學(xué)習(xí)情境六超市服務(wù)管理

1、.1.2復(fù)習(xí)案例：復(fù)習(xí)案例：.3諾頓公司的組織圖諾頓公司的組織圖.4銅鑼灣集團(tuán)走向中國(guó)西部銅鑼灣集團(tuán)走向中國(guó)西部 .5 2005年10月7日，中國(guó)SHOPPINGMALL業(yè)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是目前國(guó)內(nèi)最大的摩爾連鎖集團(tuán)銅鑼灣集團(tuán)在蘭州宣布：與蘭州瑞德集團(tuán)達(dá)成共識(shí)，雙方強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，打造“西北第一摩爾”瑞德銅鑼灣摩爾。這個(gè)計(jì)劃在2006年“五一”開(kāi)業(yè)的商業(yè)龐然大物，選址在東部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)帶的橋頭堡蘭新市場(chǎng)內(nèi)，擁有30萬(wàn)平方米的超大型美式購(gòu)物中心，由18萬(wàn)平方米的專業(yè)市場(chǎng)和12萬(wàn)平方米的核心購(gòu)物區(qū)組成，占地面積、經(jīng)營(yíng)面積、業(yè)態(tài)種類均居西北五省之首。 銅鑼灣集團(tuán)是一家專業(yè)性大型零售企業(yè)，主營(yíng)現(xiàn)代商貿(mào)流通業(yè)中的S

2、HOPINGMALL和大型綜合百貨店兩大業(yè)態(tài)，擁有“CMALL銅鑼灣廣場(chǎng)”和“銅鑼灣百貨”兩大品牌，目前在全國(guó)25個(gè)省、自 治 區(qū) 、 直 轄 市 的 4 2 個(gè) 城 市 擁 有 5 5 家 分 店 ， 其 中SHOPPINGMALL有43家。聯(lián)接案例：聯(lián)接案例：.6 2003年8月，銅鑼灣集團(tuán)揮師西進(jìn)，首先登陸西北重鎮(zhèn)蘭州開(kāi)設(shè)銅鑼灣百貨酒泉路分店。隨著此次銅鑼灣集團(tuán)對(duì)蘭州投資的加大，其對(duì)蘭州的業(yè)務(wù)也將進(jìn)行較大的戰(zhàn)略調(diào)整。首先，銅鑼灣百貨酒泉路分店關(guān)閉，并搬遷至位于東崗東路的瑞德銅鑼灣摩爾。作為該SHOPPINGMALL的第一主力店，銅鑼灣集團(tuán)將在這里開(kāi)設(shè)一家3萬(wàn)平方米的銅鑼灣百貨東崗路分店。

3、另?yè)?jù)了解，瑞德銅鑼灣摩爾目前已進(jìn)入景觀設(shè)計(jì)和內(nèi)部裝修規(guī)劃的緊張籌備中，招商工作也將隨后展開(kāi)，預(yù)計(jì)明年“五一”銅鑼灣百貨將率先開(kāi)業(yè)。 “西北第一摩爾”在蘭州市的東部經(jīng)濟(jì)帶上，聚集了蘭新、東部、品牌服飾廣場(chǎng)、開(kāi)宸名品服飾基地等8家重量級(jí)市場(chǎng)，聚集著大量的人流、物流、資金流，在這里每天的客流量超過(guò)10萬(wàn)人次，貨物吞吐量在300至400噸，年成交量在150億元左右。在其周邊密布大量住宅小區(qū)和著名學(xué)府以及科研機(jī)構(gòu)?；I備中的瑞德銅鑼灣摩爾將是集商業(yè)、娛樂(lè)、餐飲、文化、休閑、購(gòu)物、旅游于一體的多業(yè)態(tài)組合現(xiàn)代商業(yè)社區(qū)，包括百貨、超市、家電、家居等眾多主力店。而貫穿其中的則是銅鑼灣集團(tuán)文化營(yíng)銷的經(jīng)營(yíng)理念，以能滿

