基于AHP的服裝B2C企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式分析

1、基于AHP的服裝B2C企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式分析摘 要：服裝B2C行業(yè)是一種新興行業(yè)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何提高大中型服裝B2C企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)能力是理論和實(shí)踐中都要迫切解決的問(wèn)題。本文在對(duì)營(yíng)銷(xiāo)模式和服裝B2C進(jìn)行文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上，提出服裝B2C營(yíng)銷(xiāo)模式的“四大支柱”品牌定位、成本控制、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率和供應(yīng)鏈管理，以PPG和VANCL為案例，運(yùn)用層次分析法（AHP）分析其成敗的原因。在此基礎(chǔ)上，得出改善服裝B2C企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的若干啟示。關(guān)鍵詞：服裝B2C企業(yè)；層次分析法；營(yíng)銷(xiāo)模式一、引言服裝B2C行業(yè)的發(fā)展歷史不長(zhǎng)，還沒(méi)有形成成熟的商業(yè)模式。2007年-2013年是服裝B2C企業(yè)的黃金發(fā)展時(shí)期，在風(fēng)險(xiǎn)資本的推動(dòng)

2、下，誕生了一大批服裝B2C知名企業(yè)，例如PPG、VANCL、賣(mài)考林和蘭繆等等。二、研究設(shè)計(jì)1.競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)的選擇麥肯錫的價(jià)值鏈框架認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)力源自6種不同的行為：技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)和服務(wù)。結(jié)合汪鵬等人（2010）和Joes等人（2008）的研究成果，以及服裝B2C這一新興行業(yè)的特性，本文從價(jià)值鏈框架理論中篩選一部分指標(biāo)，并加入新的指標(biāo)。本次案例分析的指標(biāo)體系包括品牌定位、成本控制、重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率和供應(yīng)鏈管理4項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)，二級(jí)指標(biāo)包括產(chǎn)品定位、定價(jià)策略、OEM成本和物流成本等11項(xiàng)。其中，服裝B2C企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如下圖所示。品牌定位，有2個(gè)二級(jí)指標(biāo)市場(chǎng)定位和目標(biāo)顧客選擇，其中

3、市場(chǎng)定位分為產(chǎn)品定價(jià)和定價(jià)策略2個(gè)維度。成本控制，有4個(gè)二級(jí)指標(biāo)OEM成本、物流成本、運(yùn)營(yíng)成本和營(yíng)銷(xiāo)成本。重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率，有2個(gè)二級(jí)指標(biāo)獲取新顧客的成本和二次購(gòu)買(mǎi)率。供應(yīng)鏈管理，有3個(gè)二級(jí)指標(biāo)OEM品質(zhì)監(jiān)控、在線查詢(xún)和溝通、配送管理。2.研究思路首先，本文建立服裝B2C營(yíng)銷(xiāo)模式的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；其次，確定權(quán)重。第一步，邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士進(jìn)行要素重要新評(píng)分，建立判斷矩陣；第二步，每行的元素相乘并開(kāi)4次根，再歸一化得權(quán)數(shù)；第三步，進(jìn)行一致性檢驗(yàn)；最后，得到4個(gè)指標(biāo)的權(quán)威為0.143、0.857、0.857、0.800；最后，根據(jù)上述指標(biāo)體系，在對(duì)VANCL和PPG進(jìn)行綜合評(píng)分的基礎(chǔ)上分析服裝B2C企業(yè)的關(guān)鍵影

4、響因素。三、案例分析本研究采用層次分析法，分析PPG和VANCL的成敗，探索服裝B2C企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的優(yōu)劣。1.品牌定位的對(duì)比（1）PPG品牌定位。市場(chǎng)定位：PPG產(chǎn)品分為襯衫、西褲、針織衫禮包和領(lǐng)帶等5類(lèi)，價(jià)格區(qū)間是6899元，產(chǎn)品涉及低端、中低端、中端，但是品牌定位較清晰。目標(biāo)顧客選擇：PPG的目標(biāo)群體是2035歲的男性商務(wù)人士，該群體購(gòu)買(mǎi)力強(qiáng)、接受能力強(qiáng)。同時(shí)，聘請(qǐng)陽(yáng)光帥氣的吳彥祖作為形象代言人，將PPG“花的更少，穿的更時(shí)尚”的口號(hào)傳遞給目標(biāo)群體。（2）VANCL品牌定位。市場(chǎng)定位：由于襯衫市場(chǎng)容量小，VANCL逐步實(shí)行多元化戰(zhàn)略，將產(chǎn)品擴(kuò)展至女裝、童裝、鞋、配飾和家居6大系列，市場(chǎng)定位

