集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、集團(tuán)2006年-2007年人力資源診斷改正報(bào)告 所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理。人力資源管理，就是企業(yè)管理的代名詞。-（美）德魯克。為政之要，惟在得人。凡是皆須務(wù)本，國(guó)以人為本。-李世民。2006年集團(tuán)提出了新口號(hào)：增效、節(jié)支、利潤(rùn)、速度、規(guī)模統(tǒng)一協(xié)調(diào)一致發(fā)展。天鵬集團(tuán)把人才和團(tuán)隊(duì)稱(chēng)為企業(yè)的第一資本，稱(chēng)為企業(yè)的第一資源。2006年集團(tuán)繼續(xù)人才隊(duì)伍建設(shè)、人力資本建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為頭等大事。在此背景下，集團(tuán)制定了2006年-2007年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告。一、 人力資源數(shù)據(jù)分析（以下數(shù)據(jù)以人力資源部登記為準(zhǔn)）人力資源數(shù)據(jù)分析，就是針對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的需要對(duì)內(nèi)部人才的質(zhì)量、數(shù)量及結(jié)構(gòu)進(jìn)行的定

2、性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所擁有的資源狀況及其利用和發(fā)揮效用的情況。其結(jié)果可應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、組織職能劃分和員工績(jī)效考核等許多方面。作為一項(xiàng)參考指標(biāo)，它可以更客觀(guān)地為組織機(jī)構(gòu)和工作崗位的設(shè)置以及人員編制確定提供依據(jù)，經(jīng)過(guò)人力資源部組織，集團(tuán)各管理中心經(jīng)營(yíng)實(shí)體等部門(mén)的共同參與參與，共同完成了對(duì)集團(tuán)整體的人力資源數(shù)據(jù)分析。截至2006年10月1日，集團(tuán)職員總量為288人（不含實(shí)體沙湖景區(qū)及酒店）物業(yè)67人，鵬瑞地產(chǎn)33人，西部春天93人（北京公司8人，活動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)部5人），宣傳中心12人，天翼房產(chǎn)4人，寶力豪29人，娛樂(lè)公司70人，行政辦公室17人，人力資源部7人，財(cái)務(wù)中心12人。 與去年

3、同期相比，集團(tuán)職員總量增長(zhǎng)約34%。因此，科學(xué)的進(jìn)行人力資源規(guī)劃勢(shì)在必行。1、集團(tuán)范圍內(nèi)的人力資源數(shù)據(jù)分析針對(duì)集團(tuán)原有人力資源盤(pán)點(diǎn)，具有以下特點(diǎn)：（一） 普遍年輕，急需培養(yǎng)按照年齡分布，集團(tuán)職員288人中，25歲以下職員107人，占37 %；26-30歲職員56人，占19.4%；31-35歲職員26人，占9%；36-40歲職員15人，占5%；41-45歲職員8人，占2.7%；46-50歲職員5人，占1.7%；51歲以上12人，占4.1%。從以上數(shù)據(jù)得出，集團(tuán)人力資源25歲以下占37，在這個(gè)年齡階段，我么要重點(diǎn)進(jìn)行次階段人員的隊(duì)伍建設(shè)，同時(shí)在要把握好這個(gè)年齡階段的人員招聘工作，做好有目的性的崗位

4、招聘，按照人才成長(zhǎng)的規(guī)律，26歲-30為人生的平衡期，工作經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨練，有了初步的工作經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)周期內(nèi)的員工在任何的工作崗位上都能創(chuàng)造業(yè)績(jī)，但是也有很大的一部分就是容易造成員工的流失，在這個(gè)階段回出現(xiàn)人生的大事結(jié)婚，有了家庭的負(fù)擔(dān)，所以員工的工作不僅是為了生活，而且也是家庭的經(jīng)濟(jì)來(lái)源之一，根據(jù)以上所說(shuō)的集團(tuán)一定要做好這個(gè)階段員工的薪資制度尤為重要。31歲35歲是人生的工作的穩(wěn)定期有著較好的工作能力，一般3638歲達(dá)到人一生的創(chuàng)造峰值，這個(gè)階段的員工面臨著生活的幾個(gè)壓迫，還房款、車(chē)貸、子女上學(xué)這些都是影響人員工作的原因，所以集團(tuán)要根據(jù)企業(yè)具體的情況，重點(diǎn)保護(hù)好這兩個(gè)階段的員工保護(hù)，根據(jù)員