4、足包括物質(zhì)和精神文化在內(nèi)的多方位需求為目的，擯棄過(guò)去價(jià)格戰(zhàn)等強(qiáng)迫式營(yíng)銷給顧客造成的壓迫感，使購(gòu)物中心成為顧客輕松休閑的田地。 瑞德銅鑼灣摩爾將以“西北第一摩爾”的姿態(tài)，提升蘭州東部經(jīng)濟(jì)帶的人居環(huán)境、商務(wù)環(huán)境、文化環(huán)境，重新定位蘭州的商業(yè)格局，成為蘭州城市新的商業(yè)名片。 .7n問(wèn)題： （1）瑞德銅鑼灣摩爾將以什么來(lái)贏得消費(fèi)者？.8 杭州奢侈品消費(fèi)多集中在武林廣場(chǎng)附近的杭州大廈和國(guó)大的連卡佛。但是這兩大奢侈品消費(fèi)的板塊卻沒(méi)有做到一個(gè)很好的銜接。同屬于杭州奢侈品消費(fèi)的商場(chǎng)，兩者的經(jīng)營(yíng)也存在著較大的差異。杭州大廈在2005年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入11.3億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.04億元。從激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，

5、成為浙江百貨商場(chǎng)的旗艦航母，正是其充分展現(xiàn)了核心品牌的魅力。杭州大廈B樓的國(guó)際精品館面積只占全商場(chǎng)的7%，但銷售額卻占到了20%，不少精品的單柜銷售額名列全國(guó)前茅。這些數(shù)據(jù)充分說(shuō)明杭州的奢侈品消費(fèi)水平是很高的。 連卡佛位于武林廣場(chǎng)的南面，杭州大廈位于武林廣場(chǎng)的西北角，它們之間只相隔一個(gè)杭州劇院，業(yè)績(jī)?yōu)槭裁淳蜎](méi)有杭州大廈這么好呢？為什么在杭州大廈消費(fèi)的人群沒(méi)有分流到連卡佛呢？ .9 出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，很大程度上是因?yàn)閮蓚€(gè)點(diǎn)的中間的銜接沒(méi)有做好。連卡佛吃虧在地理位置、經(jīng)營(yíng)面積和經(jīng)營(yíng)模式上。周圍沒(méi)有足夠的配套設(shè)施，停車不方便，很難聚集人氣。其次，商場(chǎng)面積才7000多平方米，不能把所有的品類都做全，可能

6、會(huì)讓購(gòu)物者覺(jué)得不方便。從戒壇寺巷到體育場(chǎng)路，國(guó)大底層商鋪有：萬(wàn)隆珠寶、百事專賣、Adidas等，和連卡佛接壤的餐飲品牌是麥當(dāng)勞，這些都和連卡佛的定位顯得格格不入。大眾化的品牌帶來(lái)的消費(fèi)群體是不可能去連卡佛消費(fèi)的，而連卡佛的消費(fèi)群體也不太可能和麥當(dāng)勞的消費(fèi)者一起消費(fèi)。這種業(yè)態(tài)的組合截?cái)嗔撕贾荽髲B和連卡佛的銜接，使得品牌做不到延續(xù)。 .10 另外，連卡佛的經(jīng)營(yíng)模式并不適合內(nèi)地。在香港，連卡佛采取“買貨”的形式經(jīng)營(yíng)：派商場(chǎng)買手到世界各地采購(gòu)流行商品，在商場(chǎng)出售。商場(chǎng)內(nèi)以品類集合商品，而不是以品牌為單位進(jìn)行銷售。這種“買貨”形式對(duì)于那些了解品牌、了解流行趨勢(shì)的成熟消費(fèi)者而言是相當(dāng)合適的。但是在杭州，消