5、較模糊。目標(biāo)顧客選擇：針對(duì)新戰(zhàn)略，其目標(biāo)顧客也從商務(wù)男士轉(zhuǎn)變?yōu)闊嶂杂诰W(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的網(wǎng)絡(luò)用戶(hù)，在新浪、迅雷、騰訊和人人等門(mén)戶(hù)網(wǎng)站和BBS開(kāi)展集群式營(yíng)銷(xiāo)。（3）AHP評(píng)分結(jié)果。總的來(lái)說(shuō)，PPG的品牌定位非常優(yōu)秀，VANCL的品牌定位屬于良好。因此，在品牌定位方面，PPG和VANCL的兩兩比較矩陣如表1所示。2.成本控制的對(duì)比（1）PPG成本控制。OEM成本：OEM成本約占零售價(jià)的30%，PPG和VANCL的成本控制能力基本一樣。物流成本：PPG只采用宅急送，所以物流成本比VANCL高25元/單。運(yùn)營(yíng)成本：PPG的訂單多數(shù)來(lái)自呼叫中心，因此企業(yè)必須投入大量成本維護(hù)呼叫中心的運(yùn)營(yíng)，同時(shí)必須多支付15%的人

6、力成本。營(yíng)銷(xiāo)成本：PPG一直在南方周末、讀者和江蘇衛(wèi)視等平面媒體投放電視廣告，將其包裝成一個(gè)跨國(guó)外國(guó)品直銷(xiāo)品牌。該方案獲取新顧客成本超過(guò)200元/個(gè)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的極限，容易導(dǎo)致資金鏈斷裂。（2）VANCL成本控制。OEM成本：VANCL和PPG的成本控制能力基本一致，都約占零售價(jià)的30%。物流成本：VANCL針對(duì)不同區(qū)域使用不同物流公司，因此物流成本比PPG低25元/單。運(yùn)營(yíng)成本：VANCL的訂單70%來(lái)源于呼叫中心，可節(jié)約15%的人力成本。營(yíng)銷(xiāo)成本：創(chuàng)業(yè)初期，VANCL因?yàn)橘Y金問(wèn)題舍棄電視廣告，除此之外營(yíng)銷(xiāo)策略全部模仿PPG。VANCL逐步將營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)重新定位在互聯(lián)網(wǎng)上，根據(jù)CPS

7、和CPM的不同特點(diǎn)，使不同廣告投放渠道優(yōu)勝劣汰，逐步提升營(yíng)銷(xiāo)精準(zhǔn)度，并成功將營(yíng)銷(xiāo)成本控制在30%左右。（3）AHP評(píng)分結(jié)果。廣大的廣告宣和媒體對(duì)此的討論給VANCL和PPG積累了豐富的人氣，如表2所示。以2010年為例，VANCL和PPG的日IP流量為210000和11070。資料來(lái)源：根據(jù)“ALEXA網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)http：/3.重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率的對(duì)比PPG和VANCL的二次購(gòu)買(mǎi)率形成鮮明對(duì)比：獲取新顧客成本：PPG的成本為200元/個(gè)，VANCL的成本為50元/個(gè)；二次購(gòu)買(mǎi)率：PPG的二次購(gòu)買(mǎi)率10%，35%VANCL重復(fù)該買(mǎi)率45%因此，PPG對(duì)VANCL兩兩比較矩陣的賦值為（1，1/6），兩

