論民營(yíng)醫(yī)院文化“變革”規(guī)律

1、俗話說：江山易改，本性難移。對(duì)民營(yíng)醫(yī)院來(lái)說，文化的影響根深蒂固，要改變是最難的，不到萬(wàn)不得已是不輕易改變的。但是，當(dāng)一種醫(yī)院企業(yè)文化已經(jīng)成為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)發(fā)展的最大障礙時(shí)，不變更醫(yī)院企業(yè)文化，不注入新的活力，醫(yī)院就會(huì)坐等消亡。所以，醫(yī)院企業(yè)文化變革決定醫(yī)院的生存發(fā)展。醫(yī)院企業(yè)文化變革是醫(yī)院最難的事，醫(yī)院文化變革能否取得成功，必須在把握醫(yī)院文化運(yùn)作規(guī)律的同時(shí)，還要充分遵循醫(yī)院企業(yè)文化變革的規(guī)律。醫(yī)院企業(yè)文化變革規(guī)律就是從僵化開始，從優(yōu)化著力，從固化成型，從轉(zhuǎn)化見效。一、醫(yī)院文化變革從僵化開始世界在變，創(chuàng)新不變，創(chuàng)新是推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展的動(dòng)力。那么，推動(dòng)醫(yī)院創(chuàng)新的動(dòng)力是什么呢？從辯證的角度看，保守、僵化是阻礙

2、醫(yī)院發(fā)展的最大絆腳石，同時(shí)，保守、僵化又是迫使醫(yī)院創(chuàng)新的最大動(dòng)力。如果一個(gè)醫(yī)院充滿創(chuàng)新的氛圍，具有生生不息的活力，自然這個(gè)醫(yī)院的文化是無(wú)需變革的。正常情況下，醫(yī)院文化的影響與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的增長(zhǎng)是成正向發(fā)展的，但是，當(dāng)一個(gè)醫(yī)院管理正常，而經(jīng)營(yíng)逐步陷入遲鈍，市場(chǎng)和業(yè)務(wù)開始萎縮，不能進(jìn)一步發(fā)展，這無(wú)疑給出了一個(gè)信號(hào)，醫(yī)院文化該變革了。企業(yè)發(fā)展如帝國(guó)興衰，不斷產(chǎn)生，不斷興盛，又不斷消亡。彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)平均生命周期，至少以它成功的時(shí)期而言，從未超過30年以上。但是現(xiàn)實(shí)中也有許多諸如花旗銀行、通用電氣等歷百年而不衰的企業(yè)。縱觀中外企業(yè)興衰發(fā)展的歷史，一個(gè)普遍的事實(shí)是：大凡急功近利過分追求短期

3、利益的企業(yè)，生命周期都比較短，而那些志存高遠(yuǎn)注重追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的企業(yè)，大都實(shí)現(xiàn)了基業(yè)常青。民營(yíng)醫(yī)院經(jīng)歷創(chuàng)立期、成長(zhǎng)期進(jìn)入成熟期后，生存的壓力顯得不那么緊迫了，醫(yī)院進(jìn)入了相對(duì)穩(wěn)定的階段，這種穩(wěn)定主要表現(xiàn)在：其一，市場(chǎng)需求相對(duì)穩(wěn)定；其二，醫(yī)院的服務(wù)產(chǎn)品在市場(chǎng)格局中的位置相對(duì)穩(wěn)定；其三醫(yī)院的人員結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，特別是醫(yī)院的中、高層管理人員相對(duì)穩(wěn)定；其四，醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和運(yùn)作流程相對(duì)穩(wěn)定。這種穩(wěn)定現(xiàn)狀很容易使醫(yī)院內(nèi)部員工滋生出一種按部就班的現(xiàn)象，認(rèn)為“醫(yī)院現(xiàn)在這種良好形勢(shì)會(huì)一直會(huì)保持下去，只要我們做好本職工作，醫(yī)院就能長(zhǎng)盛不衰。”若任由這種思維在醫(yī)院內(nèi)部漫延，就會(huì)變成一種不思進(jìn)取、官僚保守的醫(yī)院文化，將會(huì)

