海爾人力資源管理案例

1、海爾人力資源管理案例一、海爾企業(yè)背景海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以探討的中國企業(yè)。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠,一躍成為中國家電行業(yè)領軍角色的企業(yè),其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來,企業(yè)不缺人才,人人都是人才,關鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。正如總裁張瑞敏所說:“你能翻多大的跟頭,我就給你搭多大的舞臺?！边@無疑給每個員工提供了一個任其充分發(fā)展的廣闊空間。17年前,海爾的前身青島電冰箱總廠還是一個瀕臨倒閉的小廠。為了發(fā)展,這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線,隨后,從這里又傳出了震撼全國的“砸冰箱”事件,海爾人走名牌戰(zhàn)略的道路,使

2、企業(yè)擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生;17年后,外國人知道在中國有家企業(yè)Haier,產(chǎn)品已出口到世界160多個國家和地區(qū)。在17年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾對人力資源的開發(fā)與管理是成功的。首席執(zhí)行官張瑞敏認為:“人才,是企業(yè)競爭的根本優(yōu)勢。人可以認識物,創(chuàng)造物,只要為他創(chuàng)造了條件,他就能適應變化,保持進步,成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才,資本才得以向企業(yè)集中,企業(yè)在競爭中才能取得優(yōu)勝?！比缃裨诤?人力資源中心是一個非常重要的服務部門,它下設生產(chǎn)效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內(nèi)部市場獲得需要提高效率的訂單,將訂單

3、分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員,由他們操作完成訂單,滿足客戶需求以獲得報酬;在這個過程中,人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得信息、政策、平臺等方面的支持,從而形成以生產(chǎn)效率組、市場效率組為核心,中心主管和培訓部為支持的流程體系。至此,集團內(nèi)部各個機構部門人力資源的規(guī)劃、吸收、培訓、考評、管理統(tǒng)一由人力資源開發(fā)中心負責?？梢哉f,如果海爾集團是一只聯(lián)合艦隊,那么人力資源開發(fā)中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。二、海爾人力資源管理的重要舉措一個公司的成長和發(fā)展決不是某一方面的成績,是綜合作用的結果,但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海

4、爾的巨大收益。人力資源與企業(yè)發(fā)展的各個方面息息相關,讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。(一海爾的用人策略海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制。海爾集團用人機制歸結為兩大理論:“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。1.斜坡球體人才發(fā)展論海爾認為,每一個人恰似在斜坡上上行的球體,市場競爭越激烈,企業(yè)規(guī)模越大,這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力,只有提高自己的素質(zhì),克服惰性不斷向目標前進,才能發(fā)展自己,否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì),人們都認同這樣一種理念:在一點一滴中養(yǎng)成,從嚴格的管理中逼出。為此,海爾

5、實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制,“日事日畢,日清日高”;以求把問題控制在最小的范圍,解決在最短時間,把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式,即“OEC管理”。這種管理模式現(xiàn)在被很多企業(yè)所認同并借鑒2.“賽馬不相馬”海爾認為,企業(yè)不缺人才,人人都是人才,關鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來,海爾人“變相馬為賽馬”,并且在全體員工高度認同的情況下,不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為:在競爭中選人才、用人才,就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽,去發(fā)揮最大的潛力,去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人

6、充分發(fā)揮自己特長的機制,使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行“三工轉換制度”。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工合格員工優(yōu)秀員工,三種員工實行動態(tài)轉化。通過細致科學的賽馬規(guī)則,進行嚴格的工作績效考核,使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者,試用員工可以轉為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者,就會由優(yōu)秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是,每次考評后都要按比例確定試用員工,如此一來,人人都有危機感。這里的“賽馬”,遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵規(guī)律。任何人,不能滿足于已有的成績,只有創(chuàng)業(yè),沒有守業(yè);誰守業(yè),不進取,誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡

7、球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證,二者是相輔相成的。(二海爾的人才培訓策略。海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓思路,建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制,最大限度地激發(fā)每個人的活力,充分開發(fā)利用人力資源,從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。海爾培訓工作的原則是“干什么學什么,缺什么補什么,急用先學,立竿見影”。的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念,從而達成理念上的共識。2.海爾的實戰(zhàn)技能培訓技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說,是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)

8、的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡,當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓在現(xiàn)場進行案例剖析,針對案例中反映出的問題或模式,來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能,然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓學習。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念,提高員工的技能,這種培訓方式已在集團內(nèi)全面實施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓,且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂?利用每月8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。3.海爾的個人生涯培訓海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位,上至集團高層領導,下至車間一線操作工人,集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個