5、工做出貢獻(xiàn)和個(gè)人能力作出合適的職務(wù)體系，提供強(qiáng)有力的薪資競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)人力資源表現(xiàn)為普遍年輕，因此，做好25-35歲期間職員的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與管理，為他們提供基于內(nèi)職業(yè)生涯的培訓(xùn)以及基于外職業(yè)生涯的實(shí)踐空間，將有助于他們的成長(zhǎng)，也是集團(tuán)人力資源管理的重要工作。（二） 管理層力量有待進(jìn)一步充實(shí)按照職位分布，集團(tuán)職員288人中，總經(jīng)理（總監(jiān)）及以上級(jí)職員13人占 4.5，副總經(jīng)理（副總監(jiān)）級(jí)職員1人，占0.02%；經(jīng)理級(jí)職員13人， 占4.5%；普通職員271人，占90%。集團(tuán)總經(jīng)理、總監(jiān)13人，工資總額為61400元/月，占工資總額的19.2，副總共計(jì)1人，工資總額3800元/月，占工資總額的1.

6、2，中層共計(jì)13人，工資總額23200元/月，占工資總額的7.3，普通員工271人，工資總額231140元/月，占工資總額的72.3。根據(jù)以上三個(gè)圖示，結(jié)合同等規(guī)模，同種行業(yè)的薪酬，集團(tuán)正確的薪酬體系應(yīng)是：集團(tuán)強(qiáng)調(diào)“二七一法則”，提出集團(tuán)核心層是企業(yè)的靈魂，是我們常說(shuō)的企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)層”和“管理層”，企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)層”和“管理層”就是指集團(tuán)董事長(zhǎng)、總監(jiān)和總經(jīng)理和副總經(jīng)理、經(jīng)理。人力資源盤(pán)點(diǎn)的結(jié)果顯示，集團(tuán)核心層占10，根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)管理2/8原則，基本維持在統(tǒng)一水平。但是，考慮到集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展的需要，以及人力資源總量的增長(zhǎng)，顯然，這個(gè)比例有些偏低，核心層力量還很不足，說(shuō)明集團(tuán)核心層力量的培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源

7、管理工作的重點(diǎn)，在2007年的工作中要可由內(nèi)部培養(yǎng)或外部發(fā)掘中間執(zhí)行層的人員，對(duì)外部發(fā)掘的人員要重點(diǎn)使之認(rèn)同企業(yè)的文化，通過(guò)傳、幫、帶的方式盡快融入企業(yè)的團(tuán)隊(duì)中。根據(jù)以上的三個(gè)圖表顯示，從整體水平上講，集團(tuán)的工資水平在同行業(yè)中處于中等水平，因此在分析的過(guò)程中，員工對(duì)此給予較客觀(guān)的肯定。但另一方面，我們又聽(tīng)到很多關(guān)于工作報(bào)酬方面的抱怨。究其原因，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一是公司沒(méi)有一套規(guī)范的工資報(bào)酬制度，加之員工流動(dòng)較多，工資的確定是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。 第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)的不合理，即工資的傾斜力度不夠，沒(méi)有向那些為公

8、司直接創(chuàng)造價(jià)值的人傾斜，內(nèi)部沒(méi)有充分地拉開(kāi)差距。主要表現(xiàn)是公司關(guān)鍵部門(mén)和關(guān)鍵崗位的工資相對(duì)偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均水平。 第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒(méi)有規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，存在著隨意性。 這些問(wèn)題之所以長(zhǎng)期存在，原因是公司沒(méi)有構(gòu)建其為員工所普遍認(rèn)同的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，具體表現(xiàn)為公司沒(méi)有建立一套規(guī)范的人事考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。已有的人事考核存在問(wèn)題是：一是考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性，沒(méi)有根據(jù)各部門(mén)的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置考核要素和考核指標(biāo)；二是考核重點(diǎn)不明顯，沒(méi)有把績(jī)效作為人事考核的重點(diǎn)；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結(jié)果沒(méi)有與報(bào)酬緊密結(jié)