4、使醫(yī)院失去活力，逐漸走向僵化。而醫(yī)院僅僅憑借前期所創(chuàng)造的慣性在生存，這種優(yōu)勢(shì)只是暫時(shí)的現(xiàn)象，只要醫(yī)院的生存環(huán)境發(fā)生惡化，醫(yī)院將迅速陷入“四面楚歌”之中。美國(guó)無(wú)線電公司是最早開發(fā)和生產(chǎn)電視機(jī)的廠家，堪稱電子領(lǐng)域的先鋒和開拓者，僅電視機(jī)方面的技術(shù)專利就給公司帶來(lái)了巨額財(cái)富。在1965年以前，無(wú)線電公司的電視機(jī)在電視機(jī)市場(chǎng)上一直處于領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但是由于他們沒有及時(shí)開拓新事業(yè)，創(chuàng)新停滯，20年后于1985年12月被美國(guó)通用電器公司兼并。王安電腦公司亦曾鼎盛一時(shí)，王安本人亦名列美國(guó)第五大富翁。 但進(jìn)入了20世紀(jì)80年代以后，電腦市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，由于該公司滿足于自己產(chǎn)品在設(shè)計(jì)和技術(shù)水平上的優(yōu)勢(shì)和名譽(yù)，未能及時(shí)

5、跟上電腦轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐和市場(chǎng)需求的變化，沒有及時(shí)推出新型電腦，終于敗在美國(guó)國(guó)際通用機(jī)器公司和蘋果公司手下，西方評(píng)論家認(rèn)為，王安公司的失敗之一就是由于脫離了用戶，忘記了創(chuàng)新。在一些中小企業(yè)中普遍存在“近視”現(xiàn)象，比較注重近期利益，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念，多短期行為，企業(yè)的發(fā)展帶有盲目性；缺乏創(chuàng)新思想。這種文化觀念的存在導(dǎo)致企業(yè)品牌多數(shù)無(wú)法持久。曾經(jīng)顯赫一時(shí)的巨人、三株、飛龍等企業(yè)最終還是被市場(chǎng)所淘汰。在強(qiáng)生公司開發(fā)出泰諾之前，作為推動(dòng)史特靈制藥公司增長(zhǎng)的主打藥，拜耳阿司匹林獨(dú)霸市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)。為了不至于削弱拜耳阿司匹林的市場(chǎng)主導(dǎo)地位，史特靈制藥一直沒有把Panodol引入美國(guó)市場(chǎng)，該藥屬于非阿司匹林的解

6、熱鎮(zhèn)痛劑，是其在歐洲市場(chǎng)上的主打藥。史特靈試圖把拜耳系列推廣到海外市場(chǎng)，但是沒能成功。這次失敗最終導(dǎo)致了它被伊士曼·柯達(dá)公司收購(gòu)。史特靈制藥一直采取一成不變的策略，對(duì)失敗的恐懼阻礙其改變長(zhǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)的經(jīng)營(yíng)模式，包括憑經(jīng)驗(yàn)行事的決策機(jī)制、控制流程以及決策所使用的信息在內(nèi)的整體企業(yè)文化都使得史特靈固步自封，最終以慘敗告終。盡管市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)出了明確的信號(hào)-是換一種新策略的時(shí)候了，史特靈還是把自己封閉在原有的框框中。由此可見，在世界范圍內(nèi)，任何企業(yè)包括那些年創(chuàng)銷售額上百億美元的大企業(yè)，并非總會(huì)長(zhǎng)興不衰，他們的命運(yùn)總是與創(chuàng)新相聯(lián)系的，與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力相聯(lián)系的，“創(chuàng)新則興，不創(chuàng)新則亡”,這是市場(chǎng)

