豐田企業(yè)文化建設(shè)

1、豐田企業(yè)文化建設(shè)【篇一：淺談田的企業(yè)文化】寧波大學(xué)答題紙( 20 20 學(xué)年第學(xué)期)課號(hào)：課程名稱：改卷教師：學(xué)號(hào)：姓名：得 分：淺談豐田的企業(yè)文化【摘 要】 企業(yè)文化作為一個(gè)企業(yè)的核心靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，指引著企業(yè)向更進(jìn)步的方向發(fā)展。本論文通過對(duì)日本著名企業(yè)豐田公司企業(yè)文化：企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)綱領(lǐng)、經(jīng)營宗旨、人才理念五方面的分析、研究，探討其對(duì)中國企業(yè)發(fā)展運(yùn)作的借鑒作用。【關(guān)鍵詞】豐田；企業(yè)文化；企業(yè)核心價(jià)值觀；企業(yè)精神、企業(yè)綱領(lǐng)、經(jīng)營宗旨、人才理念一、引言豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，2008 年年產(chǎn)量已超越美國通用汽車公司，成為全球汽車年產(chǎn)量

2、第一的公司。那時(shí)，距離它成立才只有短短的75 年時(shí)間。究竟是什么原因?qū)е铝素S田汽車公司的發(fā)素發(fā)展？本論文主要從其內(nèi)部的企業(yè)文化和企業(yè)精神、企業(yè)綱領(lǐng)、經(jīng)營宗旨、人才理念，尤其是其企業(yè)文化的核心價(jià)值觀來簡(jiǎn)要分析，豐田是如何才擁有如今這般企業(yè)規(guī)模和巨大成就的。由此，本論文希望通過探討豐田公司的企業(yè)文化，揭示其成功對(duì)中國企業(yè)的借鑒作用。二、豐田公司的簡(jiǎn)介豐田汽車公司，簡(jiǎn)稱豐田(toyota )，是全球十大汽車公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933 年，創(chuàng)始人是豐田喜一郎。豐田于 2008 年初超過當(dāng)時(shí)世界最大的汽車公司，美國通用汽車公司，成為世界上最大的汽車生產(chǎn)廠商。可見豐田汽車公司的強(qiáng)大實(shí)力，

3、沒錯(cuò)，這一切都是在短短70 多年時(shí)間里創(chuàng)造出來的。那么豐田汽車公司能在如此短時(shí)間內(nèi)取得巨大成就的原因有哪些呢？世人給它下過很多結(jié)論，有人歸結(jié)為，這是豐田公司的豐田制造系統(tǒng)(toyotaproduct system )，還有人認(rèn)為豐田企業(yè)文化(toyota way )起到了很大作用。但我認(rèn)為，豐田之所以能取得如此大成就，關(guān)鍵是它有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)作精神指導(dǎo)，再輔之以實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)所得的各種生產(chǎn)方式，以完成企業(yè)文化所求，力求精益求精，不斷推陳出新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，杜絕各種浪費(fèi)等是其成功的根本原因。三、豐田企業(yè)文化從豐田紡織機(jī)公司的豐田佐吉以來，經(jīng)過豐田喜一郎、石田退三、豐田英二、奧田1 、豐田的企業(yè)愿景

4、碩等人的繼承和發(fā)展，豐田公司已形成了深厚的文化內(nèi)涵，其主要包含以下幾個(gè)方面：豐田以生產(chǎn)物品和技術(shù)個(gè)性為基礎(chǔ)，熱情地建設(shè)富裕的社會(huì)。其企業(yè)愿景可以從以下四個(gè)方面具體理解：以對(duì)地球友善的技術(shù)，拉動(dòng)地球的再生；生產(chǎn)安全、安心、舒適的汽車，建造汽車社會(huì)；在世界各地進(jìn)一步展示汽車的魅力，擴(kuò)大豐田迷的隊(duì)伍；作為世界的企業(yè)，爭(zhēng)取受到世界所有的人和地區(qū)的愛戴。2 、豐田的核心價(jià)值觀豐田的企業(yè)文化博大精深，涉及面廣泛，但猶以其核心價(jià)值觀為最，是每一代豐田掌門人都極力推崇并且傳播的，主要包含三個(gè)方面：（ 1 ） 杜絕浪費(fèi)“豐田生產(chǎn)方式”視所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值的活動(dòng)叫做浪費(fèi)。為了發(fā)現(xiàn)并杜絕浪費(fèi)，豐田公司