7、費(fèi)者首先認(rèn)同的是品牌而非商品，顯然連卡佛這樣的經(jīng)營(yíng)方式并不受寵。 連卡佛天價(jià)“易手”國(guó)大的事件已經(jīng)塵埃落定。連卡佛是否將被改成五星級(jí)酒店，從而使杭州失去一個(gè)奢侈品消費(fèi)的點(diǎn)呢？還是連卡佛繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，國(guó)大需要調(diào)整周圍的業(yè)態(tài)組合來(lái)配合連卡佛，使得連卡佛和杭州大廈之間做到國(guó)際品牌消費(fèi)地的銜接呢？.11 麥當(dāng)勞：用方便創(chuàng)造財(cái)富實(shí)現(xiàn)以顧客為中心的銷售模式 最近，北京的麥當(dāng)勞食品有限公司推出一項(xiàng)新舉措，在所屬57家麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)代售公交月票。麥當(dāng)勞在歲北京發(fā)售月票網(wǎng)點(diǎn)的調(diào)查后知曉，北京有600多萬(wàn)人使用月票乘公交車，而發(fā)售月票的網(wǎng)點(diǎn)只有88處，乘客深感不便。于是他們便“拾遺補(bǔ)缺”干起了“代售月票”的營(yíng)生，為廣大

8、乘客創(chuàng)造便利條件。此舉一推出就吸引了大批食客絡(luò)繹而來(lái)。 其實(shí)，這種“好人好事”麥當(dāng)勞做了不少并且一直在做。早在去年高考前夕，在麥當(dāng)勞寬敞明亮的餐廳里就坐著不少手拿書本只要一杯飲料就呆上好幾個(gè)小時(shí)的考生，面對(duì)此景，麥當(dāng)勞不但未趕走他們，反而特意為這些學(xué)子延長(zhǎng)了營(yíng)業(yè)時(shí)間。 導(dǎo)入案例：導(dǎo)入案例：.12案例思考： 一提起麥當(dāng)勞，人們就會(huì)想到漢堡包，想到炸薯?xiàng)l。熟悉它的人，還會(huì)聯(lián)想到遍布全球115個(gè)國(guó)家的2.5萬(wàn)多家連鎖店，聯(lián)想到地球上每天都有1%的人正在品嘗著一模一樣的漢堡包、炸薯?xiàng)l和蘋果派。然而，此時(shí)此刻，有誰(shuí)會(huì)想到，擁有如此高知名度和雄厚“家底”的餐飲料業(yè)“巨無(wú)霸”卻要無(wú)償?shù)貫閷W(xué)子學(xué)習(xí)延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間

9、，為普通公眾代售公交月票，兩則案例都是麥當(dāng)勞自找麻煩，如此做法，不能不讓人由衷地贊賞，其實(shí)這正是麥當(dāng)勞與眾不同的高明之處。在別人看來(lái)，拒之惟恐不及，麥當(dāng)勞卻視為己任，這就是一個(gè)跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)“講述”的一系列平凡而深刻的經(jīng)典商業(yè)故事。在這種獨(dú)創(chuàng)思維支配下采取的營(yíng)銷舉措，無(wú)疑給我們留下了極為深刻的現(xiàn)實(shí)啟示。.13一、服務(wù)的概念、特性和評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)二、服務(wù)包含的主要內(nèi)容三、超市對(duì)客服務(wù)的主要方面及控制點(diǎn)四、處理顧客投訴的基本步驟五、超市對(duì)客服務(wù)管理的十四個(gè)要點(diǎn)六、80/20的原則在超市顧客服務(wù)競(jìng)爭(zhēng) 中的應(yīng)用知識(shí)學(xué)習(xí)：知識(shí)學(xué)習(xí)：.14理解：理解：一、服務(wù)是發(fā)現(xiàn)顧客的需求并盡可能一、服務(wù)是發(fā)現(xiàn)顧客的需求并

