建筑工程管理畢業(yè)論文

1、摘 要工程成本管理是一項系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程，是衡量企業(yè)生產(chǎn)耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎(chǔ)；工程成本體現(xiàn)了企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭力、應(yīng)變能力和開拓能力的關(guān)鍵。加強工程成本管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑，是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要手段。企業(yè)要想在強手如林的競爭環(huán)境中立于不敗之地，實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標(biāo)， 就必須強化成本管理，以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。關(guān)鍵詞：工程管理 項目成本 成本管理 建筑施工目 錄摘 要.11前言.41.1 施工項目成本管理 .41.1.1 成本管理的概念 .42 成本管理的基本情況.52.1 公司工程項目成本管理的基本任務(wù).52

2、.2 公司工程項目成本管理的主要內(nèi)容.52.3 成本管理的基本要求.52.4 公司工程項目成本管理應(yīng)注意的問題.52.5 工程項目管理的特點.73 項目成本管理存在的問題.83.1 實質(zhì)性的錯誤.83.1.1 對成本管理不重視.83.1.2 管理人員的素質(zhì).83.1.3 材料管理不當(dāng)，浪費嚴(yán)重 .93.2 缺乏系統(tǒng)性的認識 .93.2.1 成本意識不強、認識錯誤.93.2.2 缺乏完善的體系機制.103.2.3 忽視成本的管理和控制.113.2.4 成本管理的基礎(chǔ)工作不扎實.124 建設(shè)工程結(jié)算審核的內(nèi)容和方法 .134.1 工程竣工結(jié)算審計的特點.134.2. 做好工程竣工結(jié)算審計實施工作.

3、134.3. 工程結(jié)算的內(nèi)容.144.4. 審核的方法.15DOCUMENT TITLE5 成本管理的有效措施 .185.1 全過程施行工程成本管理 .185.1.1 工程投標(biāo)階段的成本管理 .185.1.2 從質(zhì)量成本管理上要效益 .185.1.3 從工期成本控制上要效益 .195.2 建立和完善項目成本管理的各項體系 .205.2.1 建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的體制 .205.2.2 建立和完善組織機構(gòu) .225.2.3 建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制 .225.2.4 建立施工企業(yè)項目成本管理體系的必要性 .225.2.5 建立合理的施工企業(yè)項目成本管理體系的原則 .245.2

4、.6 加強項目計劃成本控制 .245.3 材料的成本控制.255.4 強化內(nèi)部控制，加強材料成本管理制度的日常評估和監(jiān)督.265.4.1 施工單位內(nèi)部控制.265.5 管理費用的管理 .27結(jié)論.29參考文獻.30致 謝.311 1 前言前言施工項目成本管理，是工程項目管理的三大目標(biāo)(成本、進度、質(zhì)量)之一，是依據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，對施工項目成本進行預(yù)測、計劃、核算、控制和分析，使企業(yè)以盡可能少的支出，完成盡可能好且盡可能多的工程，取得盡可能多效益。1.11.1 施工項目成本管理施工項目成本管理1.1.1 成本管理的概念在市場條件下，追求利潤最大化，提高經(jīng)濟效益是企業(yè)的主要目標(biāo)。要使施工企業(yè)在市場

5、競爭中處于有利地位，增加競爭力，并能夠打入國際建筑市場，除了靠工程質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)外，還要靠工程價格。在質(zhì)量保證的條件下，工程價格是競爭的重要手段，而成本的高低決定了工程價格變化的潛力。因此加強施工項目成本管理是建筑業(yè)企業(yè)提高工程項目經(jīng)營管理的最有效措施之一。為了對施工項目的成本進行有效控制，建筑施工企業(yè)應(yīng)建立、健全完整的經(jīng)濟運營體系。將企業(yè)的業(yè)務(wù)管理、物流管理、技術(shù)管理、工程管理、財務(wù)管理等有機的結(jié)合在一起，把成本的預(yù)算、計劃、核算、控制與分析分解到各個管理層，并應(yīng)貫穿項目運行的全過程,制定成本管理責(zé)任制度，并實行統(tǒng)一管理施工項目成本管理是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項目成本管理是指施工企業(yè)

6、結(jié)合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)利潤最大化的主要手段之一，成本核算與成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核有機構(gòu)成了成本管理系統(tǒng)。施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值和貨幣形式。具體而言也就是說施工項目在施工過程中所消耗的主材，輔材，構(gòu)配件，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。2

