美日企業(yè)人力資源管理模式比較_工商管理論文

1、美日企業(yè)人力資源管理模式比較_工商管理論文    隨著競爭的日益激烈，美日兩國的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了各自人力資源管理模式上的不足，都在相互借鑒對方的長處。眾所周知，70年代以前，由于美國企業(yè)在世界上的霸主地位，美國模式也成為企業(yè)成功的象征，許多企業(yè)包括日本企業(yè)都紛紛學習該模式；70年代中期以后，日本企業(yè)的管理方式逐漸顯示出強大的競爭力，特別是在制造業(yè)對美國同行構成了強烈的沖擊，日本模式也成為眾多企業(yè)效仿的對象。而到了90年代初，美日兩國企業(yè)在國際市場上的競爭形勢又發(fā)生了逆轉，受泡沫經濟和經濟危機的困擾。日本的大中型企業(yè)尤其是金融服務業(yè)的經營績效大幅度下滑，相反，

2、美國高科技企業(yè)則在國際舞臺上高唱凱歌。這又迫使日本企業(yè)對其模式進行反思，他們又回過頭來重新學習，以圖建立一個更高效率的管理模式。而美國企業(yè)有了前車之鑒后，也在不斷地深化、擴大該模式所獲取的成果。美國人力資源管理模式隨著經濟的發(fā)展，越來越多的美國企業(yè)已經開始對傳統(tǒng)的人力資源管理模式進行必要的修改，但歷史上所形成的特點仍然繼續(xù)存在著：1靈活的人力資源配置一方面，美國政府除反四大歧視行為之外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。這種松動的政策為美國員工在國內市場上高度流動打下了基礎。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。通過這種雙向的選擇流

3、動，實現(xiàn)了全社會范圍村的個人崗位最優(yōu)化配置。2以詳細職務分工為基礎的制度化管理美國企業(yè)在管理上的最大特點是職務分工極為細膩。這種分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務提升等等，都有了科學的依據。而公司專業(yè)化的管理則對各行各業(yè)的專業(yè)經理人員的評估起到很強的監(jiān)控作用。這也是美國主要商業(yè)和投資銀行在金融危機中之所以能夠避免重大損失的主要原因之一。3強化培訓美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓，其主要方式有：公司內部短期培訓，企業(yè)送培，在職學習，公司還會不遺余力地送

4、有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經理人員的短期培訓，并且大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。4.強烈物質刺激為基礎的工資制度美國公司內部工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著木同的職業(yè)要求和不同的工資水準，表現(xiàn)出強烈的剛性。美國人力資源管理中比較多地偏重于以個人為中心，強調個人的價值，主要是以個人為激勵對象。因此，公司在制定政策時重點考慮的是工作的內涵及該工作對公司經營效率所做出的貢獻，基本目標是激勵員工的工作積極性。而且在獎勵制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經理的獎勵制度?？偛玫哪晔杖耄ò?/p>

5、括獎金）甚至可以達到上千萬，是普通員工工資的幾百倍。這些獎金計劃對激勵中高層領導實現(xiàn)自我價值，努力積極工作，不斷增加公司的收入和價值起了較大的作用。然而，這種剛性的工資制度是建立在員工與企業(yè)之間純理性的基礎上，兩者的關系完全是一種契約關系，這勢必造成勞資關系的對抗性。 總的說來，美國公司是一個典型的職能經濟機構。美國人僅把工作和勞動看作一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型的。日本人力資源管理模式日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經濟的恢復、發(fā)展逐步建立和完善起來的，并為日本的經濟騰飛作出了突出的貢獻。目前還有許多企

6、業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：1終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭議的政策。這對于采用全面質量管理的制造業(yè)來說，有著特殊的意義：第一，有助于公司對員工的長期培訓；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動，提高員工對企業(yè)的忠誠；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產營銷戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經濟的衰退，企業(yè)利潤的下降而受到了嚴重的挑戰(zhàn)。2年功序列制年功序列制的管理方式對于人才的長期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經驗為企業(yè)在職培訓提供了巨大的知識財富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認為，以論資排

