職能拆分構(gòu)建成本和采購的結(jié)合與制衡體系

1、職能拆分構(gòu)建成本和采購的結(jié)合與制衡體系文 / 張峰  旭輝集團總裁助理兼集團采購總監(jiān)、成本總監(jiān) 房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作通常分為四個核心職能要素，即成本職能要素、審算職能要素、合約職能要素和采購職能要素。目前，一直困擾業(yè)界的是，如何使成本管理中的這些職能要素既相互貫穿、有機結(jié)合，又相互約束、權(quán)力制衡，以確保管控目標的實現(xiàn)。 職能要素理不清帶來的問題成本管理即使采用集團授權(quán)的強控模式，但如果管理的職能沒有理清，同樣會產(chǎn)生以下兩方面問題：一是職能混亂，工作重心偏離成本、審算、合約、采購均在成本部的職能范圍內(nèi)，如沒理清崗位職責，一個人的工作可能就涵蓋了從成本策

2、劃到招標、簽合同、辦付款、做結(jié)算等全部的成本管理內(nèi)容，受專業(yè)及精力的限制，常會導致工作混亂，重心偏離。為完成招標任務(wù)，成本人員把絕大部份精力耗費在與設(shè)計、工程、供應(yīng)商等內(nèi)外部客戶的溝通上，卻將成本策劃、目標成本、合約規(guī)劃、工程量清單編制、商務(wù)分析、認質(zhì)認價、預算核對、合同結(jié)算、動態(tài)成本和后評估等精細化的成本管理工作邊緣化，造成該算細的算不細，該做強的做不強。一心只想早日完成定標任務(wù)，逐漸脫離了目標成本的約束，甚至在房子全部賣完，收入已基本鎖定后才發(fā)現(xiàn)動態(tài)成本大幅超過目標，成本失控了，犧牲的就只能是利潤。二是職責崗位相融，采購權(quán)力不能有效制衡采購通常分為供應(yīng)商管理、招標管理、評標管理和定標管理四

3、個環(huán)節(jié)。按采購權(quán)力的制衡機制應(yīng)分不同的業(yè)務(wù)部門，各部門各司其職，又相互制約，讓采購業(yè)務(wù)“公開、公平、公正”地透明化運作。但實際上，盡管有工程部負責供方管理，而組織招標、評標分析和定標報告基本都在成本部的操作和管控之下，招標決策小組因?qū)I(yè)、精力及時間上的原因，其實并沒發(fā)揮太大作用，實質(zhì)上是由成本部門在主導定標權(quán)和定價權(quán)，這種職責崗位相融的模式，就使得采購權(quán)力不能得到有效制衡。 職能拆分，實現(xiàn)成本和采購的結(jié)合與制衡 針對業(yè)務(wù)管理存在的問題，對管理職能可以作適當調(diào)整，進行職能拆分，分別建立成本和采購兩套管理體系，以業(yè)務(wù)導向為管理對象，實現(xiàn)兩個體系間的有機結(jié)合與制衡。成本管理體系強

4、調(diào)以控制科目為管理對象，指導和統(tǒng)一集團各地區(qū)公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一條主線：以合約規(guī)劃之合同為管理主線，管控項目總體成本；三個關(guān)鍵：分級管控（組織與授權(quán)）、成本知識（專業(yè)與技能）和管理工具（制度與流程）；五個模板：成本策劃模板、目標成本模板、合約規(guī)劃模板、動態(tài)成本模板、歷史成本數(shù)據(jù)模板。內(nèi)容主要包括組織保障、成本策劃、目標成本、責任成本分解、合約規(guī)劃、成本優(yōu)化、預警強控、動態(tài)成本、成本后評估、成本數(shù)據(jù)庫、工程量招標清單、商務(wù)回標分析、施工圖預算核對、認質(zhì)認價、變更簽證、工程結(jié)算等方面。采購管理體系強調(diào)以目標成本為約束的管理行為，指導和統(tǒng)一集團各地區(qū)公司采