7、 2 成本管理的基本情況成本管理的基本情況2.12.1 公司工程項目成本管理的基本任務(wù)公司工程項目成本管理的基本任務(wù)通過成本費用預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核，正確反映公司經(jīng)營成果，不斷降低成本費用，提高盈利水平，保護投資者的權(quán)益。2.22.2公司工程項目成本管理的主要內(nèi)容公司工程項目成本管理的主要內(nèi)容建立健全項目成本管理責(zé)任制，建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，進行成本預(yù)測和決策，編制成本費用計劃，采用責(zé)任成本核算，嚴(yán)格遵守成本費用開支范圍，實行嚴(yán)密的成本動態(tài)控制，按財務(wù)、會計制度和成本費用核算辦法及時正確核算成本費用，分析、考核成本費用指標(biāo)的完成情況。2.32.3公司成本管

8、理的基本要求公司成本管理的基本要求在工程實施過程中，對工程項目成本進行詳細策劃、有效地組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核活動，以達到強化經(jīng)營管理，完善成本制度，規(guī)范管理和程序，提高成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤。2.42.4公司工程項目成本管理應(yīng)注意的問題公司工程項目成本管理應(yīng)注意的問題成本管理是項目在施工過程中貫穿始終、全員參與、全過程控制的一項系統(tǒng)工程，包括工程投標(biāo)、過程管理、竣工驗收等過程，涉及報價決策、施工組織、資源配置、方案優(yōu)化、安全質(zhì)量、工期進度等諸多環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)失控都會導(dǎo)致施工項目成本增加?？梢姡┕ろ椖砍杀竟芾淼哪康?，在于降低項目成本。我們在對工程項目進行成本管

9、理檢查時，發(fā)現(xiàn)存在著事后管理、事后算賬，成本管理制度執(zhí)行不到位，成本核算不及時的現(xiàn)象，甚至有的項目經(jīng)理認為成本管理、成本核算是財務(wù)部門的工作，盡管有的項目中標(biāo)價比較好，但由于管理不善，導(dǎo)致最終微利或虧損。因此，在成本管理工作中，筆者認為，搞好成本預(yù)測、進行成本核算、開展成本分析是尤為重要。一、工程成本預(yù)測一、工程成本預(yù)測 項目成本預(yù)測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計，其實質(zhì)就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預(yù)測，可以使項目經(jīng)理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程成本形成過程

10、中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預(yù)見性。因此，工程成本預(yù)測是工程成本決策與計劃的依據(jù)。 二、工程成本計劃二、工程成本計劃 工程成本計劃是項目經(jīng)理部對進行工程成本管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立工程成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。一般來講，一個工程成本計劃應(yīng)該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)?？梢哉f，成本計劃是目標(biāo)成本的一種形式。 三、工程成本控制三、工程成本控制 工程成本控制指項目在施工過程中，對影響工程成本的

11、各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn)，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標(biāo)。工程成本控制應(yīng)貫穿在施工項目從招投標(biāo)階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業(yè)工程成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給以足夠的重視。 四、工程成本核算四、工程成本核算 工程成本核算是指工程項目施工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程成本的核算。它包括兩個

12、基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額;二是根據(jù)成本核算對象，采取適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程成本核算所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強工程成本核算工作，對降低工程成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有積極的作用。 五、工程成本分析五、工程成本分析 工程成本分析是在成本形成過程中，對工程成本進行的對比評價和剖析總結(jié)工作，它貫穿于工程成本管理的全過程，也就是說工程成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標(biāo)成本（計劃成本）、預(yù)算成本以及類似的工程項目的實

13、際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務(wù)紀(jì)律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。 六、工程成本考核六、工程成本考核 所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程成本形成中的各責(zé)任者，按工程成本責(zé)任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標(biāo)與計劃、定額、預(yù)算進行對比和考核，評定工程成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做

14、到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標(biāo)成本的積極性，為降低工程成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。 工程成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標(biāo)實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和實現(xiàn)決策的目標(biāo)的重要手段。 2.52.5工程項目管理的特點工程項目管理的特點1、 工程項目屬于單件式、一次性投入的特殊產(chǎn)品：由于每一

15、工程的設(shè)計圖紙和施工條件都不一樣，各個工程的施工過程和成本形成都將千差萬別，很難用統(tǒng)一的模式來評價和預(yù)測工程成本，必須“一事一議”。 2、 工程成本是隨工程進度而逐漸投入的：這就需要施工企業(yè)管理部門對工程成本進行事先控制和動態(tài)控制，否則，工程竣工時工程成本已經(jīng)形成，任何人將無回天之力。 3、 施工企業(yè)是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)：建筑工人的綜合素質(zhì)普遍較低，人員構(gòu)成較復(fù)雜，帶領(lǐng)這樣一班人馬，要在有限的時間內(nèi)、保質(zhì)保量的完成整個工程建設(shè)已屬不易，還要確保合理的工程利潤，其難度是可想而知的。 4、 工程施工環(huán)節(jié)較多，人為因素較多，成本跑、冒、滴、漏現(xiàn)象比較嚴(yán)重，僅依靠傳統(tǒng)的財務(wù)記帳，遠遠不能滿足施工企業(yè)