7、經(jīng)濟(jì)的一條運(yùn)行規(guī)律。市場(chǎng)是在不斷變化的，企業(yè)一成不變的結(jié)果只能是被市場(chǎng)所淘汰。第五項(xiàng)修煉中預(yù)言道，二十一世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)勝利的企業(yè)只能是那些學(xué)習(xí)性的組織，最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于一個(gè)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力。必須不斷地?fù)P棄過去，超越自我、展望未來(lái)，提升原有的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。堅(jiān)持創(chuàng)新、改造自己、追求卓越才是先進(jìn)企業(yè)文化的內(nèi)涵。 正如張瑞敏講道，“創(chuàng)新的成果都是暫時(shí)的，只能是相對(duì)的，今天的成果明天不一定是成果，所以你這個(gè)成果在別人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不斷打倒自己，才能永遠(yuǎn)不被別人打倒”.不斷的創(chuàng)新使微軟走到世界的前列。同樣，創(chuàng)新也是海爾企業(yè)文化的靈魂。從一個(gè)虧空147萬(wàn)

8、元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為國(guó)際性的大企業(yè)，擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，這一切都源于創(chuàng)新。二、企業(yè)文化變革從優(yōu)化著力企業(yè)文化不是一成不變的。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)制度的變遷，構(gòu)建在其基礎(chǔ)之上的企業(yè)文化同樣要與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新、豐富和發(fā)展。否則，文化就會(huì)對(duì)管理起到一種障礙、滯后甚至是相反的作用。實(shí)踐證明，沒有什么會(huì)比落后、僵化的企業(yè)文化更容易導(dǎo)致企業(yè)的失敗。大敗局一書剖析的10個(gè)企業(yè)失敗案例，其原因縱然各異，但企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新是主要原因之一。 同時(shí)，企業(yè)在變革過程中都會(huì)面臨如何改造企業(yè)文化的問題。杰克·韋爾奇這樣評(píng)價(jià)改造企業(yè)文化的關(guān)鍵作用：“如果想要列車再快

9、10公里，那只要加大馬力就可以了；但要是想讓車速提高十倍的話，那就必須得更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展?！笔聦?shí)上，對(duì)許多變革成功的企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查研究也表明，這些企業(yè)之所以成功實(shí)現(xiàn)變革，是因?yàn)樗鼈儼迅脑炱髽I(yè)文化作為企業(yè)變革的主要突破口，并采取強(qiáng)有力的措施使企業(yè)文化發(fā)生了重大變化。正如當(dāng)代英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家L·克拉克在其撰寫的改革一書中所指出的：“許多企業(yè)正在自覺地把企業(yè)文化的改變作為改革賴以成功的一種有力武器?！惫鹕虒W(xué)院著名教授約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明，除非企業(yè)文化能促使企業(yè)對(duì)外部環(huán)境健康地適應(yīng)，

10、否則一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化不能保證企業(yè)獲得成功。不能促進(jìn)企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的強(qiáng)勢(shì)文化往往會(huì)對(duì)企業(yè)的成功造成傷害。王安電腦公司曾經(jīng)非常成功，但它死抱著過去成功的思考方式和做事方式不放，沒有及時(shí)改變自身的文化，以適應(yīng)變化中的市場(chǎng)需求，這最終導(dǎo)致該公司的衰亡。 因此，對(duì)外部環(huán)境的不適應(yīng)性是企業(yè)改變文化的主要原因。波音在1999年面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，便把改變保守的企業(yè)文化作為公司所要解決的主要問題；施樂新任總裁安妮·馬爾卡希為了清除施樂文化體內(nèi)的使施樂抵制外來(lái)變化的毒瘤，在2001年提出要徹底改變施樂文化。企業(yè)早先的輝煌并不意味明天的成功，因?yàn)橥獠凯h(huán)境是復(fù)雜多變的，而企業(yè)現(xiàn)存的文化是企業(yè)適應(yīng)過去的

