傳統(tǒng)零售這么來思考自我救贖之道

1、傳統(tǒng)零售這么來思考自我救贖之道在經(jīng)濟增速放緩、電商分流,加之消費低迷的局面下,很多零售企業(yè)籠罩在關(guān)店、轉(zhuǎn)型的困境之中。根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計的72家零售企業(yè)中,上半年銷售總額同比僅微增2.48%,6成零售企業(yè)凈利潤更是出現(xiàn)負增長,同時主要零售企業(yè)在國內(nèi)共關(guān)閉158家門店,創(chuàng)歷史之最。移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的新一波浪潮,讓傳統(tǒng)零售商危機意識進一步加深,在反思傳統(tǒng)零售出路同時,他們也在進行抱團取暖。2014年10月17日,聯(lián)商網(wǎng)主辦的2014聯(lián)商風(fēng)云會“聯(lián)合·造勢為實體零售站臺”。當(dāng)天,銀泰與聯(lián)商網(wǎng)發(fā)起面向中國零售業(yè)的“蓮荷行動” ,天虹、銀座、步步高、家家悅等國內(nèi)知名傳統(tǒng)零售商們抱團,聲稱要戰(zhàn)雙十一。

2、會上,頌元商業(yè)總教練馬其華(歷任銀泰集團副總裁,近30年的零售經(jīng)驗做了主題為實體零售面臨困境的原因和應(yīng)對的淺見的演講。他認為傳統(tǒng)零售陷入困境,不只是電商的沖擊,除了自身的局限滯后,還有消費的多元化和消費渠道的多樣化形成的消費分流。面對困境,傳統(tǒng)零售的自我就救贖需要實現(xiàn)四化:差異化、購物中心化、自營化以及互聯(lián)網(wǎng)化。以下為馬其華的演講內(nèi)容,虎嗅進行了提煉編輯(有刪節(jié)。(馬云和王健林這個賭局大家其實已經(jīng)很清楚了,其實這樣的賭局是給我們實體零售人一種激發(fā),這種激發(fā)使得我們就像今天這樣的場所可以有很多的思考。其實我想說的是,尊敬的兩位中國的大佬,實際上不是我們實體零售業(yè)內(nèi)的人,而恰恰缺失的是我們實體零售

3、的意見。實體零售陷入困境不只是電商的分流相當(dāng)一個時期,由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展,電子商務(wù)掌握和營造了一種特殊的語境,使我們失去了很多表達的機會,或者說這種表達是比較弱小的,是比較零散的。當(dāng)然,最重要的是連年以來,我們實體零售業(yè),尤其是百貨公司,包括超市,還有方興未艾的購物中心無論我們怎樣地努力,銷售業(yè)績都實際上是在不斷地下降。當(dāng)然不排除我們有特別優(yōu)秀的個別的企業(yè)有不俗的表現(xiàn)。我覺得它主要是消費者的分流、消費的多元化和消費渠道的多樣化導(dǎo)致的,它并不是說純粹的電子商務(wù)對你的分流。我們可以想一想我們的國慶長假,旅游市場有多么的興旺,我們購買力其實是十分得強勁的,大家去國外旅游拼命地花錢,為什么我們國

4、內(nèi)的零售市場還是有這樣那樣的問題?零售業(yè)的自我救贖之路怎么走?要實現(xiàn)“四化”。差異化和購物中心化我原來看過一個數(shù)字,大概中國現(xiàn)有四到五千家百貨公司;另外中國連鎖協(xié)會有發(fā)過一個數(shù)字,明年新開的購物中心大概達到五千家,也就是說,這兩個數(shù)字加起來,我們不算其它的大賣場、超市,百貨和購物中心加起來是一萬個。無論是百貨還是購物中心,現(xiàn)在大家都知道是品牌同質(zhì),千店一面。要解決差異化,狹義講并不難,就是定位規(guī)劃差異化,我們開店首先就是商業(yè)的規(guī)劃,就是需要有規(guī)劃定位的差異化。這個其實紙上談兵都很容易,并不難,真正難的是落地,我們做完業(yè)態(tài)組合以后落地怎么做,招商難我們撇開不說,從本質(zhì)上來看,最大的問題是供應(yīng)的問