9、合起來(lái)，人事考核對(duì)員工沒(méi)有激勵(lì)和制約作用。在集團(tuán)內(nèi)部可以對(duì)兩方面的人員不實(shí)行績(jī)效考核，月工資在800元以下的和一些流動(dòng)性比較平凡的崗位，工資在800元一下的如果在加上考核的話(huà)，會(huì)大大加強(qiáng)他的抵觸情緒，崗位流動(dòng)性頻繁可能是還沒(méi)有理解集團(tuán)要做考核的意思和用途就要離開(kāi)，所以這樣的作考核根本解決不了什么問(wèn)題，只能是添加其負(fù)面的影響，現(xiàn)階段集團(tuán)的考核制度遇到了一些問(wèn)題，其一老員工是推行考核的第一個(gè)阻力，其二是有些員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)不正確，以為考核就是降工資，其三就是工資不能正常發(fā)放影響了考核的順利開(kāi)展，解決這些問(wèn)題的根本就是加大員工對(duì)集團(tuán)的忠誠(chéng)度，重點(diǎn)做好老員工的和對(duì)考核認(rèn)識(shí)不正確人員的培訓(xùn)，再者就是轉(zhuǎn)移

10、這部分人員的注意力，使之在其他企業(yè)文化項(xiàng)目中發(fā)揮更大的作用。解決的方法：（一）建立公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系公司根據(jù)基本的價(jià)值評(píng)價(jià)理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對(duì)員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)與考核。以此為基礎(chǔ)，重建公司內(nèi)部的正義和公正，重建員工對(duì)公司的信任。 公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系必須以規(guī)范的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績(jī)效考核為重點(diǎn)。 通過(guò)績(jī)效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實(shí)到每一流程、每一部門(mén)和每一個(gè)人； 通過(guò)績(jī)效考核，為各部門(mén)和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績(jī)目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)； 通過(guò)績(jī)效考核，迫使各級(jí)管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵(lì)、

11、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級(jí)管理者的管理能力； 把績(jī)效考核結(jié)果，作為公司價(jià)值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報(bào)酬，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的良性循環(huán)。 （二）構(gòu)建公平合理的價(jià)值分配體系和激勵(lì)機(jī)制 公司應(yīng)在新的價(jià)值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長(zhǎng)與發(fā)展的工資報(bào)酬政策和收入報(bào)酬制度，規(guī)范工作報(bào)酬管理，構(gòu)筑有集團(tuán)特色的價(jià)值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。 效率優(yōu)先，兼顧公平，績(jī)效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報(bào)酬政策的基本原則。 工資報(bào)酬的確定，必須以績(jī)效考核為依據(jù)，在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，在公司內(nèi)部必須拉開(kāi)差距。工資報(bào)酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜

12、，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價(jià)值的員工傾斜，必須對(duì)員工所創(chuàng)造的業(yè)績(jī)以合理的回報(bào)。（三）知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理按照學(xué)歷分布，集團(tuán)職員288人中，具有雙學(xué)歷的職員2人，占0.6%；具有大學(xué)本科及以上學(xué)歷的職員35人，占12%；具有大學(xué)專(zhuān)科學(xué)歷的職員92人，占32%；中專(zhuān)學(xué)歷職員43人，占15%，具有高中及以下人員54人，占18.7。受教育程度是衡量企業(yè)人力資源文化素質(zhì)的主要指標(biāo)，反映了集團(tuán)人力資源的知識(shí)存量。此次人力資源盤(pán)點(diǎn)結(jié)果顯示，集團(tuán)大專(zhuān)及以下學(xué)歷職員占65%左右，對(duì)于集團(tuán)整體發(fā)展而言，文化素質(zhì)相對(duì)偏低。根據(jù)這種情況，集團(tuán)應(yīng)加大員工的培訓(xùn)力度，加強(qiáng)集團(tuán)員工的自我學(xué)習(xí)能力，提高員工的文化水平，同時(shí)，與200