16、成本管理要求的。3 3 項目成本管理存在的問題項目成本管理存在的問題3.13.1實質(zhì)性的錯誤實質(zhì)性的錯誤3.1.1 對成本管理不重視因長期受計劃經(jīng)濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預(yù)算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預(yù)算；雖有項目經(jīng)濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主總包分包的關(guān)系理解為建

17、設(shè)單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關(guān)系，沒有合同觀念和經(jīng)濟觀念，當(dāng)總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。工程成本管理是一個全員全過程的管理,需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費;如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量,采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然會使工程成本增大。由此可見,財務(wù)人員只能算作是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。3.1.2 管理人員的素質(zhì)目前，我國企業(yè)改革的經(jīng)驗表明，企業(yè)

18、發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，只要干了活按月領(lǐng)到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關(guān)系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現(xiàn)象比較普遍，質(zhì)量低下。雖然項目也有責(zé)任制，但沒有目標(biāo)成本分解，責(zé)、權(quán)、利落實不到人，則滋長了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責(zé)任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責(zé)，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責(zé)任者的借口3. .1. .3

19、材料管理不當(dāng)，浪費嚴(yán)重建筑材料管理不當(dāng),浪費嚴(yán)重工地上材料除正常使用外,還有相當(dāng)一部分浪費。如因材料亂堆亂放、道路不暢,使得現(xiàn)場所用的砂子、石子、磚等材料進場時隨意堆放路邊,使用時相當(dāng)大一部分材料因分離困難或車輛來回碾壓而浪費。其次是因保管不善.目前，材料費用約占整個建設(shè)工程造價的 60，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。從日常檢查的情況來看，有些項目部不嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有記錄，但余料無回收，損失浪費嚴(yán)重；尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更是無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回?zé)o驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)

20、。有的鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；有的材料采購無計劃，或材料型號不對路，或材料供應(yīng)量與實際不符，造成閑置浪費；有的沒有嚴(yán)格實現(xiàn)“貨比三家、擇優(yōu)采購”，使材料成本大幅提升。監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也是造成材料成本失控的重要原因。3.23.2 缺乏系統(tǒng)性的認識缺乏系統(tǒng)性的認識3.2.1 成本意識不強、認識錯誤由于我國的施工企業(yè)長期以來，一直是靠國家指令性計劃下達施工任務(wù)，企業(yè)對成本、利潤不承擔(dān)任何風(fēng)險，只注重施工任務(wù)的完成，不管效益的好壞，整個企業(yè)都不必擔(dān)心其他企業(yè)與之競爭，也不必面臨難以生存和發(fā)展的危機。所以上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。在市場經(jīng)濟的條件下

21、，企業(yè)之間的競爭日益激烈，而企業(yè)競爭的實質(zhì)就是成木的競爭，企業(yè)要想得以生存和發(fā)展，就必須對市場動態(tài)了如指掌，對競爭環(huán)境和競爭對手相當(dāng)熟悉。施工項目部的管理人員應(yīng)加強成本競爭意識的培養(yǎng)，成本管理的效果直接影響著項目的經(jīng)濟效益，影響著施工企業(yè)的生存和發(fā)展。面對市場競爭的沉重壓力，有很多施工項目沒有深入調(diào)查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準(zhǔn)備和足夠的應(yīng)付能力，隨意選擇材料供應(yīng)商和勞務(wù)隊伍等，結(jié)果使得施工成木無形中增加了許多，這些都是項目管理人員缺乏成本競爭意識的直接表現(xiàn)。缺乏成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差近年來，隨

22、著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視最基本的市場調(diào)查，缺乏最基本的成本管理意識，導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。 3.2.2 缺乏完善的體系機制堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特

23、別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。企業(yè)的任何管理活動本應(yīng)建立在責(zé)權(quán)、利相結(jié)合的管理體制上才能取得成效，成本管理也絕不例外。企業(yè)現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來，沒有形成實質(zhì)意義上的完善的成本管理體系。例如有些工程項目，因效益問題導(dǎo)致嚴(yán)重虧損，造成直接經(jīng)濟損失數(shù)千萬元，結(jié)果卻不了了之，使公司蒙受了巨大的損失，而

