房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展總部與項(xiàng)目公司之間的營銷管控

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展總部與項(xiàng)目公司之間的營銷管控.精品文檔.房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展總部與項(xiàng)目公司之間的營銷管控    一般大型房地產(chǎn)企業(yè)總部與下屬項(xiàng)目公司（或子公司）之間的管控方式分三種：財務(wù)型管控、運(yùn)營型管控、戰(zhàn)略型管控。    財務(wù)型管控偏重放權(quán)式管理，總部的集權(quán)化程度低，只對項(xiàng)目公司的財務(wù)資金指標(biāo)（資金投入、投資回報率等）進(jìn)行重點(diǎn)把控，項(xiàng)目的工程、設(shè)計、成本、營銷等方面自主管理程度高。這類方式一般適用于以資本運(yùn)作為目的的投資控股型集團(tuán)公司，如新加坡凱德置地、萬

2、達(dá)集團(tuán)等。    運(yùn)營型管控偏重集權(quán)式管理，總部的集權(quán)化程度高，對各項(xiàng)目的財務(wù)、成本、工程、設(shè)計、營銷等職能實(shí)行過程把控，項(xiàng)目公司更多只是具體執(zhí)行，自主管理程度低。這類方式一般更適用于產(chǎn)品形態(tài)較為單一的一元化集團(tuán)公司。廣州的大部分房企如恒大、碧桂園多采用這種管控方式。    戰(zhàn)略型管控的管理程度介于兩者之間，總部進(jìn)行戰(zhàn)略決策，并對項(xiàng)目的財務(wù)、成本、工程、設(shè)計、營銷等操作，盡可能在總部層面形成統(tǒng)一模板和標(biāo)準(zhǔn)，模板和標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用和執(zhí)行視項(xiàng)目而異。這種方式一般更適用于產(chǎn)品形態(tài)較為豐富的多元化集團(tuán)公司。萬科等深圳的大部分

3、房企多采用這種管控方式。    根據(jù)上述整體管控方式，房地產(chǎn)企業(yè)總部與項(xiàng)目（或子公司）之間營銷管控也可分三種對應(yīng)方式：總部管理、總部支援、節(jié)點(diǎn)把控。    總部管理偏重集權(quán)式管理，總部營銷中心對項(xiàng)目銷售執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)（推盤計劃、價格制定、營銷策略、媒體宣傳、銷售費(fèi)用等）進(jìn)行把控，項(xiàng)目側(cè)重具體執(zhí)行。    總部支援偏重放權(quán)式管理，總部營銷中心不參與項(xiàng)目的具體營銷執(zhí)行工作，在項(xiàng)目遇到困難或提出需要時對項(xiàng)目進(jìn)行針對性支援。    節(jié)點(diǎn)把控介于

4、兩者之間，總部營銷中心在項(xiàng)目的重要事項(xiàng)（如推盤、定價）和重大營銷節(jié)點(diǎn)（如前期準(zhǔn)備、認(rèn)購、開盤、重大活動等）進(jìn)行重點(diǎn)把控和階段性支援。    目前，很多房地產(chǎn)企業(yè)處于邁向集團(tuán)化發(fā)展的初期階段，總部和項(xiàng)目之間營銷管控難度大。這一階段公司發(fā)展較快，項(xiàng)目上多為新人員，對企業(yè)文化、運(yùn)營等尚不熟悉，因此需要更多幫助，總部不能僅僅是針對性支援（即放權(quán)式管理）；另外，總部還未形成完善的集團(tuán)化管理制度，也沒有充足的專業(yè)人手，無法把控項(xiàng)目營銷各個具體執(zhí)行環(huán)節(jié)（即集權(quán)式管理）。所以，此時更適合采取“節(jié)點(diǎn)把控”這一方式，即日常運(yùn)作以項(xiàng)目為主，總部在重要事項(xiàng)（如推盤、定價）和重大