5、題,就是上游企業(yè)能給你什么。實際上是我們整體的設(shè)計、研發(fā)、經(jīng)營品牌的能力還缺乏,還是相當(dāng)缺乏,所以我們可選擇的面相當(dāng)?shù)眯?并不是我們的經(jīng)營人員不努力所導(dǎo)致的,也不是我們的招商人員偷懶所導(dǎo)致的,所以差異化目前來說仍然是一個美好的愿望。我們必須去面對這樣的現(xiàn)實?，F(xiàn)在我覺得相對比較發(fā)展得快一點的是體驗類的業(yè)態(tài),原來幾乎沒有,現(xiàn)在已經(jīng)成長了,這一類的業(yè)態(tài)給我們有一些新的提供、選擇,包括餐飲類。目前購物中心也好,百貨公司也好,甚至包括大型的超市都在積極導(dǎo)入這些體驗類的業(yè)態(tài),包括餐飲,包括兒童,包括親子教育,所以我覺得在這個方面需要我們?nèi)ス餐嘏?來極大地豐富我們的商品。我相信各位去國外考察看得很多,我

6、們舉個例子,日本的超市我曾經(jīng)點過一次數(shù)字,他的圓珠筆SBU達到了600個,一個圓珠筆達到600個SBU,我們有多少?自營化其實我當(dāng)年跟很多的投資機構(gòu)、投資人有很多交流,他們思路非常敏捷,或者說接觸的信息非常豐富,在做投資報告的時候一直會否定百貨公司,或者說我們的超市做聯(lián)營,都一直在講這個話,已經(jīng)講了四五年了,五年以前就在說,百貨的聯(lián)營制已經(jīng)走到了盡頭。他說這種千店一面的同質(zhì)化歸為聯(lián)營制。聯(lián)營制走到了盡頭,因為千店一面,因為它的毛利率比較低,所以要做自營,自營可以改變這樣的同質(zhì)化。當(dāng)然這個是非常美好的一種愿望,為什么?自營可以解決一些差異化的問題,可以有效地提升毛利率,但是我覺得單憑自營這樣的戰(zhàn)

7、術(shù)改變,仍然改變不了這個行業(yè)發(fā)展的進程。我覺得很大的原因,或者根本上的一些問題是什么呢?是我們?nèi)狈σ恍┗镜臏?zhǔn)備。我們在80年代之前都還是計劃經(jīng)濟體制,真正的零售業(yè)的發(fā)展也就這三十年時間,這個三十年,行業(yè)發(fā)展到今天,我們把原有的武功都已經(jīng)破掉了,或者基本功已經(jīng)破掉了,我們已經(jīng)沒有采購、買手的團隊,尤其是百貨公司。我們老一輩的采購人員他會買貨,有自律精神,可是現(xiàn)在我們的采購人員、門店老總,捫心自問,你會給他一個億、兩個億去買東西嗎?買來去哪里賣?買來必須要有渠道,而我們恰恰是缺乏渠道。目前中國最大的零售連鎖集團是誰?他有多少的賣場?我們不算大潤發(fā)這樣的大賣場、連鎖超市,我們算算百貨公司,有過一百個的嗎?如果我們要考慮自營化,我們首先要考慮自營經(jīng)營機制的問題,這些我不具體的展開講,它是必須具備的,是至少需要的東西。舉梅西的例子。梅西目前840家門店,他當(dāng)年最高峰大概接近900家店,現(xiàn)在是840家店。這個是一個非常好的通路,是一個渠道,我定貨,我買貨要有地方賣,我要有相當(dāng)大的通路去降低我的經(jīng)營成本,這個就需要我們不斷地去考察我們自己的短板,我們做自營首先要建立一個很好的機制,第二個要有一個很好的團隊,第三個,