10、盡可能滿足顧客需求，幫助顧客為其提供方滿足顧客需求，幫助顧客為其提供方便的過(guò)程便的過(guò)程二、服務(wù)是一種精神商品二、服務(wù)是一種精神商品三、服務(wù)是一種態(tài)度三、服務(wù)是一種態(tài)度.15一、直接性：當(dāng)場(chǎng)服務(wù)當(dāng)場(chǎng)消費(fèi)二、不可儲(chǔ)存性：由直接性造成三、質(zhì)量的不穩(wěn)定性：人的不穩(wěn)定因素造成 四、質(zhì)量的脆弱性：由服務(wù)鏈和硬件環(huán)境共 同造成.16一、儀容、儀表二、言談、舉止三、商品知識(shí) 四、服務(wù)技巧五、服務(wù)態(tài)度態(tài)度六、服務(wù)意識(shí).17顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的嗎？顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的嗎？一、顧客是上帝嗎？二、服務(wù)理念：1、顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的2、如有疑問(wèn)請(qǐng)您參照第一條三、怎樣對(duì)待顧客的錯(cuò)？.18評(píng)判服務(wù)水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判服務(wù)水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)顧客的感

11、受是評(píng)判服務(wù)水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)！.19一、表示關(guān)注并耐心傾聽(tīng)（必要時(shí)做好記錄）二、復(fù)述投訴重點(diǎn)三、進(jìn)行必要的致歉和解釋四、采取相應(yīng)的措施五、跟進(jìn)過(guò)程六、詢問(wèn)顧客的反饋并調(diào)整措施七、進(jìn)行記錄并及時(shí)分享.20 服務(wù)項(xiàng)目 關(guān)鍵點(diǎn)一、迎賓服務(wù) 主動(dòng)、熱情、提供信息 二、商品促銷 應(yīng)用促銷的基本技巧三、收銀服務(wù) 快、準(zhǔn)、靈活應(yīng)對(duì)四、送貨服務(wù) 及時(shí)、準(zhǔn)確、注意細(xì)節(jié)五、售后服務(wù) 事先說(shuō)明、規(guī)范程序、協(xié)調(diào)跟進(jìn)六、退、換貨服務(wù) 事先說(shuō)明、規(guī)范程序、協(xié)調(diào)跟進(jìn)七、送賓服務(wù) 親切、提供幫助、靈活應(yīng)對(duì)八、其它專項(xiàng)服務(wù) 針對(duì)性、特色性、規(guī)范性.21一、首先熟悉商品的知識(shí)和賣點(diǎn)二、關(guān)注、微笑、問(wèn)候、幫助三、先傾聽(tīng)或詢問(wèn)顧客的需

12、求和興趣四、揣摩顧客的真正需求和心理五、針對(duì)性地進(jìn)行商品介紹六、觀言察色并適時(shí)調(diào)整七、避免與顧客辯論八、禮貌送客.22顧客服務(wù)的管理要點(diǎn)（一）顧客服務(wù)的管理要點(diǎn)（一）一、面試時(shí)就選擇好合適的員工二、新員工入職培訓(xùn)時(shí)的服務(wù)意識(shí)灌輸三、管理人員以身作則樹(shù)立榜樣四、顧客服務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)管理與跟進(jìn)五、常見(jiàn)服務(wù)例案的總結(jié)、分享并形成文六、各崗位對(duì)客服務(wù)的制度化、規(guī)范化的 成文細(xì)則 .23顧客服務(wù)的管理要點(diǎn)（二）顧客服務(wù)的管理要點(diǎn)（二）七、供應(yīng)商促銷員的規(guī)范化、程序化管理1、入職、離職程序2、面試程序3、規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲條例4、顧客服務(wù)的培訓(xùn)5、基礎(chǔ)促銷技能的培訓(xùn)6、商品知識(shí)的培訓(xùn)7、公司文化、價(jià)值觀的灌輸 .2