5、信封“毛巾干了還要擠”的徹底合理化精神。豐田公司自發(fā)展以來不斷開展“合理化 ”運(yùn)動(dòng)，杜絕各個(gè)環(huán)節(jié)各個(gè)方面的浪費(fèi)，節(jié)約成本，提高效率。例如為了杜絕浪費(fèi)，豐田公司內(nèi)部使用的信封都是舊信封，它們?cè)谟眠^的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的地址和姓名，重復(fù)使用，僅這一項(xiàng)每年就為豐田公司節(jié)約了近10 萬日元。豐田的企業(yè)文化精神就是通過一件件小事來呈現(xiàn)的。以致豐田的每一位員工，都把豐田當(dāng)做是自己的家，一個(gè)個(gè)嘔心瀝血地生產(chǎn)工作，珍惜公司的一分一毫的財(cái)產(chǎn)，千方百計(jì)地為公司節(jié)約時(shí)間和金錢。由于豐田公司的平均獎(jiǎng)金又都是和公司當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的，員工節(jié)約公司成本，杜絕浪費(fèi)，就是從一個(gè)方面來增加公司的生產(chǎn)效益，形成

6、一個(gè)良性循環(huán)。（ 2）保證質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)生存的命脈。早在豐田佐吉時(shí)代，豐田就樹立了 “ 一有問題，自動(dòng)停止”的理念，后來逐漸發(fā)展成了“要防止問題發(fā)生，要迅速解決問題”的高品質(zhì)觀。在1957 年 5 月，豐田在以低價(jià)促銷的方式拋售旗下“光環(huán)”汽車的時(shí)候，由于汽車本身暴露出了質(zhì)量上的問題，而導(dǎo)致“光環(huán)”汽車的徒有其名，并且在市場(chǎng)上，又被日產(chǎn) “青鳥 ”汽車打得體無完膚。豐田承認(rèn)之前在技術(shù)上把關(guān)有些不夠嚴(yán)格，為了挽回失敗，豐田決定在技術(shù)上苦下功夫。經(jīng)過5 年的改裝調(diào)試，到1962 年，豐田為了讓消費(fèi)者看到他們對(duì)于“光環(huán) ”汽車的改裝以及技術(shù)的革新，分別對(duì)其進(jìn)行了“海濱之虎”、 “空中飛車”、

7、“猛撞油桶”、 “懸崖滾落”等一系列特技影片里才會(huì)出現(xiàn)的汽車破壞性試驗(yàn)。最終，經(jīng)過長達(dá)一年的“質(zhì)量拷打”行動(dòng)，終于使“光環(huán) ”的銷售有了起色。1964 年 9 月，新 “光環(huán) ”開始銷售。到1965 年 4 月，只用了七八個(gè)月的時(shí)間，新“光環(huán) ”就壓倒了“青鳥 ”，在日本小型汽車市場(chǎng)上遙遙領(lǐng)先而位居首位。豐田在這個(gè)拋售“光環(huán) ”而暫時(shí)忘記了保證質(zhì)量這一傳統(tǒng)的事件里，及時(shí)地拾起了其質(zhì)量為先的核心價(jià)值觀，從此以后，豐田再也不敢輕易放松質(zhì)量問題，“高質(zhì)量 ”的理念，在豐田的企業(yè)理念中更加深入人心。（ 3）技術(shù)革新在豐田的總部，隨處可見掛在馬路上空的熒光大標(biāo)語：“好產(chǎn)品，好主意。 ”這個(gè)口號(hào)，代表著豐

8、田開發(fā)技術(shù)追求完美的傳統(tǒng)。這個(gè)傳統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)制度化為“動(dòng)腦筋創(chuàng)新”建議制度。即每個(gè)員工都可以積極地向上級(jí)提建議，并且有相應(yīng)的評(píng)分細(xì)則和獎(jiǎng)勵(lì)。豐田的建議制度是世界有名的。在1976 年，全年員工建議總數(shù)為463423 件，當(dāng)時(shí)職工總數(shù)為44000 人，也就是說，平均每人提出的建議就有10 條之多。除去節(jié)假日，算起來每天就有2000 條建議。其中，一共被采納的建議為386275 件，采納率高達(dá)83%。被采納的建議，一項(xiàng)給500 日元到 100000 日元不等的獎(jiǎng)金。一年光是獎(jiǎng)勵(lì)建議，豐田就要支出 4 億多日元。所有的建議主要都是通過技術(shù)上的革新，以達(dá)到節(jié)省一切支出成本為主要目的。其中，工廠車身部的鈴