9、性化的培訓計劃,搭建了個性化發(fā)展的空間,提供了充分的培訓機會,并實行培訓與上崗資格相結合。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計:一種是對著管理人員的,一種是對著專業(yè)人員的,一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向,只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫,參加下一輪的競爭,跟隨而至的就是相應的個性化培訓。例如:“海豚式升遷”,是海爾培訓的一大特色;.“屆滿要輪流”,是海爾培訓技能人才的一大措施。4.海爾的多種培訓形式海爾采取多種培訓形式:崗前培訓、崗位培訓、個人職業(yè)生涯規(guī)劃培訓、轉崗培訓、半脫產(chǎn)培訓、出國考察培訓。海爾集團一直將培訓工作放在首位,集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個

10、性化的培訓計劃,搭建了個性化發(fā)展的空間,提供了充分的培訓機會,并實行培訓與上崗資格相結合。(三海爾的激勵策略海爾相信這樣一條原則市場經(jīng)濟中人的本質(zhì)關系是利益驅動關系,信任不信任一個干部是依據(jù)個人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察,直接關系到企業(yè)的成敗。為此。海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換,末位要淘汰”的用人制度,變傳統(tǒng)的考察委任制為競爭聘任制,打破年齡、資歷、身份的界線,為人才脫穎而出,搭建出一個公平、公正、公開的展示舞臺。海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯(lián)系的。每名員工的考核考績結果是月度工資(A段、福利待遇和年度B、C段工資、升遷、轉換、淘汰、獎懲主要的影響因素,也就

11、是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、年度工資、考核業(yè)績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態(tài)的激勵制度下,難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發(fā)與利用。1.海爾的“三公”原則“海納百川,有容乃大”,海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的“三公”原則,可謂中國企業(yè)納才、容才的典范。海爾用人講賽馬而不是相馬,不是由領導發(fā)現(xiàn)人才,而是在實踐中比較才能和業(yè)績而定優(yōu)劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開(簡稱“三公”。考績是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié),它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息,而且通過考績,對于員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)缺點并及時加以發(fā)揚和改正也有著重要的意義。海爾的考

12、績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的“市場鏈”及本人、同事、領導的客觀評價,力求使考績完全符合“三公”原則。海爾用“三公原則”改革傳統(tǒng)的用人方法。2.即時激勵,激發(fā)活力從創(chuàng)業(yè)初期以來,海爾對中層以上管理干部實行紅、黃牌制度,每個月都評出最好的掛紅牌(表揚,最差的掛黃牌(批評,并同年終分配掛鉤。在班組,每天都評選出最好和最差的員工。集團設立“合理化建議獎”,并用員工名字命名小技改、小革新項目。對重大技術發(fā)明創(chuàng)造,為其申報專利并授予專業(yè)技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者,給予重獎。新的考評機制,激發(fā)了全體海爾員工挑戰(zhàn)自我、爭當?shù)谝坏亩分?全集團形成了爭先恐后、你追我趕的氛圍。3.做人就是做SBU

13、對企業(yè)核心競爭力說法很多,海爾的核心競爭力就是要獲取用戶滿意度的最大化。這來自高素質(zhì)的員工,或者說企業(yè)要獲取用戶滿意度最大化,首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經(jīng)營,海爾把這個叫做“人人成為SBU”。SBU是英文“策略事業(yè)單位”的縮寫,海爾是讓每個員工都成為經(jīng)營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略,員工要成為SBU,也就實現(xiàn)了用自己的經(jīng)營成果來體現(xiàn)自我創(chuàng)造的價值。案例分析題:海爾人力資源管理經(jīng)驗的啟示1、提倡人本管理海爾最初實施了OEC管理,然后又實施了SST管理,現(xiàn)在提出了SBU的概念即戰(zhàn)略事業(yè)單位,把集團總的戰(zhàn)略落實到每一個人身上。海爾從最初的用硬性管理“逼”人把事情做好,逐漸變成了激發(fā)人自覺、主動發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性的柔性管理,讓海爾的每一個人都有了“自我經(jīng)營”的創(chuàng)新空間,海爾充分體現(xiàn)了以人為本的思想,這也是海爾成為我國頂級企業(yè)的重要原因。2、重視能力管理海爾新員工招聘錄用通常會采用以下原則:因事?lián)袢?知事識人。任人唯賢,知人善用。在員工進入企業(yè)后,又會針對員工不同的能