合同重信用企業(yè)、廣東省誠(chéng)信示范企業(yè)、東莞市民營(yíng)50強(qiáng)企業(yè)，每年承接工程量50億元以上。 二、主要困境1、內(nèi)部矛盾或配合度較差，形成了三個(gè)圈層，資源內(nèi)耗嚴(yán)重；2、激勵(lì)不足或大鍋飯，致使抱怨、埋怨等負(fù)能量不斷；3、現(xiàn)代管理及信息化滯后，機(jī)會(huì)成本和決策成本加大，難以適應(yīng)市場(chǎng)巨變及長(zhǎng)遠(yuǎn)作戰(zhàn)。三、現(xiàn)代管理研究 國(guó)內(nèi)專家學(xué)者、企業(yè)家及經(jīng)理人都在研究、嘗試各大理論，有成功者、失敗者或擱淺者。1、 歐美管理模式：從80S起，我國(guó)逐步從歐美引進(jìn)一些管理體系，如：X、Y、Z理論、馬斯洛需求理論、權(quán)變理論、教練

3、技術(shù)、精益生產(chǎn)等引入國(guó)內(nèi)，與我國(guó)儒道思想文化沖突，難以落實(shí)；2、 國(guó)學(xué)與企業(yè)管理：西方管理與中國(guó)文化有一定出入，部分專家學(xué)者開(kāi)始研究把國(guó)學(xué)與企業(yè)管理結(jié)合，如把論語(yǔ)、道德經(jīng)、孫子兵法、毛澤東思想等引入課堂，在北大、清華等高校列為MBA、EMBA課程，甚至連佛陀也引入了國(guó)學(xué)課堂。但在執(zhí)行落實(shí)中難以量化，推行起來(lái)難度巨大；3、股權(quán)激勵(lì)：國(guó)內(nèi)專家、企業(yè)家為了中國(guó)超級(jí)企業(yè)夢(mèng)，踐行股權(quán)激勵(lì)、事業(yè)合伙人制度。股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)就是“用明天的利潤(rùn)激勵(lì)今天的員工，用社會(huì)的財(cái)富激勵(lì)自己的員工”，以實(shí)現(xiàn)“人力資本”與“物力資本”的完美結(jié)合，從而達(dá)到企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展、利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的多贏目的。股份激勵(lì)，不一定是企業(yè)效

4、益最大化，很可能是持股人利益最大化，必須設(shè)定好合理的指標(biāo)和持股人持續(xù)奮進(jìn)的動(dòng)力源；4、積分制管理：在國(guó)外管理理論不能照搬，儒道思想難于量化等狀況下，湖北群藝公司總經(jīng)理李榮經(jīng)多年實(shí)踐，摸索出一套用積分管理的制度，其打破了考核無(wú)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)不公平等弊病，并與個(gè)人誠(chéng)信、業(yè)績(jī)體系及傳統(tǒng)文化相結(jié)合。在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)100余期培訓(xùn)班，并走進(jìn)清華、北大等課堂，在國(guó)內(nèi)外上萬(wàn)家企業(yè)推行，可謂中國(guó)新管理思想的代表。四、探討建議為了實(shí)現(xiàn)東莞建工的可持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)對(duì)治理結(jié)構(gòu)、管理流程進(jìn)行了再梳理，并經(jīng)幾任總經(jīng)理N次調(diào)整，逐步探索新模式，決定引入積分制，并要求人資行政中心落實(shí)。 現(xiàn)對(duì)積分制管理利弊提出個(gè)人建議： 積分制管理優(yōu)點(diǎn)

5、： 1、易接受落實(shí)積分制管理的核心就是讓優(yōu)秀的員工不吃虧，各種福利待遇向高分傾斜，員工表現(xiàn)通過(guò)積分被認(rèn)可。積分制管理不需要修改集團(tuán)原有制度流程，易于被集團(tuán)接受，員工的違規(guī)行為都會(huì)被扣分，由于不扣錢，員工感到更人性化，員工也樂(lè)于接受，大大增加了制度的執(zhí)行力； 2、有利于留住人才員工積分越高，對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)就越大、地位就越高、自我成就感就越強(qiáng)，由于積分終身累計(jì)，永遠(yuǎn)有效，員工的精神需求得到了滿足，從而解決了高工資、高獎(jiǎng)金留不住人才的老大難問(wèn)題，再加上項(xiàng)目股份制，員工成為項(xiàng)目股東，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利潤(rùn)共享，更利于人員的穩(wěn)定； 3、解決平均主義弊端 各種福利平均分配，雖然皆大歡喜，但起不到真正的激勵(lì)作用。積分