24、對相應(yīng)的責(zé)任人卻仍獎勵不斷；又如某項目部工程技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了數(shù)十萬元的支出，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)帶頭人的積極性，不利于項目工程的進一步技術(shù)開發(fā)，也不利于工程項目的成本管理與控制。任何管理活動都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)起來。在工程管理實踐中，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責(zé)任內(nèi)部考核。不論哪種形式，一個普遍存在的問題是利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利與義務(wù)不對稱。有的項目經(jīng)理權(quán)力很大，風(fēng)險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，忽視了財務(wù)成本管理的重要

25、性，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心，于是成本管理就成為一句空話，項目利潤目標(biāo)大打折扣。3. .2. .3 忽視成本管理和控制忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。 “質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了

26、較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；有的項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成不良影響。 忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。 “工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期

27、有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。 因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標(biāo)成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標(biāo)成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期

28、的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。 在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。 3. .2. .4 成本管理的基礎(chǔ)工作不扎實總結(jié)各建筑施工企業(yè)的管理現(xiàn)象，我們可以看出，基本上的通病表現(xiàn)為管理體制不順，成本的基礎(chǔ)工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來困難

29、。成本計劃、成本決策的實施依賴于成本管理的基礎(chǔ)工作，如定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等，因為這些基礎(chǔ)工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實、可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)作出不當(dāng)或錯誤的決策。一般表現(xiàn)在：各項定額管理、原始記錄不健全；計量基礎(chǔ)工作不到位；水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴(yán)重；生產(chǎn)用料大手大腳；在原材料、物資采購等方面存在一定的質(zhì)量及浪費問題；只重視生產(chǎn)過程成本管理，忽視供應(yīng)、銷售過程成本管理，如物資采購中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴(yán)重，采購成本居高不下。4 4 工程結(jié)算審核的內(nèi)容和方法工程結(jié)算審核的內(nèi)容和方法竣工結(jié)算審計是基本建設(shè)項目審計的重要環(huán)節(jié)，具有政策性

30、強、涉及面廣、技術(shù)性高的特點。為此，必須做好審計實施工作，明確審計內(nèi)容，突出審計重點，增強審計工作的針對性，以有效保證審計質(zhì)量。4.14.1工程竣工結(jié)算審計的特點工程竣工結(jié)算審計的特點政策性強 為了加強對建設(shè)資金的管理，使有限的資金發(fā)揮最大的效益，國家對管理和使用建設(shè)資金制定了許多制度和規(guī)定。正確執(zhí)行和運用這些法規(guī)是管好、用好建設(shè)資金的保證，更是審計人員進行竣工結(jié)算審計的重要依據(jù)。 涉及面廣 工程竣工結(jié)算審計既涉及資金使用、往來、中間結(jié)算的資金運動全過程，又涉及材料供應(yīng)、圖紙變更、國家政策調(diào)整、價格浮動等各環(huán)節(jié)的方方面面。審計人員在工作中必須對上述環(huán)節(jié)的各方面做到實事求是，準(zhǔn)確無誤的調(diào)查、審核

31、和認定。技術(shù)性高 對工程竣工結(jié)算審計，要精通工程圖紙識讀、工程量計算、綜合單價確定、規(guī)費稅金計算、項目建設(shè)各環(huán)節(jié)的工程技術(shù)等專業(yè)知識，對這些知識的正確掌握和運用，會直接影響到竣工結(jié)算審計的質(zhì)量。4.24.2做好工程竣工結(jié)算審計實施工作做好工程竣工結(jié)算審計實施工作重視項目環(huán)境監(jiān)測 項目審計開始前，首先要進行調(diào)查研究，了解建設(shè)項目基本概況，包括項目建設(shè)單位管理人員、設(shè)計人員、監(jiān)理質(zhì)檢人員、施工承包商等相關(guān)情況，理清他們相互之間的關(guān)系，充分分析環(huán)境因素可能對審計業(yè)務(wù)質(zhì)量造成的影響。優(yōu)化審計力量配置 在組成審計組時要努力做到：審計人員數(shù)量要與審計任務(wù)大小、完成時間長短相適應(yīng)；審計人員結(jié)構(gòu)與所審項目和專