9、木勝康提出了改進(jìn)座位下面的彈簧以是車座不發(fā)出聲音的建議，結(jié)果這個(gè)建議直接導(dǎo)致每個(gè)月節(jié)約豐田 240 萬日元。其他的建議不勝枚舉。這個(gè)制度極大地調(diào)動(dòng)了員工的科學(xué)發(fā)明精神。員工在這個(gè)制度中，找到了創(chuàng)新的樂趣。當(dāng)自己的建議被采納，員工就會(huì)感到無比的滿足。因此，在整個(gè)集體中也洋溢著創(chuàng)新和動(dòng)腦筋的欲望和沖動(dòng)。這就是豐田企業(yè)文化中技術(shù)的革新這一核心價(jià)值觀所帶來的效果。3 、豐田綱領(lǐng)管理哲學(xué)：事業(yè)在于人；上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國家；潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時(shí)刻站在時(shí)代潮流的最前端；切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)?。话l(fā)揚(yáng)友愛精神，以公司為家，相親相愛；尊崇神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。4 、

10、經(jīng)營宗旨創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會(huì)； 以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車；對(duì)顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝；下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)；杜絕不必要的多余；重視員工的思想工作；當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如何處理，而不是開掉負(fù)有責(zé)任的人。5 、豐田精神6 1 ） “鄉(xiāng)巴佬 ”精神豐田有著純粹、勤奮、執(zhí)著、認(rèn)真、不怕苦、不怕累、肯學(xué)習(xí)的“鄉(xiāng)巴佬 ”精神。一代又一代的豐田人都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：他們積極向上，不惜體力，不辭辛苦，做事認(rèn)真而又勤奮好學(xué)?！班l(xiāng)巴佬 ”精神是值得自豪的豐田精神的結(jié)晶。7 2）頑強(qiáng)不屈的斗志翻開豐田汽車公司的歷史來看，就可知道，這是一部坎坷心酸的創(chuàng)業(yè)歷史，其中

11、也包含過豐田喜一郎等主要領(lǐng)導(dǎo)人在第一次勞資協(xié)議談判中下課等，正是這樣一部辛酸史，才造就了如今的一大汽車王國，正是在這部辛酸史中培養(yǎng)出來的頑強(qiáng)不屈的斗志，使得豐田在遇到任何艱難險(xiǎn)阻的時(shí)候，都不會(huì)隨意放棄前行的腳步，始終在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的道路上努力奔波。8 3）自力更生臨危受命的總經(jīng)理有“豐田大總管”之稱的石田退三曾今說過：“作為一位實(shí)業(yè)家，我的信念是：自己的城堡要靠自己來守衛(wèi)?！彼€說過：“工作是為了自己。勝負(fù)是自己的事。如果摻入了別人的同情，那便不是真正的勝負(fù)?！边@就是豐田的信念，豐田的精神。9 4）團(tuán)結(jié)一致在這里，豐田的精神里面體現(xiàn)了“人 ”的重要性。豐田精神認(rèn)為，事業(yè)不是一個(gè)人所能辦成

12、的事；“人和 ”比什么都重要；事業(yè)成敗取決于人；任何事要取得重要的發(fā)展，首先必須抓“培養(yǎng)人 ”這個(gè)根本；努力培養(yǎng)能夠理解豐田思維方式并將其付諸實(shí)踐的經(jīng)營人才，在豐田本社的管理體系中大膽啟用這些人才。強(qiáng)調(diào)了所有豐田人必須緊密團(tuán)結(jié)，合作創(chuàng)新。10 、豐田人才理念人才培養(yǎng)是公司使命，價(jià)值觀教育是核心。一個(gè)企業(yè)文化的形成，在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合。只有這樣才能使抽象的企業(yè)文化得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成企業(yè)內(nèi)外廣泛的企業(yè)文化，從而真正樹立其企業(yè)的外部形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。企業(yè)管理界普遍認(rèn)為，豐田成功經(jīng)驗(yàn)就是：集聚人才，善用人才，重視職工素質(zhì)的培

13、養(yǎng)，樹立良好的公司形象。因此，對(duì)于豐田來說，人才管理的目的是早就接受豐田價(jià)值觀的“豐田人 ”，為此，豐田的人才管理始終都貫徹這個(gè)理念。四、結(jié)語豐田企業(yè)文化是一場(chǎng)意識(shí)革命，有不同階段的認(rèn)識(shí)：全面的精益化生產(chǎn)；全面徹底的問題意識(shí)和改善、標(biāo)準(zhǔn)化。70 年，說長不長，說短也不短。70 年的時(shí)間能把一家企業(yè)從無到有，并形成1800 多億美元的市值，確實(shí)是一個(gè)壯舉。我認(rèn)為，真正使得一個(gè)企業(yè)能長久不衰，并且還能持續(xù)高速發(fā)展的內(nèi)在的東西，離不開深厚的優(yōu)秀的企業(yè)文化，離不開智慧的持久的企業(yè)精神，離不開造人。豐田在一步一步成長中，找到了適合自身發(fā)展的道路，陪養(yǎng)而成的獨(dú)特而深厚的企業(yè)文化，擁有了屬于自己的經(jīng)營方式、

