理想的HRBP應該具備的勝任力

1、理想的HRBP應該具備的勝任力怎樣提升HRBP勝任力如前所述，每一種 HRBP角色都有相應的勝任能力，也有相應的策略來提升不同角色的勝任力，盡管這個過程充滿挑戰(zhàn)，比如：非專業(yè)出身的HR需要增強HR專業(yè)知識，專業(yè)出身的HR則需要增強商業(yè)知識；培養(yǎng)變革管理的能力；要將 HR勝任力轉化為管理效能；甚至 是HRBP在組織架構里的角色歸屬一一是屬于HR部門還是劃歸業(yè)務部門管轄，都可能存在疑惑需要解除。結合這些實際問題，提升 HRBP的勝任力，首先要企業(yè)從觀念上澄清認知，其次是在實踐 過程中提取有效的學習機制、建立合適的組織架構和管理模式?？山o出的具體建議措施和案例借鑒包括：在組織架構中為 HRBP設置適

2、合的模式。在組織架構的設置中，有兩種比較常見的HRBP模式：1.客戶導向的架構，即HR部門通常由HR客戶經(jīng)理（即HRBP）與HR支援組兩個部分組成。其中，HRBP通常會被直接派駐到業(yè)務部門，以處理HR相關事務，支援組則通常在總部,負責公司層面的薪酬福利、人員招聘、內部培訓等基礎HR工作。這種架構能給予 HRBP充分自主權，為業(yè)務部門提供定制的、系統(tǒng)性人力資源解決方案。實際的訪談調研發(fā)現(xiàn)， HRBP部分常見的操作模式也有兩種：事業(yè)部模式、總部派駐模式。前一種HRBP歸屬業(yè)務部門管轄，不受HR部門考核但又能得到其專業(yè)指導， 后一種HRBP 隸屬于人力資源部，由該部門統(tǒng)一派駐到企業(yè)各業(yè)務單元，在業(yè)務

3、上協(xié)助部門經(jīng)理處理HR方面的管理工作。不管哪種模式，都要求 HRBP在業(yè)務需求和 HR管理限制之間，既保持中立又體現(xiàn)專業(yè)性。這方面聯(lián)想集團有值得借鑒的成功經(jīng)驗：首先，根據(jù)職責重點明確HRBP的匯報關系，轉變都向業(yè)務部門負責人匯報的方式，像編制、薪酬、考核方面的內容劃歸HR部門，以避免HRBP與HR部門脫節(jié)。其次，把區(qū)域性的HRBP集中起來辦公，為項目推進服務。比如，把華東地區(qū)各地的 HRBP集中在上海辦公，共同設計和推進重點項目，并定期到所負責區(qū) 域現(xiàn)場辦公，參加運營例會，加強與業(yè)務部門負責人的信息交流。2 .講求平衡的架構。由于受組織架構限制，HRBP不太容易成為真正的戰(zhàn)略伙伴，為此，有企業(yè)

4、嘗試把HR部門分成HRBP、HR共享中心、HR專家中心三大模塊，基于客戶導向的 HR模式，HR專家中心主要負責變革管理、設計HR方案、研發(fā) HR管理工具、整理 HR市場信息報告以及為 HRBP提供智力支持。這既保證 HRBP的服務質量，也有利于持續(xù)提 升HR的管理水平，HR從業(yè)者的發(fā)展通道，也可以在管理領域和專業(yè)研發(fā)領域做選擇。華為公司就是平衡架構模式的踐行者：其HR部門包括人力資源管理委員會 （HumanResources Management Committee， HRMC）、HR 管理部和干部處（部）3 個職能機構，其中，HRMC扮演HR專家角色，主要從公司成長和戰(zhàn)略角度管理HR部門的決

5、策等；HR管理部是整個組織的 HR共享服務中心，負責細化 HR管理模塊，并支持 HR業(yè)務活動；干 部處則相當于HRBP，負責細化和執(zhí)行 HR管理部的制度。找到鑒別與培養(yǎng) HRBP勝任力的有效方法。鑒別 HRBP的勝任力，不能只立足于本部門或 自我評判，還要和企業(yè)戰(zhàn)略需要結合，并參考企業(yè)內部其他職能部門的評價，以提煉出最適合企業(yè)發(fā)展需求的 HRBP勝任力素質模型。對照模型的要素標準，培養(yǎng)出相應的HR管理人才，這也是轉型為 HRBP的基礎。因為招聘受過正規(guī) HR管理教育的人才，只能在一 定程度上確保HR部門具備基礎專業(yè)能力，系統(tǒng)的HR業(yè)務培訓，也只能緩解業(yè)務出身的HR管理人員在專業(yè)方面的壓力。轉型

6、為HRBP需要同時提升多項勝任力，也需要 HR管理部門充分理解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以及基于業(yè)務部門的需求制定相應的培養(yǎng)計劃。強化商業(yè)意識，增強業(yè)務知識。HRBP必須了解業(yè)務，而不只是精通 HR專業(yè)的內容。因此，日常管理工作中 HR管理部門必須轉變觀念，加強學習企業(yè)業(yè)務知識，提升商業(yè)意識。比如，在做員工離職率分析報告時，HR既要告訴老板本公司的情況，還要說出整個行業(yè)的狀況;做季度匯報時，HR也要能分析出企業(yè)所處的市場環(huán)境。這樣做不但能提高 HR建議或意見的說服力，也更容易得到業(yè)務部門認可。還有一種方式，是通過業(yè)務部門的項目提高， 比如讓HRBP跟著業(yè)務部門做項目，參與其項目的目標設計、運作流程、人員規(guī)

7、劃、整體 推進等。這會增加 HR在項目進程里與業(yè)務部門的交流機會，學會從業(yè)務部門出發(fā)提HR方面的建議，也為增長業(yè)務知識提供平臺。此外，鼓勵和支持 HR參與業(yè)務部門運營例會，并在 HR部門內部定期交流，也是有效途徑。這不僅能促進知識共享，通過交流心得、討論困惑相互學習、激發(fā)靈感，也有助于從業(yè)務部門角度討論、描述和完善提案，在業(yè)務部門內部推行HR的相關政策和措施。培養(yǎng)和提升業(yè)務流程管理能力 。培養(yǎng)HRBP的變革管理能力，以及增強商業(yè)知識，都有賴于企業(yè)的業(yè)務流程管理 (Bus in ess Process Ma nageme nt ，BPM)有效實施。BPM 是一套整 合企業(yè)各業(yè)務環(huán)節(jié)的全面管理模式，涵蓋了企業(yè)員工、設備、應用系統(tǒng)等內容的優(yōu)化組合，這種模式能讓企業(yè)跨應用、跨部門、跨合作伙伴和客戶運作，也越來越重視企業(yè)相關人員參 與?；跇I(yè)務流程的標準化和規(guī)范化，企業(yè)能避免由于流