32、業(yè)特點相適應(yīng)；審計組長或主審駕馭整體項目審計的工作能力與項目審計要求相適應(yīng)。落實一線勘察責(zé)任 在實際勘察中要做到“五查”：一是查竣工項目是否按原設(shè)計圖紙施工，有無未施工項目、未完成工程量；二是查實際變更是否與變更簽證相符，所辦簽證是否合理，與工程量清單中所包含內(nèi)容是否有重復(fù)計算；三是查實際施工、工程做法是否與設(shè)計相符，有無偷工減料、低檔替代現(xiàn)象；四是查變更工程量增減情況，看有無虛報、多報情況；五是查實際使用建設(shè)、安裝材料規(guī)格、品質(zhì)、等級情況。建立完善市場價格 調(diào)查機制一是建立建筑安裝工程材料價格調(diào)查信息網(wǎng)絡(luò)，通過Internet 網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)?shù)刂饕?jīng)營商建立價格調(diào)查網(wǎng)絡(luò)；二是審查施工企業(yè)材料成本賬

33、；三是調(diào)查了解建設(shè)單位當(dāng)?shù)厥袌銮闆r；四是直接向供應(yīng)廠商調(diào)查取證。4.34.3工程竣工結(jié)算審計重點審核的內(nèi)容工程竣工結(jié)算審計重點審核的內(nèi)容審核竣工結(jié)算編制依據(jù) 編制依據(jù)主要包括：工程竣工報告、竣工圖及竣工驗收單；工程施工合同或施工協(xié)議書；施工圖預(yù)算或招標(biāo)投標(biāo)工程的合同標(biāo)價；設(shè)計交底及圖紙會審記錄資料；設(shè)計變更通知單及現(xiàn)場施工變更記錄；經(jīng)建設(shè)單位簽證認可的施工技術(shù)措施、技術(shù)核定單；預(yù)算外各種施工簽證或施工記錄；合同中規(guī)定的定額，材料預(yù)算價格，構(gòu)件、成品價格；國家或地區(qū)新頒發(fā)的有關(guān)規(guī)定。審計時要審核編制依據(jù)是否符合國家有關(guān)規(guī)定，資料是否齊全，手續(xù)是否完備，對遺留問題處理是否合規(guī)。工程量是指以物理計量

34、單位或自然計量單位表示的各個具體工程細目的數(shù)量。工程量是結(jié)算的基礎(chǔ)，它的準(zhǔn)確與否直接影響結(jié)算的準(zhǔn)確性。計算工程量在整個結(jié)算審核過程中是最繁重、花費時間最長的一個環(huán)節(jié)，因此，必須在工程量的審核上狠下功夫，才能保證結(jié)算的質(zhì)量。要準(zhǔn)確地核實各分部分項的工程量，應(yīng)熟練地掌握全國統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則。工程量的準(zhǔn)確度是決定工程結(jié)算的前提，因此，必須熟悉和了解定額中的各項說明和計算規(guī)則的含義。只有這樣，才能保證工程量計算的準(zhǔn)確性。施工單位編制的工程結(jié)算，往往通過障礙法手段在構(gòu)造交接部位重復(fù)計算，在審核中如不熟悉計算規(guī)則，多算冒算的工程量就難以察覺。 審核工程量 工程量是決定工程造價的主要因素，核定施工工程量

35、是工程竣工結(jié)算審計的關(guān)鍵。審計的方法可以根據(jù)施工單位編制的竣工結(jié)算中的工程量計算表，對照圖紙尺寸進行計算來審核，也可以依據(jù)圖紙重新編制工程量計算表進行審計。一是要重點審核投資比例較大的分項工程，如基礎(chǔ)工程、混凝土鋼筋混凝土工程、鋼結(jié)構(gòu)以及高級裝飾項目等。二是要重點審核容易混淆或出漏洞的項目。如土石方分部中的基礎(chǔ)土方，清單計價中按基礎(chǔ)詳圖的界面面積乘以對應(yīng)長度計算，不考慮放坡、工作面。三是要重點審核容易重復(fù)列項的項目。如水表、衛(wèi)生器具的閥門已計含在相應(yīng)的項目中，閥門不能再列項計算安裝工程量。四是重點審核容易重復(fù)計算的項目。如鋼筋混凝土基礎(chǔ) T 型交接計算，梁、板、柱交接處受力筋重復(fù)計算等。對于無