5、購管控模式和流程制度，其核心目標是強化戰(zhàn)略采購、規(guī)范采購流程、優(yōu)化采購氛圍、降低采購成本、提高采購效率。內(nèi)容主要包括組織保障、供應(yīng)商管理、標準化文件管理、采購計劃管理、資金計劃管理、采購信息管理、招標采購管理、采購合同管理、認質(zhì)認價管理、合同付款管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、合同履約及問題協(xié)調(diào)管理等方面。 成本管理的組織轉(zhuǎn)型 在集團層面，將原來的成本管理部拆分為成本審算管理部和合約采購管理部；地區(qū)公司層面也相應(yīng)由原來的成本部拆分為成本審算部和合約采購部，同時把供應(yīng)商管理的職能以及從工程部劃到合約采購部，資金計劃（主要是指開發(fā)成本四項費用）管理的職能從工程部劃到合約采購部，加強對目標成

6、本執(zhí)行力方面的管理力量。  成本和采購業(yè)務(wù)管理模型圖及解析管理模型圖中的核心業(yè)務(wù)是一個循環(huán)過程，成本和采購貫穿其中，每一個業(yè)務(wù)模塊都有具體的操作要求和對下一個環(huán)節(jié)的作用，模塊之間相鋪相成，又相互約束，只有上級模塊做好了，下一個模塊才會有質(zhì)量保障。1   成本策劃在完成產(chǎn)品定位之后、方案設(shè)計之前，由成本審算部依據(jù)定位報告，結(jié)合拿地時設(shè)定的項目運營指標進行成本策劃，形成成本策劃編制作業(yè)指引。依據(jù)指引，“開發(fā)四費可用成本=預期售價-預計的利潤-土地成本”。同時，以產(chǎn)品定位報告為依據(jù)測算成本，把測算的成本與四費可用成本作比照，如低于可用成本則表明定位報

7、告可行，反之則調(diào)整。并將測算時的結(jié)構(gòu)含量指標、建筑指標、部品部件的經(jīng)濟指標傳遞給設(shè)計部門，由設(shè)計部在方案設(shè)計時進行限額設(shè)計，這樣就可在設(shè)計源頭控制住成本，也便于指導下一階段目標成本的編制。2   目標成本目標成本為項目運營提供控制方向，指導合約規(guī)劃編制，按出圖階段分四個版本，即定位版目標成本（概念設(shè)計后20個工作日編制）、方案版目標成本（方案設(shè)計后15個工作日編制）、擴初版目標成本（擴初設(shè)計后15個工作日編制）、施工圖版目標成本（施工圖后15個工作日編制）。原則上，每一版之間允許存在3%左右的偏差率。施工圖版目標成本為最終執(zhí)行成本，是指導營銷定價和財務(wù)盈利預測的依

8、據(jù)，所以要求在取得施工許可證后、開盤預售前一定要完成編審。在執(zhí)行過程中，如有不可預見的因素導致成本變化，要按成本追加程序辦理，這樣有利于動態(tài)成本的管理和成本異常原因分析，為此要配統(tǒng)一的標準成本科目、目標成本編制作業(yè)指引、成本追加作業(yè)指引、目標成本管理辦法等應(yīng)用工具和模板。3   合約規(guī)劃合約規(guī)劃是目標成本和動態(tài)成本的紐帶，是采購計劃和資金計劃編制的依據(jù)，能有效指導和約束采購業(yè)務(wù)的實施。合約規(guī)劃需要成本、采購、工程等相關(guān)部門共同參與。比如：在合約體系上，采購部事先規(guī)劃要多少類、多少個合同，每個合同的范圍、采購方式、商務(wù)條件等；標段劃分上，工程部規(guī)劃樣板區(qū)和非樣板區(qū)以

9、及場地安排、每類合同的發(fā)包范圍和預計進場時間等；成本部將目標成本中相對應(yīng)的費項歸集到對應(yīng)的合同中，確定該項合同在采購時控制的目標成本。合約規(guī)劃隨不同版本的目標成本調(diào)整而調(diào)整，原則上在每版目標成本批準下發(fā)后10個工作日完成編制，具體的應(yīng)用工具是合約規(guī)劃編制作業(yè)指引。4    采購計劃采購計劃主要落實合約規(guī)劃中各類采購的實施與控制，為項目資金計劃編制提供依據(jù)。在每版合約規(guī)劃下發(fā)后5個工作日內(nèi)，由采購部按采購計劃編制作業(yè)指引編制。采購計劃的合約體系由合約規(guī)劃轉(zhuǎn)化而來，時間確定后便固化，在版本執(zhí)行階段不可調(diào)整，目的是要與實際執(zhí)行的情況作對比分析。采購計劃管控的節(jié)