7、輩的原則評估員工的工作成就可以去掉許多評估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領階層為主的金融服務行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風暴中受到重創(chuàng)的主要原因。3.注重在職培訓日本企業(yè)最重要的管理方法是對員工，特別是在制造業(yè)工作的藍領階層進行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計知識、生產體系及質量管理的培訓。這種培訓的過程是工人接收“人力資本投資”的過程，也被學者們稱為“藍領工人白領化”。由于重視在職培訓，工人在漫長的歲月中積累和豐富了技術知識，促進了對企業(yè)的忠誠，生產力大大提高，這對增進企業(yè)內部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產品的質量都起到了積極的作用。4重視通

8、才的培養(yǎng) 日本企業(yè)與美國不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識，并在企業(yè)內部不同部門輪班訓練。他們認為這種通才管理方式的優(yōu)點是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“重通才輕專家”的傾向直接影響了工作效率。5注重精神激勵日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強調人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。因此，企業(yè)更多地使用內部激勵，如他們可以不遺余力地為員工營造一個友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞

9、資關系。由以上特性可以看到，日本企業(yè)實際上更多地強調企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調動和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關懷。可以這么說，日本企業(yè)走的是管理技術加企業(yè)組織文化的模式。比較分析隨著國際市場上競爭的日趨激烈，經濟全球化進程的不斷推進，美日企業(yè)都對自身的經營戰(zhàn)略和經營管理方式進行反思，事實上，上述所說的美國模式和日本模式已經有了變化。1美國人力資源管理模式上的變化美國人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓政策等都能夠充分調動人的積極性，特別是對人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進作

10、用。尤其是美國企業(yè)的高刺激、高獎勵政策更是網羅了一批世界各地的精英。美國企業(yè)開發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質。與此同時，任意就業(yè)政策、詳細的職務分工、嚴格的評估手段等對于提高企業(yè)的競爭力，發(fā)揮個體的競爭力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來說，美國模式在技術變化急劇的行業(yè)中更具競爭力。然而，美國企業(yè)高提拔、高獎勵、高刺激的管理方式在一定程度上也帶來負面影響。短期行為現(xiàn)象甚為嚴重，許多年輕人工作不到一年就更換了五、六次工作，這種現(xiàn)象打亂了公司的長期培訓計劃，影響了公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施。而且隨著收入差距的不斷加大，普通員工的流失率也在節(jié)節(jié)攀升

11、，公司的經營效率必然會受到不同程度的影響。還有，任意的就業(yè)政策也給許多員工帶來了嚴重的不安全感，降低了他們對企業(yè)的忠誠度；勞資對抗、決策權的過度集中也顯示出較大的弊病。在這種高度激烈競爭。情況瞬息萬變的市場上，如果決策做不到高度分權，員工必然缺乏高度責任心和自覺性，也難以對市場做出敏捷的反應，其成功也是難以想象的。從這個角度來看，美國人力資源管理模式也難以適應未來知識經濟的發(fā)展。為了克服管理中的不利因素，一些著名的經濟學家、管理學家和實踐工作者紛紛加入到對日本企業(yè)成功原因和日本企業(yè)管理模式的研究中，推動了美國企業(yè)對日本企業(yè)人事制度的學習。當然，在眾多企業(yè)中，反映最強烈的還是那些受到巨大沖擊的汽

12、車業(yè)、家電業(yè)，他們認真研究了日本制造業(yè)就業(yè)制度、勞資關系以及全面質量管理的手段和方法。如福特汽車公司和克萊斯勒公司（現(xiàn)為戴姆勒一克萊斯勒公司應和其他企業(yè)聯(lián)合過程中，在加強員工培訓、吸收一線員工參與管理等方面已經取得了一定的成效。與此同時，美國在金融業(yè)和服務業(yè)也開始重視對人才的長期培養(yǎng)。80年代以后，美國的大公司普遍將人力資源管理放在公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度來考慮，這被管理學家認為是80年代以來美國企業(yè)管理的一個最大變化。而如今美國卻由于其激勵人才的創(chuàng)造性、開拓性使其進人知識經濟時代后，保持著經濟的持續(xù)增長。由此可見，美國企業(yè)改變了原先漠視人力資源作用的態(tài)度，特別是在勞資關系、員工的培養(yǎng)和參與決策上發(fā)生了前所未有的變化，并將人力資源的開發(fā)與管理上升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位來看待。 2.日本人力資源管理模式上的變化日本人力資源管理模式在發(fā)展過程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對于員工的培訓以及