5、營銷節(jié)點(diǎn)（如前期準(zhǔn)備、認(rèn)購、開盤、重大活動等）對項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)把控和階段性支援，總部有一定的管理權(quán)。    上述方式但須結(jié)合實(shí)際，應(yīng)注意以下事項(xiàng)：一、營銷無定式    營銷不同于設(shè)計、工程、財務(wù)、成本等偏重于理工科的專業(yè)，營銷沒有太多定式原理或規(guī)章制度可循，屬于創(chuàng)意性較強(qiáng)的專業(yè)，不是說經(jīng)驗(yàn)越多、資歷越老就越有水平。營銷的水平體現(xiàn)在對具體項(xiàng)目、當(dāng)?shù)厥袌龊筒煌蛻粜枨蟮牧私馍疃?，由此才能產(chǎn)生的更多的想法和創(chuàng)意。從這點(diǎn)來說，總部的營銷人員（甚至包括領(lǐng)導(dǎo)）是沒有項(xiàng)目的實(shí)操人員有水平的。二、總部不能盲目指揮 

6、0;  如果說總部的營銷人員對項(xiàng)目不夠了解，而隨意到項(xiàng)目上顯示水平、發(fā)表意見、指揮一通，項(xiàng)目的營銷人員開始或許會聽從照做，但一旦后來發(fā)現(xiàn)結(jié)果無效，就會導(dǎo)致對總部的不信任，甚至排斥、輕視。因此，總部的營銷人員到項(xiàng)目上不能盲目指揮。三、強(qiáng)調(diào)技術(shù)支援    哪怕是總部的營銷領(lǐng)導(dǎo)到了項(xiàng)目上，也應(yīng)該只是支援關(guān)系，不能代替項(xiàng)目指揮營銷工作，而應(yīng)更多地聽從項(xiàng)目的指揮，根據(jù)項(xiàng)目的需要做具體的事情和技術(shù)上的支持，因?yàn)轫?xiàng)目最終對銷售業(yè)績負(fù)責(zé)。項(xiàng)目銷售不好不見得就是項(xiàng)目營銷人員水平不夠，除產(chǎn)品因素外，也可能是市場時機(jī)不好或團(tuán)隊力量不足，這些都確實(shí)需要總部人

7、手支援。四、總部重在執(zhí)行    營銷沒有神，因此總部人員不可能代替項(xiàng)目進(jìn)行銷售，使業(yè)績一蹴而就。但總部的營銷工作必須重在執(zhí)行，體現(xiàn)在：（一）鑒于營銷的重要性和緊迫性，要能夠徹底、及時貫徹總部決策層的意志，督促項(xiàng)目執(zhí)行；（二）能對項(xiàng)目做實(shí)際有效的幫助，如成立專門支援小組或?qū)I(yè)團(tuán)隊，在重要的時間節(jié)點(diǎn)做具體的執(zhí)行工作。    除上述事項(xiàng)外，總部的營銷職能還體現(xiàn)在收集資料、信息共享、資源調(diào)配，所以在管理制度尚不完善的情況下，需要高層領(lǐng)導(dǎo)足夠重視并給與充分支持。    總部的營銷職能更多在于項(xiàng)目的前期工作，如前期考察、市場調(diào)研、定位策劃等，此時項(xiàng)目團(tuán)隊尚未成立，沒有自己的策劃人員，對當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境不熟悉，因此需要總部的營銷團(tuán)隊直接參與。前期定位直接決定項(xiàng)目成敗。    總部很難通過支援項(xiàng)目使銷售業(yè)績立竿見影，這已經(jīng)被很多事實(shí)所證明?；蛘哒f，即使支援期間項(xiàng)目銷售有所改善，那也可能是各種因素綜合促成的結(jié)果?？偛恐г?xiàng)目除了提供技術(shù)支持、幫助具體執(zhí)行外，更重要的是能否在銷售困境中鼓舞團(tuán)隊士氣，給予正確引導(dǎo)，這也是總部營銷人員的重要責(zé)任之一。