8、兩比較矩陣略。4.PPG和VANCL供應(yīng)鏈管理對(duì)比endprint（1）PPG的供應(yīng)鏈管理。OEM品質(zhì)檢控：PPG能將OEM成本控制在30%，但是質(zhì)檢環(huán)節(jié)只有2人負(fù)責(zé)。在線查詢(xún)和溝通：PPG在該環(huán)節(jié)，只有客服系統(tǒng)，官網(wǎng)未能更新在線交流系統(tǒng)功能。配送管理：PPG只是用宅急送，雖然能保證物流速度，但成本過(guò)高。（2）VANCL的供應(yīng)鏈管理。OEM品質(zhì)檢控：VANCL的OEM成本控制在30%，同時(shí)還聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)師負(fù)責(zé)質(zhì)檢環(huán)節(jié)。在線查詢(xún)和溝通：VANCL在該環(huán)節(jié)，不僅有客服系統(tǒng)提供人工服務(wù)，而且其官網(wǎng)開(kāi)通在線交流系統(tǒng)（在線提問(wèn)、在線回復(fù)、在線評(píng)價(jià)、在線展示和訂單跟蹤等等）功能。配送管理：VANCL針

9、對(duì)不同地區(qū)使用不同物流公司，既能能保證速度，又能控制成本。（3）AHP評(píng)分結(jié)果。綜合上述三個(gè)指標(biāo)，PPG對(duì)VANCL的兩兩比較矩陣賦值為（1，1/4），兩兩比較矩陣略。5.AHP分析結(jié)果根據(jù)服裝營(yíng)銷(xiāo)方式四個(gè)指標(biāo)的兩兩比較矩陣，對(duì)PPG和VANCL的競(jìng)爭(zhēng)力采取層次分析法（AHP），其結(jié)果如表4所示。結(jié)果表明：PPG的核心競(jìng)爭(zhēng)力（成本控制和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率）不如VANCL；創(chuàng)業(yè)初期，VANCL的營(yíng)銷(xiāo)模式略?xún)?yōu)于PPG。2010年之后，VANCL營(yíng)銷(xiāo)模式的優(yōu)勢(shì)更加明顯。四、案例結(jié)論與討論1.結(jié)論第一，服裝B2C企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)方式有很大不同。傳統(tǒng)服裝企業(yè)的核心環(huán)節(jié)是廣告和渠道建設(shè)，服裝B2C企業(yè)的核心是控

10、制營(yíng)銷(xiāo)成本和挖掘營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)。第二，相對(duì)于其他因素，成本控制和重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率服裝B2C營(yíng)銷(xiāo)效果的影響更大。其中，營(yíng)銷(xiāo)成本是成本控制的關(guān)鍵影響因素；二次購(gòu)買(mǎi)率也是競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵影響因素。第三，研究進(jìn)一步表明，營(yíng)銷(xiāo)的精準(zhǔn)度影響了服裝B2C企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)成本和獲取新顧客的成本；數(shù)據(jù)挖掘能力是企業(yè)二次購(gòu)買(mǎi)率的重要影響因素。2.實(shí)踐啟示第一，利用新媒體，做好“精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)”。企業(yè)利用各種非傳統(tǒng)媒體，把信息推送到較為精確的群體范圍中。同時(shí)，根據(jù)顧客的反饋，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方案的優(yōu)勝劣汰和反復(fù)改進(jìn)?！熬珳?zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)”既影響服裝B2C企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)成本和獲取新顧客的成本，又影響了企業(yè)資金流的穩(wěn)定性。第二，數(shù)據(jù)挖掘，提升二次購(gòu)買(mǎi)率。一般而言，服裝B2C網(wǎng)站的轉(zhuǎn)換率為5，少數(shù)網(wǎng)站達(dá)到25%，高重量的CPC價(jià)格為1元/點(diǎn)擊，其維持盈虧平衡的二次購(gòu)買(mǎi)率約為10-15%。由于高昂的成本，企業(yè)很難從顧客的第一次購(gòu)買(mǎi)行為獲利，二次購(gòu)買(mǎi)率是解決企業(yè)盈利問(wèn)題的關(guān)鍵。