14、管理手段，開發(fā)了屬于自己的領(lǐng)先科技，而這些正是值得中國企業(yè)研究借鑒，從中尋找適合自身發(fā)展的道路。在如今，因?yàn)槿丝诒姸啵瑒趧?dòng)力資源豐富，而被稱為“世界工廠”，到處充斥著“中國制造”時(shí)代，我們迫切地想要聽到“中國創(chuàng)造”的聲音，而豐田的輝煌的成功經(jīng)驗(yàn)，無疑值得中國企業(yè)探討及總結(jié)。參考文獻(xiàn)：1 谷重慶 . 豐田 : 精益求精m. 北京 :中國人民大學(xué)出版社, 2004.2 石田退三. 豐田智慧m. 張鷗;王曉萃;呂文輝, 譯 . 北京:電子工業(yè)出版社 , 2005.3 金光 . 日本企業(yè)文化的剖析及借鑒意義j. 汽車科技,2011,(2).4 吳樹廷 . 豐田企業(yè)文化及其對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的啟示j. 石油

15、教育 ,2008,(6).5 吾喜雜志：現(xiàn)代日本經(jīng)濟(jì)【篇二：詳解豐田企業(yè)文化】管理哲學(xué)：事業(yè)在于人；上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國家；潛心研究與創(chuàng)造，不斷開拓，時(shí)刻站在時(shí)代湖流的最前端；切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)?。话l(fā)揚(yáng)友愛精神，以公司為家，相親相愛；尊祟神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活。該綱領(lǐng)體現(xiàn)了豐田公司的目標(biāo)、信念、追求、哲學(xué)和價(jià)值觀的總和，體現(xiàn)了豐田精神。幾十年來，豐田公司一直是在該綱領(lǐng)的指導(dǎo)下從事企業(yè)活動(dòng)的。這樣的企業(yè)精神已經(jīng)牢固地樹立在每個(gè)豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統(tǒng)一的價(jià)值觀、共同的生活信念和一致的人生目標(biāo)。正是在這種企業(yè)精神的激勵(lì)下，豐田人忠于職守、拼命工作，

16、不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)卒，創(chuàng)造出了驚人的成績。經(jīng)營宗旨“通過生產(chǎn)汽車而為建立福有的社會(huì)做貢獻(xiàn)”，向日本國內(nèi)以及包括中國在內(nèi)的世界上很多國家和地區(qū)的用戶提供了使他們滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 豐田汽車。創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會(huì)以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車對(duì)顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝。下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)。杜絕不必要的多余。重視員工的思想工作當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如何處理，而不是開掉負(fù)有責(zé)任的人。經(jīng)營理念對(duì)客戶-客戶至上、服務(wù)至上；對(duì)員工-以人為本；對(duì)生產(chǎn)-以精簡(jiǎn)為手段，追求低成本；對(duì)產(chǎn)品-以零缺陷為最終目標(biāo)，追求高質(zhì)量。植根于當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)活動(dòng)，為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展做貢獻(xiàn)。

17、以開展業(yè)務(wù)關(guān)系為根本，互相致力于研究創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的發(fā)展和共存共榮。企業(yè)原則讓汽車與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國際社會(huì)“協(xié)調(diào)發(fā)展”讓個(gè)人與社會(huì)共同進(jìn)步。生產(chǎn)文化 豐田生產(chǎn)方式編輯本段豐田生產(chǎn)方式(tps) 是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以推時(shí)化(jit， just-in_time) 和自動(dòng)化為支住，以改善活動(dòng)為基礎(chǔ)。1 、變 終點(diǎn) ”為 “起點(diǎn) ”的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)“準(zhǔn)時(shí)制 ”被認(rèn)為是豐田方式的這兩大支柱之一。準(zhǔn)時(shí)制，就是將需要的工件，在需要的時(shí)間，按需要的數(shù)量供給各工序。傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式一般都是前道工序完成后把產(chǎn)品送到后道工序去，結(jié)果是前

18、道工序不知道后道工序何時(shí)需要多少零部件，很容易造成產(chǎn)品過量生產(chǎn)，使后道工序成為中間倉庫的結(jié)果。為了達(dá)到“準(zhǔn)時(shí) ”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時(shí)候到前道工序領(lǐng)取所需數(shù)量的零部件的方法。因?yàn)樽詈笠坏拦ば蚴强傃b配線，只要給總裝配線下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，指出所需的車種、需要的數(shù)量、需要的時(shí)間，裝配線則可以按計(jì)劃到前道工序領(lǐng)取各種零部件。這樣就使制造工序從后到前倒過來進(jìn)行，直到原材料供應(yīng)部門都連鎖地、同步地銜接起來，從而滿足恰好準(zhǔn)時(shí)的要求，并且能將管理工時(shí)減少到最低限度。而“流程卡 ” 則充當(dāng)了巡視各道工序、控制流程、限制制造過剩、保證均衡生產(chǎn)的工具。2、帶“人 ”旁的自動(dòng)化按照大野的觀點(diǎn)，所謂包括人的因