36、圖紙的項目要深入現(xiàn)場核實，必要時可采用現(xiàn)場丈量實測的方法。審核分部分項工程、措施項目清單計價 是審核結(jié)算所列項目的合理性。注意由于清單計價招標(biāo)中漏項、設(shè)計變更、工程洽商紀(jì)要等發(fā)生的高估冒算、弄虛作假問題；工程項目、工作內(nèi)容、項目特征、計算單位是否與清單計算規(guī)則相符，是否有重復(fù)內(nèi)容；重點審核價高、工程量較大或子目容易混淆的項目，保證工程造價準(zhǔn)確。二是審核綜合單價的正確性。除合同另有約定外，由于設(shè)計變更引起工程量增減的部分，屬于合同約定幅度以內(nèi)的，應(yīng)執(zhí)行原有的綜合單價；工程量清單漏項或由于設(shè)計變更引起新的工程量清單項目、設(shè)計變更增減的工程量屬于合同約定幅度以外的其相應(yīng)綜合單價由承包方提出，經(jīng)發(fā)包人

37、確認后作為結(jié)算的依據(jù)。審計時以當(dāng)?shù)氐念A(yù)算定額確定的人工、材料、機械臺班消耗量為最高控制線，參考當(dāng)?shù)亟ㄖ袌鋈恕⒉?、機價格，根據(jù)施工企業(yè)報價合理確定綜合單價。三是審核計算的準(zhǔn)確性。計算公式的數(shù)字運算是否正確，是否有故意計算、合計錯誤以及筆誤等等。審核變更及隱蔽工程的簽證 是對工程變更，首先要核查原施工圖的設(shè)計、圖紙答疑和原投標(biāo)預(yù)算書的實際所列項目等資料是否有出入，對原投標(biāo)預(yù)算書中未做的項目要予以取消；其次核增變更中的項目。二是變更增加的項目是否已包括在原有項目的工作內(nèi)容中，以防止重復(fù)計算。三是變更簽證的手續(xù)是否齊全，書寫內(nèi)容是否清楚、合理。含糊不清和缺少實質(zhì)性內(nèi)容的要深入現(xiàn)場核查并向現(xiàn)場當(dāng)事人進

38、行了解，核查后加以核定。4.44.4審核的方法審核的方法由于工程規(guī)模、特點及要求的繁簡程度不同，施工企業(yè)的情況也不同，因此需選擇適當(dāng)?shù)膶徍朔椒ǎ_保審核的正確與高效。 全面審查法 這是逐一地全部進行審查的方法。此法優(yōu)點是全面、細致，經(jīng)審查的工程結(jié)算差錯小、質(zhì)量較高，缺點是工作量大，對于一些工作量較小、工藝比較簡單的一般民用建筑工程，編制結(jié)算的技術(shù)力量比較薄弱，可采用此法。 重點審查法 這是抓住工程結(jié)算中的重點進行審查的方法。選擇工程量較大、單價較高和工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜的工程，如一般土建工程中的基礎(chǔ)、墻、柱、門窗、鋼筋混凝土梁板等；補充單位估價子目，計取的各項費用及其計算基數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)。 分解對比審查法

39、這是把一個單位工程按直接費和間接費進行分解，然后再把直接費按分部分項進行分解或把材料消耗量進行分解，分別與審查的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算或綜合指標(biāo)進行對比的方法。如發(fā)現(xiàn)某一分部工程價格相差較大，再進一步對比其分項詳細子目，對該工程量和單價進行重點審查。此法的特點是一般不需翻閱圖紙和重新計算工程量，審查時可選用 12 種指標(biāo)即可，既快又正確。 用標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算審查法 對于全部采用標(biāo)準(zhǔn)圖紙或通用圖紙施工的工程，以事先編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算為參考審查結(jié)算的一種方法。采用標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計圖或通用圖紙施工的工程，在結(jié)構(gòu)和做法上一般相同，只是由于現(xiàn)場施工條件的不同有局部的改變。這樣的工程結(jié)算就不需逐項詳細審查，可事先集中力量編制或全面詳細審查標(biāo)

40、準(zhǔn)圖紙的預(yù)算，作為標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算，以后凡采用該標(biāo)準(zhǔn)圖紙或通用圖紙的工程，皆以該標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算為準(zhǔn)，對照審查。局部修改的部分單獨審查即可。這種方法的優(yōu)點是審查時間短，效果好。缺點是適用范圍小，只能針對采用標(biāo)準(zhǔn)圖紙或通用圖紙的工程。 篩選法 篩選法是統(tǒng)籌法的一種。同類建筑工程雖然面積、高度等項指標(biāo)不同，但是它們的各分部分項工程的單位建筑面積的各項數(shù)據(jù)變化卻不大。因此，可以把建筑各分部分項工程的數(shù)據(jù)加以匯集、優(yōu)選。歸納出其單位面積上的工程量、價格及人工等基本數(shù)值，作為此類建筑的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)。以這類基本數(shù)值來篩選建設(shè)工程結(jié)算的分部分項工程數(shù)據(jù)，如數(shù)值在基本數(shù)值范圍以內(nèi)則可以不審，否則就要對該分部分項工程詳細審查。如果