6、與工齡、學(xué)歷、職稱、職務(wù)等掛鉤，明顯對(duì)老員工有利，也打破了新老員工薪資差別的補(bǔ)足，同時(shí)彌補(bǔ)了圈層隔閡帶來(lái)的不和諧。員工的積分名次排位清楚，相當(dāng)于每天都評(píng)先進(jìn)，各種福利向高分傾斜； 4、解決管理中的各種難題 積分制可以無(wú)限延伸、無(wú)限細(xì)化。例如把積分與質(zhì)量掛鉤，可以解決質(zhì)量管理中的各種問(wèn)題，快速地提升產(chǎn)品質(zhì)量；與會(huì)議紀(jì)律掛鉤，就有了健康的會(huì)議文化；與員工的加班掛鉤，解決了員工不愿意加班的問(wèn)題；與家族企業(yè)管理掛鉤，積分標(biāo)準(zhǔn)一視同仁，從根本上解決了家族式企業(yè)管理的老大難問(wèn)題； 5、節(jié)省管理成本 積分不需要花錢購(gòu)買，不需要審批手續(xù)，它是數(shù)字，取之不盡，用之不竭；積分不直接與金錢掛鉤，什么都講名次，待遇向

7、高分人群傾斜，集團(tuán)始終把錢花在刀刃上，節(jié)省了大量的激勵(lì)成本；同時(shí)積分高低作為考核依據(jù)，也減少了考核的人力、物力成本等； 6、集團(tuán)文化快速形成集團(tuán)文化就是集團(tuán)的習(xí)慣，集團(tuán)的習(xí)慣就是員工習(xí)慣的整合。積分制管理用獎(jiǎng)分培養(yǎng)員工的好習(xí)慣，用扣分約束員工的壞習(xí)慣，通過(guò)不斷地獎(jiǎng)分、扣分，帶來(lái)員工的行為和習(xí)慣的改變，健康的集團(tuán)文化就會(huì)快速形成，用集團(tuán)文化推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。積分制管理的弊端：積分制管理有很強(qiáng)的適應(yīng)性，任何理論及制度都有一定的弊端，現(xiàn)對(duì)其分析一二：1、數(shù)據(jù)記錄量大，統(tǒng)計(jì)匯總較難。由于積分分為月固定積分、日常積分、創(chuàng)新設(shè)置積分項(xiàng)目等，每月固定積分由軟件自動(dòng)更新，日常積分需各部門、各小組

8、，甚至每個(gè)人每天有人記錄、有人匯總報(bào)給人資中心錄入，同時(shí)也需要有監(jiān)督，再加上每年甚至每月都有新增加積分項(xiàng)目，故而記錄是最大難度之一；2、新員工超越老員工較難。此方案雖然對(duì)留住人有幫助，但是對(duì)同等資歷的新員工來(lái)講就失去了優(yōu)勢(shì)，新員工需要付出多倍的努力才能追趕。所以新員工想拿到一些獎(jiǎng)項(xiàng)或福利相對(duì)較難，甚至?xí)ヒ欢ǖ姆e極性，也會(huì)促使前期員工的離職；3、集團(tuán)要有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和愿景。實(shí)行積分制，員工非常努力的工作，如果集團(tuán)沒(méi)有前瞻性或遠(yuǎn)大目標(biāo)，也不會(huì)留住人才。反之，會(huì)促使努力工作培養(yǎng)了好習(xí)慣的員工更快的離職；4、積分制對(duì)離職員工不公平。積分制也需要根據(jù)各企業(yè)實(shí)際進(jìn)行變革和修訂，如果按群藝公司的制度照搬或

9、李榮老師的建議，會(huì)對(duì)離職員工不公平，也會(huì)導(dǎo)致部分高管在設(shè)定指標(biāo)時(shí)會(huì)懷有私心，更會(huì)對(duì)指標(biāo)設(shè)定造成負(fù)面影響；5、離開(kāi)企業(yè)積分無(wú)效。積分制是一種企業(yè)行為，與政府的誠(chéng)信體系未掛鉤，員工離職后，其他公司不一定給予認(rèn)可。即使到了推行積分制的公司，由于各公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)不一，也要重新積分?？傊?，積分制管理是一套優(yōu)秀且便于推行的制度，更是一種管理的創(chuàng)新，雖然在我國(guó)及國(guó)外部分企業(yè)逐步推廣，但是畢竟是企業(yè)行為，面對(duì)我國(guó)一個(gè)信仰缺失及誠(chéng)信體系不完善，普遍推行及實(shí)施起來(lái)難度較大。積分制要想真正得到社會(huì)普遍認(rèn)可，必須以政府名義推廣，并與企業(yè)、個(gè)人等誠(chéng)信體系結(jié)合打包推廣，并建立完善的社會(huì)認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)體系，才會(huì)有更佳的效果。集團(tuán)推行積分制更需要董事會(huì)下定決心，管理層落實(shí)執(zhí)行，在人力、物力、財(cái)力等方面給予支持，并在集團(tuán)、下屬分子公司、項(xiàng)