13、4顧客服務(wù)的管理要點(diǎn)（三）顧客服務(wù)的管理要點(diǎn)（三）八、正面事跡、人物的擴(kuò)大化宣傳九、服務(wù)程序和服務(wù)項(xiàng)目的及時(shí)修訂與調(diào)整十、開(kāi)展形式多樣的顧客服務(wù)競(jìng)賽十一、定期或不定期進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查十二、盡可能把顧客服務(wù)的關(guān)鍵反映點(diǎn)量化后進(jìn)行考評(píng)十三、與相關(guān)媒體的合作與宣傳十四、不斷營(yíng)造顧客服務(wù)的氛圍使之形成習(xí)慣最終變成文化 .25顧客服務(wù)中的顧客服務(wù)中的80/20原則原則一、分析顧客群，清楚自己的主要顧客二、進(jìn)一步分析主要顧客群，您將會(huì)發(fā)現(xiàn)： -80%的銷售來(lái)自20%的顧客三、分析、關(guān)注這20%顧客的需求、消費(fèi)習(xí)慣、動(dòng)態(tài)等信息四、將有限的服務(wù)資源向他們傾斜 -為這20%的顧客量身定做服務(wù)即提供針對(duì)性的服務(wù)

14、.26 “二八”法則是管理學(xué)中一個(gè)頗為有用的定律，做為一店之長(zhǎng)如何有效地利用好這個(gè)法則，事關(guān)經(jīng)管的成敗與個(gè)人的得失。作為一名成功的店長(zhǎng)（小貼士：店長(zhǎng)本文特指零售店的店長(zhǎng)、總經(jīng)理，包括百貨店、超市及大賣場(chǎng)、專營(yíng)店、專業(yè)門店等。），他（她）一定是位善于管理時(shí)間的人。對(duì)于零售業(yè)而言，時(shí)間就是金錢，而店長(zhǎng)就是要將有限的時(shí)間合理利用，從而實(shí)現(xiàn)最大的管理效率。在這個(gè)過(guò)程中要將時(shí)間分成若干個(gè)時(shí)段。從宏觀的角度來(lái)劃分，可以分為天、周、季度、年；從微觀的角度來(lái)劃分，可以分為開(kāi)業(yè)前、營(yíng)業(yè)中、閉店后。在不同的時(shí)間段中，店長(zhǎng)都要做到事前有規(guī)劃，事中需掌控，事后要總結(jié)。同時(shí)要善于合理分配時(shí)間和充分的授權(quán)，要善于抓住主要

15、的時(shí)間集中精力做好應(yīng)該做好的事情。那什么是店長(zhǎng)最應(yīng)該做的事情呢？筆者從職業(yè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，要緊盯銷售額、跟進(jìn)銷售動(dòng)態(tài)，及時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向。.27.28n二八”法則勝律之一：把握大型活動(dòng)的黃金分割點(diǎn)，用20%的精力帶來(lái)80%的工作效率n【公式1：大型活動(dòng)的黃金分割點(diǎn)=80%的工作效率/20%精力】 .29家樂(lè)福：收銀排隊(duì)解決方案創(chuàng)新家樂(lè)福：收銀排隊(duì)解決方案創(chuàng)新 法國(guó)家樂(lè)福集團(tuán)是全球第二大零售連鎖集團(tuán)，其主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)包括大型綜合超市、社區(qū)超級(jí)市場(chǎng)、折扣店等，超過(guò)9000多家的門店遍布全球。 眾所周知，超市里顧客與營(yíng)業(yè)員接觸的機(jī)會(huì)較少，收銀員的服務(wù)質(zhì)量至關(guān)重要。調(diào)查顯示，收銀排隊(duì)等待、收款員態(tài)度不好和因