19、素的“自動(dòng) ”，就是不用人就可以對(duì)機(jī)器進(jìn)行監(jiān)視，在出現(xiàn)異常時(shí)，機(jī)器能夠判斷和停車，而一般人說的 “自動(dòng) ”僅僅是指機(jī)器自己動(dòng)作。那種僅僅會(huì)自己動(dòng)作的機(jī)器，非但不能減少人員，車間里每臺(tái)自動(dòng)化機(jī)器前反倒要設(shè)一個(gè)監(jiān)視人員，這和手動(dòng)沒有什么兩樣。所以，自動(dòng)化的第一步并不是使機(jī)器自動(dòng)進(jìn)行加工，而更重要的是，當(dāng)發(fā)生異常情況時(shí)，機(jī)器能夠感覺到并能自動(dòng)停車。為此，無論是新老機(jī)器，豐田公司都要裝上自動(dòng)停車裝置，諸如定位停車、全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、質(zhì)量保險(xiǎn)裝置。安全裝置等，努力使機(jī)器具有人的智能。這種想法，也擴(kuò)大到裝配線工人的操作上。不論是人、機(jī)器或生產(chǎn)線，如果發(fā)生異常能立即停止運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。在豐田方式中都被稱為“自動(dòng)化

20、”。操作人員自動(dòng)化的“自 ”，是自身的“自 ”，自己感到“這不行 ” 、 “不合格 ”時(shí)，就可以馬上使生產(chǎn)線停車。他們認(rèn)為，由于生產(chǎn)線停車，問題才清楚地暴露出來；一個(gè)個(gè)問題得到解決，才能建立效率高的、不再停車的生產(chǎn)線。更為可貴的是，它為我們提供了一種人與設(shè)備的關(guān)系的思想：正好完成需要的生產(chǎn)量；手式操作和機(jī)械操作分離，不承認(rèn)監(jiān)測(cè)作業(yè)；使人發(fā)揮百分之百的能力，即使機(jī)器閑置也無妨。3、一 “卡 ”了然的看板生產(chǎn)有人把豐田生產(chǎn)方式簡(jiǎn)單地歸結(jié)為“卡片制 ”（日語為“看板 ”），認(rèn)為只要運(yùn)用“看板 ”就可以了，這是極為膚淺的。專家指出，豐田公司在經(jīng)營上取得的成，豐田生產(chǎn)方式本身的貢獻(xiàn)占90，而“卡片制的作

21、用不過只占10。豐田生產(chǎn)方式是一套系統(tǒng)完整的生產(chǎn)管理方法，而 “卡片制 ”只不過是一種工具，脫離這一體系，“卡片 ”就失去意義。這種工具的作用有二：一是傳遞作業(yè)的指令。以片的方式表明“生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、用什么方法生產(chǎn)，如何搬運(yùn)”，而傳統(tǒng)的作法是由企業(yè)的計(jì)劃部門把上述情況制成生產(chǎn)計(jì)劃表、運(yùn)輸計(jì)劃表、生產(chǎn)傳票等書面材料發(fā)給現(xiàn)場(chǎng)，很難做到“恰好準(zhǔn)時(shí)”。并且，各種表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡 ”，車間里、生產(chǎn)線上誰都可以看到，制造產(chǎn)品的限量、時(shí)間、方法、程序以及搬運(yùn)的限量、時(shí)間、目的地至放場(chǎng)所等情況一目了然。二是作為“目視管理 ” 的工具?！傲鞒炭?”是同實(shí)物一起流動(dòng)的，所以一

22、見卡就可以判斷制造的先后順序和緊要程度，以及各工序貫徹“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的情況。從而達(dá)到不生產(chǎn)多余產(chǎn)品、明確生產(chǎn)的優(yōu)先順序的目的；所以，這種 “ 流程卡 ”被稱為是豐田生產(chǎn)線的神經(jīng)。對(duì)“流程卡 ”的使用規(guī)則、傳遞方式，豐田也有詳細(xì)的規(guī)定。4 、精細(xì)生產(chǎn)方式造就今天豐田精細(xì)生產(chǎn)方式的最初源起，據(jù)說要上溯到二戰(zhàn)后當(dāng)時(shí)豐田自動(dòng)織布工業(yè)社長豐田喜一郎對(duì)部下大野耐一關(guān)于“三年趕上美國 ” 的要求。據(jù)說，當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)效率只有美國的1 8，而核心的原因被認(rèn)為是日本人在生產(chǎn)過程中做了很多無用功。最后，這樣的判斷成了豐田后來形成精細(xì)生產(chǎn)體制的出發(fā)點(diǎn)，其基本的思想就是徹底消除無用功。這種思想外化成為兩大支柱體系：“即