10、點主要有五個：招標策劃審批、招標文件審批、中標審批、合同審批、合同復核。5    資金計劃資金計劃核心目的和作用是提高資金使用率。按資金計劃編制作業(yè)指引，年度資金計劃在次年1月5日上報，月度資金計劃在每月5日上報。結(jié)合年度工程投資預算，每次付款時核對計劃，控制年度工程投資預算支出偏差，控制現(xiàn)金流量，提高資金使用率。6   招標采購采購是執(zhí)行目標成本的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，原則上，要求先有目標成本，并轉(zhuǎn)化成合約規(guī)劃，形成了采購計劃后才可以實施采購行為。在紙面流程管理階段，還可以人情融通，但上升到IT管理后，就沒有人情可講，系統(tǒng)是只認指令不

11、認人。因此，在上IT系統(tǒng)前要盡可能多磨合，培養(yǎng)強有力的執(zhí)行力，并在采購環(huán)節(jié)上出臺更多的實用工具，如供應(yīng)商管理辦法、工程采購類別作業(yè)指引、標準文件管理辦法、招標策劃作業(yè)指引、采購管理制度、招標采購管理辦法、合同管理辦法、合同付款作業(yè)指引等。7   采購信息采購信息管理主要包括采購計劃執(zhí)行信息、資金計劃執(zhí)行信息、合同訂立的臺帳信息、供應(yīng)商庫信息、采購價格信息、采購政策信息、新產(chǎn)品信息和集團招標網(wǎng)站發(fā)布信息等，信息工作要簡明扼要地總結(jié)，數(shù)據(jù)要求真實準確，信息數(shù)據(jù)將會直接進入動態(tài)成本控制表。對采購信息的采集，要求實時錄入并在每月5日前按采購信息編制作業(yè)指引進行匯總上報，集

12、團整理后在當月的采購簡報中向各地區(qū)公司發(fā)布。8    動態(tài)成本動態(tài)成本是反映項目實施過程中的預期成本，全部業(yè)務(wù)工作的數(shù)據(jù)都會反映到動態(tài)成本表上，動態(tài)成本與目標成本形成對比，決策者就可通過數(shù)據(jù)的差異來分析和調(diào)整經(jīng)營策略。動態(tài)成本的核心是實時性，但在紙面作業(yè)時很難做到，大多是在每月5日前按成本月報填報作業(yè)指引匯總上報，集團再匯總每個項目的動態(tài)成本給財務(wù)，財務(wù)再進行每個項目的盈利預測，這樣信息管理就有些滯后，需要借助IT工具。9    合同結(jié)算合同結(jié)算對動態(tài)成本和竣工結(jié)轉(zhuǎn)成本的影響是很大的，所以，最好是在合同履行完畢后一

13、個月內(nèi)就按合同結(jié)算作業(yè)指引完成結(jié)算工作，這樣一是在風險防范上可以嚴控成本管理的最后階段，有效規(guī)避結(jié)算風險，再是便于提高成本核算工作效率。10  成本清算成本部要配合財務(wù)部對項目的收入進行結(jié)轉(zhuǎn)。為提高竣工結(jié)轉(zhuǎn)成本的準確度，成本、采購、工程、設(shè)計等部門要對項目完成情況按成本清算作業(yè)指引進行匯總清查，全面清查和處理組成項目開發(fā)四費的所有合同、無合同、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等詳細費用清單，全面、準確地清算該項目的開發(fā)四費以及相應(yīng)的財務(wù)指標。11  成本后評估項目竣工后，在相關(guān)合同結(jié)算完成90%時，就要啟動成本后評估工作，主要是提煉各項技術(shù)經(jīng)濟指標，總結(jié)項目經(jīng)驗和教訓，形成知識沉淀，為成本數(shù)據(jù)庫提供錄入依據(jù)，為后續(xù)項目提供經(jīng)驗。12  成本數(shù)據(jù)庫成本數(shù)據(jù)庫是隨著業(yè)務(wù)導向結(jié)果進行實時錄入并動態(tài)維護的管理模式，為后續(xù)項目的目標成本編制、投資測算、