13、5年結(jié)果相比，具有本科學(xué)歷的職員人員所占比例增長(zhǎng)了3%左右，考慮到集團(tuán)人力資源總量的增加，說(shuō)明集團(tuán)人力資源的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)正在優(yōu)化過(guò)程中。（四）職員的工系比較從職員的工系劃分來(lái)看，集團(tuán)從事技術(shù)崗位的職員25人，占8.7，從事職能崗位的職員22人，占7.6，從事財(cái)務(wù)崗位的職員13人，占4.3，從事業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)崗位的人員30人，占10.4。其他崗位198人，占68。（五） 職員的司齡較短從職員的司齡結(jié)構(gòu)分析，入職時(shí)間超過(guò)3年的職員19人，占6.6%；入職時(shí)間在1-3年的職員105人，占36.4%；入職時(shí)間在1年以下的職員111人，占38.5%。根據(jù)司齡結(jié)構(gòu)分析，司齡1年之下的職員占到38.5%，說(shuō)

14、明在集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展期，需要加強(qiáng)培訓(xùn)，增強(qiáng)新職員對(duì)集團(tuán)的了解，提高新職員對(duì)集團(tuán)企業(yè)文化的認(rèn)同度。一個(gè)突出的印象是，員工在集團(tuán)的任職年限普遍較短，一個(gè)司齡只有一年的員工自稱(chēng)是“老員工”，這與集團(tuán)已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差。與此現(xiàn)象相印照的是，員工反映在公司工作沒(méi)有安全感，公司離職員工太隨意。也有的人抱著在某“過(guò)渡”一下，打工意識(shí)是比較濃厚的。員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對(duì)公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個(gè)人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀取個(gè)人私利。結(jié)合公司實(shí)

15、況，入職時(shí)間在13年在36.4%，這一區(qū)間人員正處于新舊觀(guān)念交織、規(guī)范與習(xí)慣時(shí)段，有利于引入內(nèi)訓(xùn)與糾偏程序避免或減少惰性沉淀；從另一角度也反映出前面的分析，員工敬業(yè)精神和企業(yè)凝聚力較薄弱。解決方法：公司應(yīng)把人力資源隊(duì)伍的建設(shè)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘汰機(jī)制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時(shí)，努力穩(wěn)定員工隊(duì)伍，“盤(pán)活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個(gè)員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊(duì)伍，建立一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。 在穩(wěn)定員工隊(duì)伍的前提下，依靠制度的安排，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理，鼓舞和提高士氣，加強(qiáng)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)，提高凝聚力，培育具有某特色

16、的企業(yè)文化（六） 職員流失率處于行業(yè)平均水平，可進(jìn)一步提高職員的忠誠(chéng)度2006年1月2006年10月之間，集團(tuán)本部離職人數(shù)平均為每月13人，離職率為4.5%；企業(yè)正常的流動(dòng)率一般在6%左右，可以看到集團(tuán)職員流動(dòng)率處于行業(yè)平均水平，2O06年總?cè)肼毤s為100人，分月平均10人（截至到9月30日）分析一：離職人數(shù)按月分?jǐn)偙壤诤侠韰^(qū)間3%5%內(nèi)，應(yīng)屬合理，而進(jìn)出相差3人，說(shuō)明人力補(bǔ)員計(jì)劃與平衡有待完善。特別注意的是有些崗位人員流動(dòng)接近半數(shù)，反映在管理層有很大的關(guān)系，其重點(diǎn)工作應(yīng)首先管理人員的能力問(wèn)題。分析二：2005年內(nèi)員工總數(shù)約為190人，到調(diào)研期間(2006年9月份計(jì)算)在冊(cè)人數(shù)288人，凈增