23、時(shí)到位系統(tǒng)” 、 “智能自動(dòng)化”。所謂 “即時(shí)到位系統(tǒng)”就是指在以流水作業(yè)方式進(jìn)行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時(shí)候自動(dòng)達(dá)到流水線上的結(jié)構(gòu)，就是必要的時(shí)候提供必要數(shù)量的必要物品的供給系統(tǒng)?！爸悄茏詣?dòng)化”則是讓生產(chǎn)機(jī)械具有人的某些智慧。我們知道有時(shí)候自動(dòng)化機(jī)械因?yàn)槌霈F(xiàn)一些異?；蚬收暇蜁?huì)生產(chǎn)出品質(zhì)不良的產(chǎn)品，并且在很短時(shí)間內(nèi)，這些不良品質(zhì)商品就會(huì)堆積如山。所以豐田非常重視智能自動(dòng)化并采用了具有智能的自動(dòng)機(jī)械也就是帶有自動(dòng)停止裝置的機(jī)械。而在人工生產(chǎn)線上一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，操作者也可按停止按紐來停止生產(chǎn)線。這個(gè)為了超過美國人的生產(chǎn)而誕生的生產(chǎn)系統(tǒng)在近40 年后又被引進(jìn)到美國，并且創(chuàng)造了讓人

24、驚訝的結(jié)果。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)被豐田與通用合資的新聯(lián)合汽車制造公司（NUMMI）在 1984年引進(jìn)，而豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)使這個(gè)本來是利用繼承原有工廠設(shè)備和人員的基礎(chǔ)上建立的工廠比原來的工廠效率提高了2 倍以上。根據(jù)當(dāng)時(shí)項(xiàng)目的一位負(fù)責(zé)人回憶，導(dǎo)入這套生產(chǎn)方式的時(shí)候也遭遇了文化上的沖突：在豐田的生產(chǎn)方式里，一旦發(fā)現(xiàn)故障、問題，就馬上停下生產(chǎn)線，但是在美國的生產(chǎn)觀念里，如果生產(chǎn)線一停，責(zé)任人就要受到處罰，很害怕生產(chǎn)線停下來。但豐田的認(rèn)識(shí)是如果不把生產(chǎn)線停下來的話，就會(huì)出現(xiàn)成堆的劣質(zhì)品。豐田花了2 年的時(shí)間化解了這種沖突，而一種“最先聽取壞消息”的制度也被固定了下來。“管理異?，F(xiàn)象”是這種生產(chǎn)方式進(jìn)一步的注釋。

25、豐田總是做好準(zhǔn)備等待異常情況的出現(xiàn)，這樣才能調(diào)查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個(gè)過程循環(huán)往復(fù)可以促使生產(chǎn)線的性能不斷提高。豐田企業(yè)文化與人力資源管理編輯本段豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年代未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000 人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國財(cái)富雜志1999 年全球500 強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤二十七點(diǎn)八六億美元

26、，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積集人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的的培養(yǎng)，樹立良好的公司內(nèi)部形象。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。豐田公司的人力資源管理中非常重視企業(yè)教育。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育，取得了很大的成果。較高的教育水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證實(shí)。豐田公司對(duì)新參加公司工作的人員，有計(jì)劃地實(shí)施企業(yè)教育，把他們培養(yǎng)成為具有獨(dú)立工作本領(lǐng)的人。這種企業(yè)教育，可以使受教育者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的

27、教育，從而培養(yǎng)出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教育的范圍不僅僅限于職業(yè)教育，而且還進(jìn)一步深入到個(gè)人生活領(lǐng)域。教育的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對(duì)這樣的教育毫無厭煩之意，這種普遍性的教育，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教育是用哲學(xué)的思想貫穿起來并付之實(shí)踐的。有人問“豐田人事管理和文化教育的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教育的實(shí)質(zhì)是，通過教育把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來。 ”豐田教育的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。非正式教育，在豐田叫作“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教育模式，這種教育就是前述的關(guān)于人的思想意

28、識(shí)的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為積極地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)造出一系列精神教育的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。其方法多種多樣，把一般單純由“福利保健”部門處理的事情，作為“培養(yǎng)人才 ”的基礎(chǔ)而納入到職工日常生活之中。非正式的各種活動(dòng)有以下幾方面：公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。個(gè)人接觸（pt）運(yùn)動(dòng)。其中的 公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參加者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體

29、聚會(huì)。通過參加這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有了互相談心的機(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)向不同職務(wù)的會(huì)員相互交流的場(chǎng)所。另外，還采用“故鄉(xiāng)通信”的做法。班組長每月輪流給新職工的家寄信。進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者一直在思考

