人力資源管理案例-

1、案例6-2某民營企業(yè)績效評估的差距案例介紹某民營企業(yè)(簡稱R會司已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在,業(yè)績不斷攀升,發(fā)展勢頭較好,已在全國較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年,R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題,針對出現(xiàn)的問題,公司總部召開會議,討論對策。R公司總部會議室,王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽取上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報(bào),其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過年度考核成績排序,成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪,下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效?另一個是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議,但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。R

2、公司成立僅4年,為了更好地對各級人員進(jìn)行評價(jià)和激勵,在引入市場用人機(jī)制的同時(shí),還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說,這個方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo),同時(shí)突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo),并把每個指標(biāo)都量化成5個等級,同時(shí)定性描述等級定又,考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對照,就可通過對應(yīng)成績相加的方式得出最終考核成績。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象:原先在工作中比較出色、積極的職工,考核成績卻常常排在后面,而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。但是綜合各方

3、面情況,目前的績效考核還是取得了一定的成果,各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是,如何對考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施,因?yàn)檫@不僅會影響到他們本身工作的積極性,還會影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人,但是如果處罰措施不落實(shí),又會破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性,考核中存在的另一個問題是,統(tǒng)計(jì)工具比較原始,考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太,人力資源部3個人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績,在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中,人力資源部幾乎沒有時(shí)間做其他工作,出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。面對上述局面,王總經(jīng)理決定請車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)

4、部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室,當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明原因之后,車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道:“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整,因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。例如,我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作,總共有20個人,卻管理著公司近60臺電力機(jī)車,為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上,我們需要按計(jì)劃到基層各個點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中,我們不能有一次違規(guī)和失誤,因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)工作業(yè)績差的情況指標(biāo),對于我們來說,考核只有合格與不合格之分,并不存在分?jǐn)?shù)等級是多少的問題?！必?cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說:“對于我們財(cái)

5、務(wù)部門,工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的,平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬無一失,這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)?我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容,評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分?還有一個問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視,在本次考核中,我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式,我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見,但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)?因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人,讓被得罪的人評估我們的工作人員,這樣公正嗎?”聽完大家的意見,王總想:難道公司的績效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問題?如果是,那么問題出現(xiàn)在哪里?考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符,指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求?公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟

6、件方案的建議?是否有一個最有效的方法解決目前的問題?對此、總經(jīng)理陷入了沉思。案例評析在我國,越來越多的民營企業(yè)開始認(rèn)識到績效考核的重要性,并不斷地在企業(yè)運(yùn)營中實(shí)施績效考核,然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng),于是便在實(shí)際的操作過程中出現(xiàn)了偏差,從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。眾所周知,公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的,績效考核最忌一刀切。因此,在實(shí)際工作中,我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績效考核制度,將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化,然后在公司內(nèi)部實(shí)行,最后對任務(wù)完成情況進(jìn)行考核?？冃гu估體系的建立從來就是一項(xiàng)長期的管理投資,R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度,當(dāng)然免不

7、了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是,指標(biāo)設(shè)置過于簡單,沒有充分考慮到崗位要求的特殊性,從而造成指標(biāo)考核的相對不公平。例如,在考核制度中,汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同,這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個方面考慮1. 績效管理目標(biāo)不明確績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效,井督促員工努力提高個人績效。然而,R公司的績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效,人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛,不能切中要害。2. 人力資源部工作重點(diǎn)不當(dāng)人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況,制訂行之有效的考核方案,并收集反饋信息,對考核方案進(jìn)行適

8、當(dāng)調(diào)整。然而,本案中,人力資源部本末倒置,幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面,忽視了工作重點(diǎn)。3. 考評人員有很大的局限性(1民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實(shí)之見,這勢必會導(dǎo)致評議結(jié)果有失偏頗。另外,大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響,使大部分人的考評結(jié)果都一樣,最終失去績效考評的意義。(2考評人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面,在民主評議中,對所有考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面,人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn),而這應(yīng)該是考評培訓(xùn)中的重中之重。4. 考評內(nèi)容不合理(1考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說,工作并不是他的全部生活。對于公司而言,對一個人的考評