11、市場(chǎng)環(huán)境的產(chǎn)物，在新的市場(chǎng)環(huán)境中它就可能因不適應(yīng)而成為企業(yè)前行的沉重負(fù)擔(dān)。正因?yàn)檫@樣，企業(yè)應(yīng)時(shí)時(shí)關(guān)注外部環(huán)境的變化趨勢(shì)，經(jīng)常分析現(xiàn)有文化是否適應(yīng)外部環(huán)境，一旦不適應(yīng)就要考慮改變文化。改造企業(yè)文化必須符合外部環(huán)境尤其是市場(chǎng)環(huán)境的要求，否則將會(huì)弊大于利?？铺睾秃账箍颂卦谒麄兒蠈懙钠髽I(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一書中說：“通常公司中只有那么一、兩個(gè)人在推動(dòng)企業(yè)文化變革中具有極為關(guān)鍵的基礎(chǔ)作用。”IBM在上世紀(jì)80年代末開始陷入困境，1991至1993年間累計(jì)虧損額達(dá)162億美元。1993年4月，郭士納接管公司。令人驚奇的是，僅隔了3年時(shí)間，即在1996年IBM就實(shí)現(xiàn)了770億美元的營(yíng)業(yè)收入和60億美元的凈利潤(rùn)。

12、這一奇跡是與郭士納接管公司后便著手對(duì)公司進(jìn)行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企業(yè)文化分不開的。而IBM文化的重塑能取得預(yù)期的效果，主要是由于郭士納的親自推動(dòng)，用郭士納自己的話來(lái)說，就是“我最重要的工作是推動(dòng)文化變革?！?再如，1999年，卡洛斯·戈恩在連年下滑的困境中出任日產(chǎn)公司新CEO,他一上任就立刻發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)公司處于混亂中。該公司下屬工廠的生產(chǎn)能力超出銷售能力100萬(wàn)輛，采購(gòu)成本比雷諾公司高15-25%,并且由于負(fù)債110多億美元，公司現(xiàn)金短缺。戈恩的診斷是：“日產(chǎn)公司缺乏明確的利潤(rùn)導(dǎo)向，對(duì)客戶關(guān)注不夠而過于注重與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攀比，沒有一種跨越職能、國(guó)界和等級(jí)界限而進(jìn)行合作的企業(yè)文化，缺

13、乏緊迫感，觀點(diǎn)不一致?！庇谑?，在接管日產(chǎn)后的第二個(gè)星期，戈恩就著手改造日產(chǎn)的企業(yè)文化。他的這一大膽舉措不久就得到回報(bào)：日產(chǎn)公司瀕臨破產(chǎn)的下滑趨勢(shì)得以扭轉(zhuǎn)，重新走上了盈利的發(fā)展道路。日產(chǎn)的復(fù)興理應(yīng)歸功于戈恩成功地改造了日產(chǎn)的企業(yè)文化。正如日產(chǎn)公司執(zhí)行副總裁、董事會(huì)成員松村法雄所說：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人們的精神狀態(tài)。”公司文化：公司生活的禮節(jié)和儀式的作者特倫斯·迪樂和艾倫·肯尼迪認(rèn)為，至少在五種情況下最高管理層就當(dāng)考慮把重新塑造文化當(dāng)作與自己最主要使命息息相關(guān)的工作。這五種情況是，當(dāng)企業(yè)一貫依靠?jī)r(jià)值觀為動(dòng)力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際；當(dāng)企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈而環(huán)境

14、迅速變化之際；當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)平平或每況愈下之際；當(dāng)企業(yè)確實(shí)就要成為一家大型企業(yè)集團(tuán)之際；當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)十分迅速之際。不同的企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)所處的情境，針對(duì)某些沒有得到正視的問題或挑戰(zhàn)，確立企業(yè)文化變革的方向和目標(biāo)。英國(guó)航空公司為了改變對(duì)乘客服務(wù)態(tài)度差的狀況，把企業(yè)文化改革的目標(biāo)確定為將顧客放在第一位。當(dāng)福特公司買下美州虎汽車公司時(shí)，美州虎汽車存在著明顯的質(zhì)量問題，解決這個(gè)問題以取得“全面質(zhì)量”就成為改革美州汽車公司文化的重點(diǎn)。事實(shí)上，不存在“最好”的企業(yè)文化，只有“適宜”的企業(yè)文化。改造企業(yè)文化只有與解決企業(yè)面臨的突出問題結(jié)合起來(lái)，才會(huì)現(xiàn)實(shí)可行而更易讓人接受。戈恩在改造日產(chǎn)文化的時(shí)候，為了把日產(chǎn)企業(yè)文