16、掃描設(shè)備問(wèn)題而耽擱時(shí)間是影響消費(fèi)者購(gòu)物情緒的主要因素。有64.7%的顧客認(rèn)為，在超市不愉快的購(gòu)物經(jīng)歷主要由收款隊(duì)伍太長(zhǎng)引起。設(shè)置、開(kāi)通多少收款臺(tái)最經(jīng)濟(jì)合理，而又能滿足顧客需求呢？排隊(duì)長(zhǎng)度如果超過(guò)3人就難以容忍的顧客占45.4%，另有40.5%的顧客容忍長(zhǎng)度為6人。因此，提高收款速度，合理安排收銀臺(tái)，防止收款員因過(guò)度緊張疲勞而怠慢顧客，是當(dāng)前超市改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。案案例例一一.30 家樂(lè)福針對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了收銀方案的創(chuàng)新。收銀排隊(duì)具體操作流程是：（1）掃描顧客采購(gòu)的商品條碼；（2）產(chǎn)生惟一性的掃描批次號(hào)碼；（3）客戶帶著惟一的批次號(hào)碼和采購(gòu)打包好的商品走到收銀臺(tái)付款；（4）收銀員在收款臺(tái)掃

17、描此次號(hào)碼，并獲得所有顧客采購(gòu)的商品信息及價(jià)款總額；（5）從CALYPSO POS系統(tǒng)重新找回預(yù)先掃描的商品信息數(shù)據(jù)；（6）付款后，銷售小票包括詳細(xì)購(gòu)物信息將被打印出，客戶完成購(gòu)物并減少購(gòu)物的等待時(shí)間。 通過(guò)實(shí)施新的收銀流程，明顯減少并縮短了客戶購(gòu)物結(jié)賬的等待時(shí)間，從而達(dá)到顧客“開(kāi)心的來(lái)，滿意的回”的結(jié)果。.31n問(wèn)題：?jiǎn)栴}：在超市，顧客對(duì)收銀排隊(duì)的理想服務(wù)和適當(dāng)服務(wù)在何種水平？家樂(lè)福通過(guò)什么方式提高了收銀服務(wù)質(zhì)量？對(duì)我們有什么啟示？.32案例二：案例二： 沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)顧客導(dǎo)向沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)顧客導(dǎo)向 顧客第一顧客第一。沃爾瑪堅(jiān)信，“顧客第一”是其成功的精髓。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓曾說(shuō)過(guò)：“我們

18、的老板只有一個(gè)，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長(zhǎng)的每一個(gè)人。道理很簡(jiǎn)單，只要他改變一下購(gòu)物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)場(chǎng)所總是醒目地寫著其經(jīng)營(yíng)信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問(wèn)，請(qǐng)參照第一條。”沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號(hào)上，它是深入到經(jīng)營(yíng)服務(wù)行動(dòng)中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計(jì)都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動(dòng)熱情；收銀員一律站立工作以示對(duì)顧客的尊敬；當(dāng)任何一位顧客距營(yíng)業(yè)員米的時(shí)候，營(yíng)業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動(dòng)打招呼，并問(wèn)“有什么需要我效勞的嗎”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到

19、“這是我們的商店”，都會(huì)得到“殷勤、誠(chéng)懇的接待”，以確?！安淮蛘劭鄣貪M足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點(diǎn)點(diǎn)滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。.33 免費(fèi)停車。免費(fèi)停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊(duì)I業(yè)面積多平方米，有近個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營(yíng)業(yè)面積達(dá)多平方米的沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)也設(shè)有約個(gè)停車位。免費(fèi)咨詢。免費(fèi)咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購(gòu)買帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。商務(wù)中心。商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。送貨服務(wù)。送貨服務(wù)。一次購(gòu)物滿元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)

20、，在指定范圍內(nèi)收取廉價(jià)的費(fèi)用 因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本。開(kāi)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。開(kāi)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購(gòu)物為首要考慮因素。在美國(guó)，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無(wú)所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開(kāi)店。 .34 讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)期奉行薄利多銷的經(jīng)營(yíng)方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本角，如果標(biāo)價(jià)元，銷售數(shù)量就是標(biāo)價(jià)元的倍我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖?！彼裕譅柆斕岢隽艘粋€(gè)響亮的口號(hào)：“銷售的商品總是最低的價(jià)格”，為實(shí)現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道