30、的問題。這個(gè)問題不是單純的福利保健活動(dòng)，而且要作為企業(yè)長遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問題對(duì)待，他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。1970 年以后，20 歲以下的職工占到50% 。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望的變化層出不窮。為這些人創(chuàng)造出一個(gè)使他們滿足而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不容易的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行積極的努力，繼續(xù)創(chuàng)造能培養(yǎng)“生存的意義和干勁”的土壤。從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡(jiǎn)單。它可以用公司印在3x5 英寸見方的卡片上的那種口號(hào)式的語句來解釋，最大限度地流動(dòng)、消滅浪費(fèi)、尊重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗

31、、流淚。 “豐田的真正力量在于它的學(xué)習(xí)能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這正是豐田生機(jī)勃勃的企業(yè)文化的源泉?！?豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)造了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)造了豐田公司的工業(yè)奇跡。人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國企業(yè)有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好 ”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。具體

32、的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面出發(fā)：首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。這要求企業(yè)在招聘過程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要改變以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈

33、活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽 等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛 移默化地影響員工的行為。再次，企業(yè)文化的要求要溶入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在 評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但 對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體 量化的描述，使考核評(píng)價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深 化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注 入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過 各種行為規(guī)范來進(jìn)行，通過對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè) 價(jià)值觀的目的。最后，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)

34、合，只有達(dá)到上 下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人 力資源管理不但要處理技術(shù)型工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有 的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，如此才能形成公司人 力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。【篇三：豐田企業(yè)文化的剖析及借鑒意義】定義： tps 是豐田人基于顧客至上理念而構(gòu)筑的豐田生產(chǎn)的最根本理念 目標(biāo)：通過徹底消除浪費(fèi)以實(shí)現(xiàn)“高品質(zhì)、交貨期短、成本低”tps 的兩大支柱1自勘化注解：在所需時(shí)間內(nèi)按照所需的數(shù)量注解：質(zhì)量體現(xiàn)于全部工序 二人字旁的自勘化生產(chǎn)所需產(chǎn)品=準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（just in time ） 準(zhǔn)時(shí)

35、生產(chǎn)筆者對(duì)自勘化的認(rèn)識(shí)：賦予機(jī)器人的智慧（帶發(fā)現(xiàn)異常自動(dòng)停止裝置的機(jī)器）3 和賦予人機(jī)器的標(biāo)準(zhǔn)化能力（工作流程設(shè)計(jì)、作業(yè)人員的工作條件和jit 的恰當(dāng)、易懂的指令等，使工作簡(jiǎn)單化，加上標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書、培訓(xùn)、激勵(lì)等一系列活動(dòng)，使作業(yè)過程全面徹底標(biāo)準(zhǔn)化），最終以企業(yè)文化為基礎(chǔ)構(gòu)筑了自勘化的企業(yè)體質(zhì)。1.2 豐田之道（或稱：豐田魂）當(dāng)時(shí)為了培育美國現(xiàn)地管理者的需要，從1991 年起用了10 年時(shí)間于 2001 年 4 月豐田社長張富士夫簽批豐田之道（the toyota way2001 ），其凝結(jié)了豐田成立67 年以來的結(jié)晶，內(nèi)容見表2。表 2 豐田之道的兩大支柱智慧與改善挑戰(zhàn) 追求夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，樹立理想

36、，鼓足勇氣和創(chuàng)造力去挑戰(zhàn)改善 與時(shí)俱進(jìn)，追求革新，堅(jiān)持不懈地改善現(xiàn)地現(xiàn)物通過現(xiàn)地現(xiàn)物，看清事物本質(zhì)，迅速達(dá)成共識(shí)，早作決斷，并全力付諸實(shí)踐以人為本尊重尊重他人，誠懇地相互理團(tuán)隊(duì)合作培養(yǎng)人才，集合眾人解，各盡其責(zé)的力量豐田之道的表述高度概括，了解豐田發(fā)展史的資深人士有著深刻的理解和透徹的認(rèn)識(shí)，但站在新人的立場(chǎng)缺乏指導(dǎo)性。1.3 豐田工作方法2005 年 1 月張富士夫簽批豐田工作方法（toyota businesspractices ，簡(jiǎn)稱 tbp ）。 tbp 是實(shí)踐豐田之道的具體工作方法，是豐田全球共通的解決問題的方法，是全球各事業(yè)體、銷售、管理、生產(chǎn)、研發(fā)各部門，下至一般管理人員上至總經(jīng)理