9、也并不需要考評他的全部,只需要考評這個人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績效考評中,有些考評項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛,與績效沒有實(shí)際聯(lián)系,這非但不能起到正面作用,反而減少了績效部分的權(quán)重,使考核結(jié)果梯度不明朗。(2考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說,不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別,因此對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn),應(yīng)針對各部門工作崗位的特點(diǎn),確定相應(yīng)的考評方法,選擇適當(dāng)?shù)目荚u項(xiàng)目。而R 公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項(xiàng)目對全公司人員進(jìn)行考核,出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況,使考評非但沒有起到正面作用,反而起到了負(fù)面作用。(3評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。

10、對于同一個考評項(xiàng)目,不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而且描述空泛,沒有做到針對不同部門特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求?？荚u內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié),任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù),所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進(jìn)行處理的問題。針對這一點(diǎn),錯不在于員工,而在于公司所制訂的考評方案,我們不能為了維護(hù)考評方案的權(quán)威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以,人力資源部應(yīng)主動說明情況,取消錯誤的考評方案,及時(shí)調(diào)整方案或制訂新的考評方案與此同時(shí),公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。點(diǎn)拔提升要做好績效

11、考核工作,除做好職位分析,了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外,盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。1. 明確考該目標(biāo)由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭,組成由人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組,對公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析,制訂總體考核目標(biāo),針對不同部門,確定不同的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。2. 調(diào)整人力資源部的工作增加人力資源部人員配置,確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件,將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來,把重點(diǎn)放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評方

12、案及考評方案的完善上。同時(shí),也要適當(dāng)對公司考評人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn),做好考評宣傳、解釋等工作,使廣大員工理解支持考評計(jì)劃,清楚考評過程,從而使考評工作順利進(jìn)行。3. 確定考核人負(fù)不主張使用民主評議方式,因?yàn)槠滟M(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法:針對各部門負(fù)貴人的考評,考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成;針對各部門員工的考評,考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門負(fù)責(zé)人組成,在整個考評過程中,人力資源部主要負(fù)責(zé)考評的組織和執(zhí)行工作,具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓(xùn)和與被考評人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對員工的考評工作。4. 制訂考評內(nèi)容(1績

13、效考核,顧名思義,是對績效的一種檢測。其考評內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此,所設(shè)立的考評項(xiàng)目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績所占比重應(yīng)在一半以上,其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。(2人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo),制訂各部門的考評項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大,在制訂考核項(xiàng)目時(shí),也要做相應(yīng)調(diào)整?？偠灾?人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。(3每一個考評項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細(xì)致的描述,使每名考評人員、被考評人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識到什么是最好的,怎么做才是公司最需要的,只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評目標(biāo)。當(dāng)然

14、得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束,在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動中。1利用向員工反饋評估結(jié)果的機(jī)會,可以幫助員工找出其工作中存在的問題,明確方向,這對員工改進(jìn)工作、提高績效會有很大的促進(jìn)作用。2為人事決策,如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。3檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策,如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。相關(guān)知識鏈接一、績效考核內(nèi)容1. 確定績效考核基本內(nèi)容從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出,人力資源考核是以實(shí)際成效為中心,注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的,實(shí)際上,許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看,考核項(xiàng)目分為“個人

15、特征”(包括技能、能力、需要、要素、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重,適用范圍不同,也存在著一些不足。不同組織會根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績效考核依據(jù)?？冃Э己酥笜?biāo)不僅會因?yàn)榻M織的不同而不同,而且在同一組織中,不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。2. 建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系為了使考核具有可操作性,必須對考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化,形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上,根據(jù)考核和整個人力資源開發(fā)與管理工作的需要,把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目,規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo),進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。(1績效評價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱、指標(biāo)