21、、分銷方式、營(yíng)銷費(fèi)用、行政開(kāi)支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤(rùn)讓給顧客。 爭(zhēng)取低廉進(jìn)價(jià)。沃爾瑪避開(kāi)了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力使之具有強(qiáng)大的議價(jià)能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)而肆意損害供應(yīng)商來(lái)增加自身利潤(rùn)，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均天付款，而沃爾瑪僅為平均天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。 .35案例三：案例三： 百安居詮釋百安居詮釋“質(zhì)量質(zhì)量”定義定義-讓你明明白白消費(fèi)讓你明明白白消費(fèi) 來(lái)自英國(guó)的百安居是排名

22、歐洲第一、世界第三的國(guó)際建材連鎖超市。百安居所到之處，歐洲標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理，推動(dòng)了當(dāng)?shù)亟ú氖袌?chǎng)的規(guī)范化，連鎖采購(gòu)的規(guī)模效益，給中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了可以放心的全新建材質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加上其國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)理念、明碼實(shí)價(jià)的價(jià)格體系，使廣大消費(fèi)者真正體驗(yàn)了什么是國(guó)際建材超市。百安居承諾采購(gòu)并提供滿足顧客和適用的法律法規(guī)要求的產(chǎn)品。這一句簡(jiǎn)單的承諾，并不是輕輕松松就可以完成的。據(jù)介紹，一個(gè)供應(yīng)商要想進(jìn)入百安居的銷售體系，擺在他面前的首先是“預(yù)審關(guān)”。 供應(yīng)商被百安居采購(gòu)人員選中之后，經(jīng)過(guò)討論，品質(zhì)部將會(huì)寄出一份預(yù)審調(diào)查表。此份調(diào)查表要求供應(yīng)商填完后，連同產(chǎn)品質(zhì)檢合格報(bào)告等11份資信證明文件在10個(gè)工作日內(nèi)返回到百安

23、居。如果質(zhì)檢部對(duì)其產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)感到懷疑或者百安居希望能監(jiān)視新產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，就將動(dòng)用自己的質(zhì)量保證部門，或是其聘請(qǐng)的第三方代理進(jìn)行產(chǎn)品檢驗(yàn)。這種檢驗(yàn)有可能是在供應(yīng)商工廠、倉(cāng)庫(kù)，百安居商店、物流中心進(jìn)行隨機(jī)抽樣并送到第三方檢驗(yàn)站檢驗(yàn)；也有可能是百安居QC或第三方代理現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)，百安居層層把關(guān)的目的，就是希望最后交到消費(fèi)者手中的商品，是質(zhì)量可以信賴的商品。 .36 百安居介紹，目前建材超市模式與租賃式建材市場(chǎng)的區(qū)別就有如超級(jí)市場(chǎng)與百貨公司之間的區(qū)別，而且建材超市由于建材產(chǎn)品的需求產(chǎn)生的全面性，規(guī)模上都是大型超市。租賃市場(chǎng)與百貨公司都是將攤位出租給廠家或廠家代理商，由廠家或代理商自行經(jīng)營(yíng)。所謂超市，其整個(gè)運(yùn)

24、作是由一間公司進(jìn)行整體操控的，包括采購(gòu)、定價(jià)、銷售、收銀各個(gè)環(huán)節(jié)。 以定價(jià)這個(gè)環(huán)節(jié)為例，一般來(lái)說(shuō)，賣方對(duì)出售商品的價(jià)格都有一個(gè)底限，以權(quán)衡成本、費(fèi)用和合理的利潤(rùn)，消費(fèi)者對(duì)于日常消費(fèi)品都有一定的鑒別能力，對(duì)其價(jià)格的范圍都有大致的了解，而建材商品不同于普通日用品，由于消費(fèi)者日常并不使用這些產(chǎn)品，對(duì)其質(zhì)量、性能和價(jià)格的了解通常只限于廣告，而且大部分建材產(chǎn)品并不做大眾的廣告宣傳，只是在專業(yè)市場(chǎng)上銷售，消費(fèi)者并不知道建材商品價(jià)格與性能、質(zhì)量的合理比例，這樣就造成了消費(fèi)者與出售方的信息不對(duì)稱。如果在這個(gè)時(shí)候，不能給到消費(fèi)者一個(gè)合理的、明確的價(jià)格，消費(fèi)者就無(wú)從判斷商品是否物有所值。正因?yàn)槿绱?，讓一些不法廠商