15、化改造成關(guān)注利潤(rùn)的文化，他就擯棄了一些傳統(tǒng)做法，其中包括論資排輩的制度，明確了根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)支付薪水和提拔員工。正是由于有了這種論功行賞的機(jī)制，日產(chǎn)的文化才得以成功轉(zhuǎn)變。美國(guó)紐可公司原來(lái)是一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的公司，肯·艾佛遜用他獨(dú)創(chuàng)的“70%的文化加30%的技術(shù)”的管理之道把它建設(shè)成美國(guó)第三大鋼鐵企業(yè)，而受到管理學(xué)界的矚目和重視?？偛每?#183;艾佛遜認(rèn)為，紐可的成功，文化至少起了一半以上的作用。紐可之所以能塑造出一種可以形成競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)的文化，一個(gè)重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和價(jià)值觀。用肯·艾佛遜的話說，就是“紐可大部分為其它企業(yè)所羨慕的東西，如團(tuán)隊(duì)精神、超常

16、的生產(chǎn)效率、低成本、應(yīng)用革新、高昂的士氣、愛廠如家的員工，都扎根在我們的工資制度中?！比?、企業(yè)文化變革從固化成型在領(lǐng)導(dǎo)變革（Leading Change）一書中，變革管理專家John P. Kotter歸納了8種阻礙變革的因素： 過于滿足現(xiàn)狀，未能組成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體 ,低估了遠(yuǎn)景的威力，在傳播遠(yuǎn)景方面只作了1/10（甚至1/100或1/1000）的努力 ,未能排除阻礙實(shí)現(xiàn)新遠(yuǎn)景的障礙，未能創(chuàng)造短期的小成功，過早宣布大功告成 ,忽視了將變革結(jié)果牢牢固化在企業(yè)文化之中。要將管理變革結(jié)果牢牢固化在醫(yī)院企業(yè)文化之中 ,關(guān)鍵是要建立適應(yīng)保持管理變革結(jié)果的新的企業(yè)文化。改掉一些不好的習(xí)慣，是管理變革的重

17、點(diǎn)，而習(xí)慣的改變就不能僅僅憑道理，在強(qiáng)大的習(xí)慣面前，道理是蒼白的，重要的是行動(dòng)。讓一些行動(dòng)經(jīng)常發(fā)生，久而久之就能形成新的習(xí)慣，堅(jiān)持一些簡(jiǎn)單的行為讓它長(zhǎng)期發(fā)生，這是改掉舊習(xí)慣，形成新習(xí)慣的必然之路，也是塑造新的醫(yī)院企業(yè)文化的根本做法。如果以改良土壤來(lái)比喻習(xí)慣和文化的改變的話，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部換掉，而是滲透入某些微量元素，或播種上某些植物，這些植物不一定用來(lái)收獲，而是變成廢物，融入土，成為肥料，成為土壤的一部分。這就如同我們?cè)诠芾碜兏镏械暮芏嘈问交ぷ?，盡管這些工作本身并沒有直接提升企業(yè)效益的價(jià)值，但卻能改變和培養(yǎng)人們的習(xí)慣，只有堅(jiān)持這樣的形式化的工作，這些習(xí)慣才能成為一種