16、定義、標(biāo)志、標(biāo)度。(2評價(jià)尺度的類型。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。(3績效評價(jià)指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚:具有獨(dú)立性;具有針對性。3. 各項(xiàng)目的分值分配在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后,考核管理部門需要根據(jù)考核的重點(diǎn),對每個指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是,加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵,對某一因素的加權(quán)、打分不同,會導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時(shí),它具有政策導(dǎo)向作用,會引導(dǎo)被考核者的行為。4. 規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)對每一個考核項(xiàng)目賦值之后,要給出每一個項(xiàng)目的打分依據(jù)。二、績效考核操作中的誤區(qū)績效考核本身不是目的,而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手

17、段,但是考核者往往背離績效考核的目的,為了考核而考核,在考核中只是評價(jià)員工的工作狀況,人為地拉開距離,抓住績效低下的員工,最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導(dǎo)致被考核者對考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同,出現(xiàn)抵觸情緒,從而影響員工的工作績效。在這個過程中,他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對象,不被尊重,沒有安全感,所以往往會出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類:一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān);另一類與主考人有關(guān)。1. 與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清,加大了考核的隨意性?？己藘?nèi)容不夠完整。如果

18、不能涵蓋全部工作內(nèi)容,或者以偏概全,如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失等情況,就無法正確評價(jià)員工的真實(shí)工作績效。2. 與主考人有關(guān)的問題由于考核者主觀隨意性具有過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向,績效考核很可能出現(xiàn)偏差。(1暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績,由于受一些特別的或突出的特征的影響,而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會導(dǎo)致考核者不能從全方位評估被考核者。(2寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價(jià)過高;嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評價(jià)過低。(3平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢,是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次,并且往往是中等水平或良好水平,這

19、一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。(4近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情祝,對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶,以“近”代“全”,只是對最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指考核者憑“第一印象”判斷。(5成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用,是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維,造成對考核評價(jià)結(jié)果的刻板化影響,通俗說法是“偏見”“頑固”等。三、績效考核評估流程 一般而言， 績效評估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評估計(jì)劃、確定評估標(biāo)準(zhǔn)和方 法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運(yùn)用 5 個階段。 1. 制訂績效評估計(jì)劃 為了保證績效評估順利進(jìn)行

20、，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評估目的的前提下 選擇評估的對象、內(nèi)容和時(shí)間。 2. 確定評估的標(biāo)準(zhǔn)和方法 （1）評估的標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺 度。評估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)， 且不以考核者或被考核者的個人意志為轉(zhuǎn)移， 包括出勤率、 廢品率、 文化程度等。 相對標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進(jìn)時(shí)，規(guī) 定 10%的員工可選為各級先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而 有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評價(jià)。 一般而言，評估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行

21、為標(biāo)準(zhǔn) 和任職資格標(biāo)準(zhǔn) 3 大類。 （2）選擇評估方法。在確定評估目標(biāo)、對象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評 估方法。以下是常用的評估方法。 業(yè)績評定表：所謂業(yè)績評定表就是將各種評估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、 稍差、 不合格 （或其他相應(yīng)等級） 五個等級進(jìn)行評定。 其優(yōu)點(diǎn)在于， 簡便、 快捷， 易于量化。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺 度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。 工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法） ：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞 動定額）相對照以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評估結(jié)果容易獲 得。 缺點(diǎn)在于， 針對管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大， 且缺乏可

22、量化衡量的指標(biāo)。 此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如 領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、 生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯等。 目前， 此方法一般與其他方法一起使用。 強(qiáng)迫選擇法： 評估者必須從 34 個描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選 擇一個（有時(shí)兩個） 。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含 明顯的積極或消極內(nèi)容，評估者并不知道評估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評估者 會試圖猜測人力資源部門提供選項(xiàng)的傾向性。由于難以把握每一 選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動中得到應(yīng)用。 排序法： 把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評估 方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，標(biāo) 準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。 硬性分布法： 將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到