工程分包模式淺談

1、工程分包模式淺談我國(guó)的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來 管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場(chǎng)開放性程度提高，國(guó)外建筑投 資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國(guó)際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系， 將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的

2、必然趨勢(shì)。（一）建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國(guó)外大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作， 項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易 于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。（二）我國(guó)建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)1、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來越小，分工更趨專

3、業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。 社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià) 值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體 現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。3、國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理

4、規(guī)范GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。（三）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員； 勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心 競(jìng)爭(zhēng)力。2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于

5、分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率 和禾I潤(rùn)率。3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源， 為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力， 加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，這樣其企業(yè)人力、 設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤(rùn)增加，從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少

6、，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗， 這些變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。（四）現(xiàn)階段我國(guó)分包管理常見問題及解決辦法1 、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施 和督促分包商改進(jìn)。2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施 工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施

7、工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍 進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。 以總包方的技術(shù)能力支持分包商。3、分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有 關(guān)各方及時(shí)溝通。4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行 合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證

8、。（五）對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的 依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針 對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商 會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程

9、 序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服 務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇， 建筑工程項(xiàng)目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對(duì)質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。這樣對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨 勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核 心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式， 利用更有效率的資源。 現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能 力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。總之：如何在項(xiàng)目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市

10、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。1項(xiàng)目的概念及特征、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)1項(xiàng)目的概念項(xiàng)目的定義有多種， 但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念來歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目的定義為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)， 包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！泵绹?guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) PMI給出的定義為：“項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力。”2我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn)2.1建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多,對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言， 其復(fù)雜性程度高。2.2建筑工程項(xiàng)目

11、復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。2.3建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確， 建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。2建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性1建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分

12、工更趨專業(yè)化，建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了， 奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快， 建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。以顧客為中心的市場(chǎng)需要， 促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。國(guó)家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善

13、，新的建筑也有資質(zhì)劃分， 已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說， 所面對(duì)的顧客要求具有良好的管理服 務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍 使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言

14、，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客， 對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化， 能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理 解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目的的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì) 依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。3分承包管理模式的探討1發(fā)包模式發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言， 按發(fā)包方層次的不同， 可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方

15、式。1.1公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。1.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。2合同管理（分包）合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：2.1總價(jià)合同也稱約定總價(jià)合同，一般是相當(dāng)規(guī)模者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。2.2單價(jià)合同，估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同的價(jià)格的發(fā)包方式。2.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)（酬金） 。這種合同

16、方式靈活 機(jī)動(dòng)，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵(lì)作用。項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃-合同范圍確定-詢價(jià)（招投標(biāo)）-合同談判-形成合同文件。（1）分包計(jì)劃由總包商擬出。（2）確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。(3)詢價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策的過程，詢價(jià)過程具有法律效力。(4)合同談判一般要對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行深入的討論和澄清：合同因合同范圍一般由總承包方擬訂，對(duì)總承包有利，分包商往往對(duì)合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。進(jìn)一步明確變更的處理程序和辦法、費(fèi)用：甲乙方責(zé)任和義務(wù)；違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價(jià)值的價(jià)格，分包商

17、也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)措施，而不用增加成本；風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)；爭(zhēng)端和仲裁。(5)形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括： 合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、 投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。3.3注意要點(diǎn)合同管理是個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：3.1不斷明確和深化合同范圍，項(xiàng)目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保按要求履行合同的要求，就體現(xiàn)在合同范

18、圍內(nèi)。3.2驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ) 3.3合同變更項(xiàng)目變更必須發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。3.4合同支付應(yīng)在合同簽訂時(shí)確定。3.5風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定，一般總包方在發(fā)包時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時(shí)，分包商往往將一些風(fēng)險(xiǎn)向總包轉(zhuǎn)移。3.6索賠、爭(zhēng)端和仲裁。4程序化管理建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會(huì)議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開竣工

19、文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理 程序、索賠程序等。4分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個(gè)方面的工作：1工作的特點(diǎn)質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級(jí)分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。柔性化實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項(xiàng)目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程， 但為了使過程保持合理性，必須貫徹質(zhì)量管理原則。2面臨挑戰(zhàn)總分包協(xié)

20、調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部行政關(guān)系不同。在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：對(duì)分包商的激勵(lì)：在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。采用巧妙的支付手段來激勵(lì)分包商工作。任務(wù)型工作需要施加高壓力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主工成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來。團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織正式或非正式的會(huì)議，盡可能的使分包商參加。 增加信息的開放度， 加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。授予分包商的權(quán)力

21、項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目的資源， 這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到的報(bào)酬。5實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施1分包商工程質(zhì)量不佳；分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。2由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。5總包商逃避自身義務(wù)，一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