37、共通的語言。tbp 要付諸實(shí)踐，在實(shí)際工作中不斷去理解和體驗(yàn)。1.3.1 豐田的問題及問題意識(shí)豐田對(duì)問題的定義為：理想狀態(tài)現(xiàn)狀=差距=問題（見圖1 ）。問題又分為“發(fā)生型問題”和 “設(shè)定型問題”二種（見圖2）。前者是已經(jīng)明確了的理想狀態(tài)（已有明確的目標(biāo)值）和現(xiàn)狀之間的差距，后者希望通過設(shè)定更高的理想狀態(tài)（設(shè)定更高的目標(biāo)值），有意識(shí)地創(chuàng)造出來差距。2圖1 豐田對(duì)問題的定義圖 2 豐田的 2 種問題在豐田看來，要保持高度的問題意識(shí)，發(fā)現(xiàn)并及時(shí)解決一個(gè)個(gè)問題，使之標(biāo)準(zhǔn)化以徹底杜絕該問題的再次發(fā)生。對(duì)于別人提出問題不但不抵觸反而高興，遇到需要幾個(gè)部門（或幾個(gè)人）共同解決的問題，不去指責(zé)其他部門（或人）

38、而是立足于自我檢討，越是自我檢討得徹底越是容易激發(fā)其他部門也自我檢討，這樣才不會(huì)互相指責(zé)，有利于解決問題。tps 的創(chuàng)始人大野耐一說：“沒有問題才是最大的問題 ”。1.3.2 tbp 的核心內(nèi)容及技能圖 3tbp 的 8 步驟、基本意識(shí)和主要技能整個(gè)8步驟是一個(gè)完整的pdca循環(huán)，前5步驟都屬于p,后3步驟分別是d、 c、 a。 為了強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化改善成果，筆者對(duì)常見的pdca循環(huán)改善圖略做修正（見圖4）。3圖 4pdca 循環(huán)改善示意豐田對(duì)于pdca 的應(yīng)用非常廣泛，其中尤其強(qiáng)調(diào)包含5w2h 的計(jì)劃，大至投資企業(yè)的設(shè)立，小至日生產(chǎn)計(jì)劃的每一項(xiàng)作業(yè)，都是基于周全的計(jì)劃才行動(dòng)，計(jì)劃與工時(shí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系見

39、圖5。圖 5pdca 計(jì)劃與工時(shí)對(duì)應(yīng)關(guān)系各級(jí)管理人員的重要職責(zé)是逐級(jí)分解和推進(jìn)公司方針/目標(biāo)及各項(xiàng)計(jì)劃，直到作業(yè)人員可以有效地實(shí)施，站在直接作業(yè)人員的立場(chǎng)作業(yè)指令和工作方法變得異常簡(jiǎn)單，甚至不需要做任何判斷，現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行才會(huì)有條不紊，質(zhì)量、成本等才會(huì)精益。1.3.3 tbp 教育及 a3 資料在豐田的管理者看來，不能給員工創(chuàng)造很好的教育機(jī)會(huì)是管理者失職，站在員工的立場(chǎng)是可憐的。全球的豐田事技職員工工作一年以后會(huì)接受2 天的 tbp 教育，結(jié)合工作在2 個(gè)月后做出a3 資料（ tbp要求統(tǒng)一使用a3 紙制作資料，故稱a3 資料）。其中少數(shù)的最優(yōu)秀者要面向總經(jīng)理發(fā)表并接受點(diǎn)評(píng)。將解決問題的8 步驟歸納

40、在1 張a3 紙上，對(duì)于任何工作，比起其實(shí)施計(jì)劃和結(jié)果，更為重視的是制定該計(jì)劃的理由，或?qū)е略摻Y(jié)果的原因。最重視明確問題、分解問題、把握真因的過程。a3 資料不僅僅是記錄計(jì)劃和結(jié)果，更能體現(xiàn)解決問題全過程，它是豐田交流工具的核心。在豐田使用一目了然的 a3 資料已經(jīng)成為一種常識(shí)。經(jīng)過 tbp 洗禮的員工，會(huì)不自覺地應(yīng)用其方法思考、解決問題。制作的資料即便不是用于tbp 發(fā)表也是一目了然的。從人才培養(yǎng)的角度考慮，事技職員工每年承擔(dān)1-2 項(xiàng)重點(diǎn)課題并制作a3 資料接受管理者點(diǎn)評(píng)，其成為員工能力評(píng)價(jià)的要件之一，能力評(píng)價(jià)是晉升的要件之一。隨著一個(gè)個(gè)課題的解決，公司和員工個(gè)人能力都得到了發(fā)展，其中優(yōu)秀的a3 資料也是培育后人不可多得的教材。數(shù)年后其中的佼佼者成長為管理者時(shí)，4再進(jìn)行 2 天以 tbp 為核心的管理者培訓(xùn)，使其成為tbp 的中堅(jiān)傳播者，在豐田看來企業(yè)的發(fā)展與管理者的能力和數(shù)量正相關(guān)。1.4 豐田的發(fā)展歷