41、說所審查的結(jié)算的建筑標(biāo)準(zhǔn)與 “基本數(shù)值”所適用的建筑標(biāo)準(zhǔn)不同，則需進行調(diào)整。篩選法的優(yōu)點是審查速度快、發(fā)現(xiàn)問題快，適用于住宅工程或不具備全面審查條件的工程。 分組計算法 這是一種常用的方法，就是把結(jié)算中有關(guān)項目劃分為若干組，在同一組中采用同一數(shù)據(jù)審查分項工程量的一種方法。采用這種方法，首先按照標(biāo)準(zhǔn)對分項工程進行編組，審查其中一個分項工程，就能判斷同組中其它幾個分項工程量的準(zhǔn)確程度。例如，一般建筑工程中的底層建筑面積、地面、面層、地面墊層、樓面面積、樓面找平層、樓板體積、天棚刷漿及屋面層可編為一組。首先計算出底層建筑面積、樓(地)面面積、樓面找平層、天棚抹灰，刷白的面積與樓 (地)面面積相同。用

42、地面面積乘以墊層厚度就是墊層工作量，用樓面面積乘以樓板折算厚度就是樓板工程量。此法特點是審查速度快，工作量小。 5 5 成本管理的有效措施成本管理的有效措施5.15.1 全過程施行工程成本管理全過程施行工程成本管理5.1.1 工程投標(biāo)階段的成本管理在工程投標(biāo)階段的成本管理。投標(biāo)階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機構(gòu)調(diào)遣費

43、用；財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標(biāo)費用，預(yù)計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標(biāo)，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。 投標(biāo)報價的高低關(guān)系到施工企業(yè)能否中標(biāo)與項目盈虧，合理地確定投標(biāo)報價是施工企業(yè)最重要的工作之一。施工單位的市

44、場營銷（經(jīng)營）部門應(yīng)與相關(guān)部門聯(lián)合，根據(jù)企業(yè)近期發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)濟、管理等水平合理確定投標(biāo)報價。在策略上可以采取不平衡報價，即在相同的總標(biāo)價內(nèi)，不同的分項工程采取不同的單價，對實際施工中可能增加工程量的分項工程采取高報價，對實際施工中變化不大或可能減少的工程量應(yīng)采取低價，這樣就能在施工過程中為實現(xiàn)盈利創(chuàng)造條件。5.1.2 從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，産品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬於質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。 質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使 4 類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，

45、隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較爲(wèi)穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著産品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。 正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。專案經(jīng)理部也不能爲(wèi)了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

46、5.1.3 從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工專案成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工專案經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。 工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是專案經(jīng)理部爲(wèi)了保證工期而采取的措施費用；一方面是因爲(wèi)工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由於施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其爲(wèi)工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小

47、；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工專案內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本爲(wèi)最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。 由於內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可爲(wèi)了提高企業(yè)信譽和

48、市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大專案成本，導(dǎo)致專案虧損。 強化經(jīng)濟觀念，樹立全員經(jīng)濟意識 ：施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從專案管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切爲(wèi)了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對於施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進行宣傳。諸如節(jié)約光榮，浪費可恥，建名牌工程，創(chuàng)最佳效益等等，使每一位元職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。 完善成本管理辦法 ：通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約有 60的專案經(jīng)理部成本管理辦法不完善，只是簡單的規(guī)章制度，

49、至於由誰做，何時做，做到什麼程度都沒有提及，只是一些空洞的理論性東西，實際運作起來要麼難度很大，要麼無法執(zhí)行，對實際的成本管理與控制起不到多大作用。 每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的專案成本管理辦法，如專案質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專案招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使專案的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。 5.25.2 建立和完善項目成本管理的各項體系建立和完善項目成本管理的各項體系5.2.1 建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的體制，樹立整天意識建立健全責(zé)權(quán)利相

50、結(jié)合的體制，樹立整天意識分清管理層次，明確考核指標(biāo)。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。 向工程項目部下達經(jīng)濟指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標(biāo)

51、，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。分清層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級下達任務(wù)。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。同時，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標(biāo)下達后，應(yīng)賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實

52、足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。 適時考核，獎罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法做出規(guī)定，制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。 按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況做出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)