17、加約為100人；即：190：28866%，即接近2/3新增員工。因此，從人力資源靜態(tài)角度，其配套管理文本（員工手冊(cè)、崗位操作技能、職責(zé)范圍）和培訓(xùn)尤為重要。（七）職員的晉升、輪崗機(jī)會(huì)較多但為形成制度與規(guī)定2006年，集團(tuán)戰(zhàn)略拓展和業(yè)務(wù)發(fā)展為職員提供了廣闊的外職業(yè)生涯實(shí)踐空間。從職員晉升的情況來(lái)看，集團(tuán)本部有2人得到晉升，占職員總數(shù)的12% ；經(jīng)營(yíng)實(shí)體寶力豪有2人得到晉升，營(yíng)部部門(mén)有3人得到晉升，占職員總數(shù)的2.4，集團(tuán)人力資源部共組織了4次競(jìng)聘會(huì)，為職員晉升提供了晉升通道，正在逐步形成人才梯隊(duì)。從職員輪崗的情況來(lái)看，集團(tuán)本部和各經(jīng)營(yíng)實(shí)體無(wú)一人輪崗，在2007年中人力資源部門(mén)要配合各管理中心及經(jīng)

18、營(yíng)實(shí)體做好職員輪崗的實(shí)踐空間。從集團(tuán)范圍內(nèi)看，戰(zhàn)略項(xiàng)目的拓展，為職員提供了晉升機(jī)會(huì)很多，輪崗實(shí)踐在以后的時(shí)間內(nèi)肯定也會(huì)有很多的機(jī)會(huì)。集團(tuán)本部作為矩陣式管理的中樞，應(yīng)該充分體現(xiàn)培養(yǎng)人才、輸出人才的作用，在業(yè)務(wù)拓展中發(fā)揮更大的作用。二、 集團(tuán)人力資源管理面臨的問(wèn)題1. 人力資源管理未達(dá)到戰(zhàn)略性高度戰(zhàn)略性人力資源就是全局性、系統(tǒng)性、長(zhǎng)期性的人力資源管理，具體說(shuō)，戰(zhàn)略性人力資源就是從人力資源管理的實(shí)際出發(fā)，正確處理企業(yè)全局與局部、短期與長(zhǎng)期的關(guān)系，并抓住主要矛盾制定相應(yīng)規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源管理。集團(tuán)人力資源管理工作80%的時(shí)間用于人力資源的基礎(chǔ)性工作，其著眼點(diǎn)在于短期、局部，

19、未從長(zhǎng)遠(yuǎn)、全局的方面來(lái)看待問(wèn)題、考慮問(wèn)題，不能強(qiáng)有力地支持集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的發(fā)展。人力資源部在2007年的工作中要重點(diǎn)做好現(xiàn)有人員的資源管理，使現(xiàn)有的管理水平更上一個(gè)臺(tái)階，2007年的主要工作可以分成四個(gè)方面進(jìn)行：（1） 準(zhǔn)備階段利用三個(gè)月的時(shí)間，做好現(xiàn)有人員的崗位分析工作，目的是為了建立一套更完善的薪酬體系，同時(shí)使之資源的最優(yōu)化配置。（2） 完善階段再利用三個(gè)月的時(shí)間，對(duì)現(xiàn)有規(guī)章制度以及規(guī)定等進(jìn)行補(bǔ)充，爭(zhēng)取最到每項(xiàng)工作都能做到有章可尋。（3） 提高階段根據(jù)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)備，加大對(duì)人力資源的管理，尋找一套適合集團(tuán)發(fā)展的人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。（4）重點(diǎn)工作階段本階段的主要工作就是做好職員的職

20、業(yè)生涯規(guī)劃，使之符合集團(tuán)的戰(zhàn)略性發(fā)展。2. 人力資源管理制度體系不健全國(guó)家以法立國(guó)，企業(yè)以制度為綱。人力資源管理制度體系是人力資源工作的基礎(chǔ)，人力資源工作的依據(jù)，是人力資源管理理念的載體。集團(tuán)人力資源管理幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作制度之間的聯(lián)系性和整合性還不完善，即集團(tuán)職務(wù)說(shuō)明書(shū)、集團(tuán)的職務(wù)職能評(píng)估制度、薪酬管理、績(jī)效管理與考核之間的聯(lián)系和相互關(guān)系還不緊密、完善，其中有職務(wù)職能評(píng)估系統(tǒng)沒(méi)有建立。同時(shí)有些經(jīng)營(yíng)實(shí)體人力資源工作既不執(zhí)行集團(tuán)的人力資源體系又不創(chuàng)建本集團(tuán)公司的人力資源體系，造成各集團(tuán)公司人力資源管理工作與集團(tuán)人力資源管理工作的脫節(jié)，形成人力資源管理工作的斷層。3. 人力吸納與培養(yǎng)不及時(shí)，人才高地建設(shè)