18、新的企業(yè)文化，才會(huì)為新的管理動(dòng)作的實(shí)施提供一個(gè)新的土壤，才會(huì)有新的果實(shí)的收獲。醫(yī)院企業(yè)文化是指醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)管理中，根據(jù)醫(yī)院的任務(wù)、性質(zhì)和所處環(huán)境所提出的一系列以共同價(jià)值觀為核心的價(jià)值理念，是醫(yī)院成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及醫(yī)院規(guī)范、醫(yī)院生存氛圍的總和。要將管理變革結(jié)果牢牢固化在醫(yī)院文化之中，必須在制度執(zhí)行上下功夫。變革之后，新的醫(yī)院文化的認(rèn)同，就是將變革結(jié)果執(zhí)行的過程。“文化要固化于制，內(nèi)化于心，外化于行”,變革之后首先的結(jié)果就是形成了醫(yī)院新的管理制度，這實(shí)際上就是新的醫(yī)院企業(yè)文化的形成。而一個(gè)良好的醫(yī)院文化如果能內(nèi)化于員工的心中，其就自然的會(huì)外化于醫(yī)院?jiǎn)T工的每一個(gè)行為中，這時(shí)，制度也

19、就成為一種擺設(shè)了?？梢赃@樣講，管理變革能否成功，關(guān)鍵看全體員工能否真正從內(nèi)心認(rèn)同醫(yī)院新的企業(yè)文化。醫(yī)院企業(yè)文化的落實(shí)是內(nèi)化的過程。內(nèi)化即相信自己是正確的。有了廣泛的認(rèn)同，醫(yī)院?jiǎn)T工就能很容易的將醫(yī)院的價(jià)值觀內(nèi)化，之后外化在行動(dòng)中。一種成功的組織文化會(huì)實(shí)現(xiàn)其信念和價(jià)值觀的內(nèi)化，實(shí)現(xiàn)組織成員，包括管理者與其他成員行為上的相互協(xié)調(diào)。員工因?yàn)榻M織工作而感到自豪，對(duì)管理層充滿信任，致力于不辱組織的使命，企業(yè)愿景。外化關(guān)鍵在于體現(xiàn)組織成員行為。員工時(shí)刻意識(shí)到自己的一言一行一動(dòng)都不僅僅是代表自己，還代表自己所工作的組織。同時(shí)，還要明白，文化的執(zhí)行不是簡(jiǎn)單的糾正員工的行動(dòng)，不是簡(jiǎn)單的搞幾次活動(dòng)，不是簡(jiǎn)單的以外在

20、的方式來(lái)進(jìn)行醫(yī)院文化的執(zhí)行。一般來(lái)說，文化都有外在的表現(xiàn)，但并不說明從外在的角度就能搞好文化的落實(shí)和執(zhí)行。醫(yī)院企業(yè)文化的落實(shí)在經(jīng)歷了認(rèn)同和內(nèi)化的階段后，會(huì)自然的外化在醫(yī)院?jiǎn)T工的行為中。要將管理變革結(jié)果牢牢固化在醫(yī)院文化之中 ,醫(yī)院企業(yè)文化需要結(jié)合時(shí)代特征，結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)實(shí)情況，結(jié)合員工思想狀態(tài)，進(jìn)行豐富和創(chuàng)新。要真正通過醫(yī)院文化來(lái)約束醫(yī)院整體行為以及員工行為的價(jià)值理念，真正讓員工對(duì)醫(yī)院文化有高度的認(rèn)同感，并將這種理念融化在日常的思維模式中，在思考、權(quán)衡和決策時(shí)，自學(xué)遵守醫(yī)院文化理念的約束，真正使醫(yī)院文化起到解決醫(yī)院存在的問題，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的作用。醫(yī)院文化重在實(shí)踐，貴在落實(shí)基層。醫(yī)院要把基層文化建設(shè)