53、及時對責(zé)任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。 施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。建立健全各種經(jīng)濟責(zé)任制，是實現(xiàn)項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各種相關(guān)的經(jīng)濟制度，明確相關(guān)人員的責(zé)任權(quán)利，做到權(quán)責(zé)明確，獎罰分明。職能部門要加強合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術(shù)部門只顧施工技術(shù)的可行性，不顧經(jīng)濟效益性；物資部門只顧材料的質(zhì)量問題，購買質(zhì)高價

54、貴的材料物資，不顧經(jīng)濟適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權(quán)責(zé)掛鉤，落實責(zé)任兌現(xiàn)。對工作有突出貢獻的要兌現(xiàn)獎勵，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進行嚴(yán)肅處理。責(zé)權(quán)利明確以后,為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性,還要與成本分析結(jié)合,做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定,按時間分階段考核,可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核,考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù),要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價,以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。5.2.2 建立和完善組織機構(gòu)剛才講到成本控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，而成本控制的各項指標(biāo)有著其綜合性

55、和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責(zé)，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的。因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。項目經(jīng)理負責(zé)制是項目管理的特征之一。實行項目經(jīng)理負責(zé)制就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全等全面負責(zé)，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，必然影響項目的經(jīng)濟效益。5.2.3 建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制建立健全在建工程的跟蹤監(jiān)控制度，強監(jiān)督控制，完善在建工程成本約束機制建立健全跟蹤監(jiān)控制度，及時糾正、修正在施工過程中發(fā)生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬

56、，是當(dāng)前亟待解決的問題。因此，應(yīng)由公司紀(jì)檢、審計、工程等部門組成監(jiān)察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質(zhì)量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經(jīng)理可繼續(xù)任職，否則應(yīng)立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業(yè)的跟蹤監(jiān)控，進一步保證了企業(yè)的盈利水平，使虧損企業(yè)扭虧為盈或減虧。結(jié)束語總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業(yè)在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業(yè)在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理水平和社會聲譽，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。5.2.4 建立施

57、工企業(yè)項目成本管理體系的必要性（一） 從施工企業(yè)項目成本管理的特點來看施工企業(yè)作為一個特殊行業(yè)，其項目成本管理有其自身的特點。要搞好施工企業(yè)項目成本管理，建立一套施工企業(yè)項目成本管理體系必須從其自身的特點出發(fā)。所以首先必須要弄清楚施工企業(yè)項目成本管理的特點。（二）從目前項目成本管理存在的問題來看社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目管理被提到了突出的位置。由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：（1）傳統(tǒng)的成本管理的著重點主要是放在對施工成本的事中控制上，即成本控制的范圍限定于原材料的投人和人工費等的支出多少

58、，除了成本控制以外，還包括成本計劃、成本核算、成本分析等其它三個環(huán)節(jié)，但它們都只是將成本管理局限在節(jié)約的范圍內(nèi)，對挖掘各方面降低成本的潛力，有很大的觀念束縛。（2）企業(yè)成本管理的電算化設(shè)備還較落后。電算化成本管理系統(tǒng)的運用仍在一般層次上徘徊。多數(shù)企業(yè)的會計人員僅會使用計算機處理記錄一些成本業(yè)務(wù)，但在開發(fā)應(yīng)用上尚有差距。隨著影響施工成本升降因素的不斷提高，企業(yè)各成本部門所要處理的信息急劇增多，迫切需要成本管理的電算化設(shè)備進一步完善。（3）工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機構(gòu)上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而

59、二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目都，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層與作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調(diào)和夸大項目組的作用，使得項目經(jīng)理擁有生產(chǎn)指揮權(quán)、勞動人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)及材料采購權(quán)等。（4）項目成本控制乏力。例如項目核算的成本與預(yù)算費用不能相互對比；項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后；項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（5）建筑市場競爭激烈，僧多粥少，許多工程是壓價中標(biāo)；工程預(yù)算滯后，開工無概算、竣工

60、無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴(yán)重影響成本核算的真實性和完整性；主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。（三）從建立施工企業(yè)項目成本管理體系的作用來分析通過以上分析，我覺得有必要建立項目成本管理體系，來解決已存在的問題，達到以下目的：（1）建立完善科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)各機構(gòu)之間相互協(xié)調(diào)，相互配合，共同完成好施工項目管理；（2）明確各部門及員工的權(quán)利和責(zé)任，尤其是成本責(zé)任，建立成本目標(biāo)，實現(xiàn)成本細分，落實到每一個人，做到全面成本控制；（3）實現(xiàn)項目成本的全過程控制，即做到事前預(yù)測控制，事中核算控制，事后分析控制，達到一個動態(tài)控制的狀態(tài)。