21、不到位二十一世紀(jì)是人才致勝的年代，人才決定了企業(yè)生存與死亡，構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展的核心能力。2006年集團(tuán)是一個(gè)戰(zhàn)略拓展年，集團(tuán)在保定、衡水、唐山、邢臺(tái)等地進(jìn)行了項(xiàng)目的拓展；隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)大，集團(tuán)對(duì)專(zhuān)業(yè)人才、技術(shù)人才、高級(jí)人才表現(xiàn)出前所未有的迫求需求，人才需求與人才儲(chǔ)備之間矛盾尤為突出。另外招聘渠道單一，人才培養(yǎng)機(jī)制不完善、接班人計(jì)劃不到位影響了人才隊(duì)伍的建設(shè)，加劇了人才需求與儲(chǔ)備間的矛盾。4. 人力資源規(guī)劃不科學(xué)人力資源規(guī)劃是一個(gè)預(yù)測(cè)與分析的過(guò)程，人力資源規(guī)劃包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等?！坝麆t立，不欲則廢”。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的重要職能。集團(tuán)處于動(dòng)成

22、長(zhǎng)之中，集團(tuán)各中心、各經(jīng)營(yíng)實(shí)體的組織結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)及人員編制方案制定周期屬于臨時(shí)性的制定，沒(méi)有系統(tǒng)性的相應(yīng)體系。5企業(yè)文化沒(méi)有行成一定的氛圍 企業(yè)文化的建立在任何行業(yè)都有著不可缺少的內(nèi)容，企業(yè)文化代表著一個(gè)企業(yè)特有的內(nèi)涵，集團(tuán)從開(kāi)始創(chuàng)建到現(xiàn)在，有著很多的文化沉淀，但這些的文化沒(méi)有行程一個(gè)概念，企業(yè)文化的表現(xiàn)力不足。6、集團(tuán)員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向沒(méi)有掌握 在集團(tuán)發(fā)展到一定的階段，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)沒(méi)有明確，以致有部分的員工處于工作盲目階段，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的負(fù)面想法，所以造成了現(xiàn)在員工的工作內(nèi)容不飽和。目前集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)沒(méi)有切實(shí)的灌輸給集團(tuán)的員工，行成了現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)在員工的腦海中成了一個(gè)未知數(shù)

23、，建議集團(tuán)建立一個(gè)集團(tuán)事務(wù)公開(kāi)欄，對(duì)集團(tuán)的各項(xiàng)工作重點(diǎn)或具體事務(wù)分配以公開(kāi)欄的形式張貼明示，或在集團(tuán)的內(nèi)刊上開(kāi)辟集團(tuán)事務(wù)專(zhuān)欄，使集團(tuán)的員工對(duì)集團(tuán)的事務(wù)一目了覽。7、管理與制度基礎(chǔ)建設(shè)薄弱目前扁平化管理，不能等同于企業(yè)規(guī)范化的管理模式，雖然在決策 “拍板”上體現(xiàn)決策者的權(quán)威，但分層次的放權(quán)，如何放權(quán)，未有實(shí)際的舉措。企業(yè)組織架構(gòu)停留于企業(yè)建制的初步階段，即職能管理制度雛形，上傳下達(dá)更多停留在口頭溝通上，文控中心如同虛設(shè)。在行政級(jí)別和資源管理中，未有明確的指引和調(diào)節(jié)方式，形成實(shí)際上的“無(wú)界”狀態(tài)，即存在不同職責(zé)的行政管理和待遇方式模糊。職能責(zé)任與崗位描述欠缺，因而出現(xiàn)責(zé)任不清，重復(fù)交叉管理，造成有形和無(wú)形損耗。 此問(wèn)題的解決不是一個(gè)建議可以解決的，關(guān)于這一點(diǎn)還請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)們具體的關(guān)注。8、人力資源管理功能欠缺由于職位指引和崗位描述不清，造成部門(mén)溝通與責(zé)任追究動(dòng)力不足，