21、作為著力點(diǎn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)和積極推廣管理變革的典型經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揚(yáng)求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)和積極探索、勇于實(shí)踐的首創(chuàng)精神，善于把文化理念與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理融為一體，使之成為激勵(lì)員工崗位成才、敬業(yè)奉獻(xiàn)的價(jià)值支撐。加強(qiáng)基層文化建設(shè)，不僅要使醫(yī)院的價(jià)值理念和行為準(zhǔn)則“內(nèi)化于心”,使干部職工在高度認(rèn)同中形成共識(shí)，在共識(shí)中真誠(chéng)信奉，而且更重要的是要把價(jià)值理念和格言警句“外化于行”,在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中轉(zhuǎn)化為干好崗位工作的實(shí)際行動(dòng)。四、企業(yè)文化變革從轉(zhuǎn)化見效企業(yè)文化是一種文化現(xiàn)象，又是相對(duì)變化，因此可進(jìn)行定量的操作。醫(yī)院企業(yè)文化量化的關(guān)鍵在于制度的可操作性。醫(yī)院制度因醫(yī)院文化而生，將醫(yī)院制度細(xì)化為可執(zhí)行的績(jī)效指標(biāo)，可以促進(jìn)醫(yī)院

22、文化的量化管理。醫(yī)院制度有了可量化的指標(biāo)，就可以制定可考核的標(biāo)準(zhǔn)，通過培訓(xùn)，讓每個(gè)員工都清楚自己的價(jià)值觀念、行為方式、工作目標(biāo)等均能與醫(yī)院的要求保持一致。1990年，本杰明·斯耐得 （Beenjamin Scheider） 出版了他的專著組織氣氛與文化， 其中提出了一個(gè)關(guān)于社會(huì)文化、組織文化、組織氣氛與管理過程、員工的工作態(tài)度、工作行為和組織效益的關(guān)系的模型。在這個(gè)模型中，組織文化通過影響人力資源的管理實(shí)踐、影響組織氣氛，進(jìn)而影響員工的工作態(tài)度、工作行為以及對(duì)組織的奉獻(xiàn)精神，最終影響組織的生產(chǎn)效益。其中，人力資源管理對(duì)組織效益也有著直接的影響。1999年，特瑞斯·迪爾（Te

23、rrence E.Deal）和愛蘭·肯尼迪（Allan A.Kennedy）再次合作，出版了新企業(yè)文化（The New Corporate Culture），在這本書中，他們認(rèn)為穩(wěn)定的企業(yè)文化很重要，他們探尋企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力和滿足工人作為人的需求之間維持平衡的途徑。他們認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)理和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所面臨的挑戰(zhàn)是建立和諧的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，汲取著名創(chuàng)新型公司的經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)員工，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，迎接二十一世紀(jì)的挑戰(zhàn)。1992年，美國(guó)知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰· 科特教授和詹母斯· 赫斯克特教授（John Kotter & James Hes

24、kitt） 出版了他們的專著企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在該書中，科特總結(jié)了他們?cè)?987-1991年期間對(duì)美國(guó) 22個(gè)行業(yè) 72 家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)狀況的深入研究，列舉了強(qiáng)力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種類型的企業(yè)文化對(duì)公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，并用一些著名公司成功與失敗的案例，表明企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重要的影響，并且預(yù)言，在近十年內(nèi)，企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。以醫(yī)院制度為基礎(chǔ)的醫(yī)院文化通過強(qiáng)制力的保證使員工在醫(yī)院制定的游戲規(guī)則里行事，長(zhǎng)期習(xí)慣成自然，使醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范、高效，醫(yī)院制度的相對(duì)穩(wěn)定性又能促進(jìn)醫(yī)院的持續(xù)性、穩(wěn)定性發(fā)展。制度因醫(yī)院文化而生。每一個(gè)醫(yī)院的誕生，都有它明確的目標(biāo)與宗旨，這是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的精神力量。那么醫(yī)院所有的管理制度均應(yīng)緊密圍繞醫(yī)院文化去編制、執(zhí)行、維護(hù)，一旦與這個(gè)中心產(chǎn)生沖突均視為無(wú)效。醫(yī)院文化通過醫(yī)院制度具有強(qiáng)制力，它是剛性的，我們可以把它認(rèn)為是醫(yī)院的法律，員工違反制度，就會(huì)遭到制度的處罰，所以醫(yī)院制度必須通過強(qiáng)制性管理手段