25、和代理商有機(jī)可乘，利用消費(fèi)者對(duì)建材商品的不了解，故意夸大其功能、抬高價(jià)格，或者以次充好、唯利是圖。長(zhǎng)期以往，消費(fèi)者的利益受到了很大的影響。.37 怎樣才能做到放心購(gòu)物呢？在像百安居這樣的大型建材超市，首先在商品采購(gòu)的時(shí)候，就對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù)和產(chǎn)品質(zhì)量有一個(gè)國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)百安居供貨要求手冊(cè)，廠商必須提供：預(yù)審調(diào)查表（PAQ）、質(zhì)量手冊(cè)、ISO9000證書、ISO14001證書、符合國(guó)家和/或地方法律的相關(guān)產(chǎn)品安全認(rèn)證證書和/或生產(chǎn)許可證、產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)報(bào)告、所有售后服務(wù)中心和/或服務(wù)熱線清單，并將廠商劃分等級(jí)，定期進(jìn)行質(zhì)量抽查。這是從源頭控制產(chǎn)品質(zhì)量。由于這種類型的建材超市是規(guī)模經(jīng)濟(jì)連鎖經(jīng)

26、營(yíng)的，商品統(tǒng)一向供應(yīng)商采購(gòu)，甩掉了中間商，使進(jìn)貨成本降低，在平衡了運(yùn)營(yíng)成本和合理的利潤(rùn)之后，采取統(tǒng)一、透明的標(biāo)價(jià)體系向大眾銷售。這種定價(jià)的方式所反映的并不僅僅是一個(gè)價(jià)格，這反映的是從誰(shuí)的角度、誰(shuí)的立場(chǎng)去定價(jià)，把質(zhì)量和價(jià)格統(tǒng)一到一起，實(shí)際上也意味著超市本身與消費(fèi)者利益的統(tǒng)一。明碼實(shí)價(jià)、質(zhì)量保證，這才叫做明明白白消費(fèi)。.38案例四：平價(jià)藥房要大膽亮出服務(wù)差異化案例四：平價(jià)藥房要大膽亮出服務(wù)差異化 平價(jià)藥房的競(jìng)爭(zhēng)日漸慘烈，開(kāi)開(kāi)關(guān)關(guān)已習(xí)以為常，真的是幾家歡樂(lè)幾家愁。這不，為了殺出血路贏得機(jī)會(huì)，眾多平價(jià)藥房在整合資源、加強(qiáng)服務(wù)的同時(shí)，往往都在打拼價(jià)格，其結(jié)果，利潤(rùn)空間日趨萎縮，員工信心受挫，到頭來(lái)，遭遇

27、困境和倒閉實(shí)在是逃不了。 未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是場(chǎng)對(duì)著干的戰(zhàn)爭(zhēng)，而不是一場(chǎng)比著干的競(jìng)賽，平價(jià)藥房除了低價(jià)、折扣、優(yōu)惠、讓利、送禮等促銷手段外，還有什么別的招呢？平價(jià)藥房就其本質(zhì)來(lái)說(shuō)，是通過(guò)新型銷售終端與全新流通供應(yīng)鏈的組合，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)和簡(jiǎn)化環(huán)節(jié)，從而使其藥品價(jià)格大大低于普通藥房和醫(yī)院，因此在藥品零售市場(chǎng)，一直扮演著“價(jià)格殺手”的角色。表面上看，價(jià)格是其改城掠地、勇往直前的市場(chǎng)利器，但隨著同類對(duì)手的增多，低價(jià)這種純數(shù)量式的營(yíng)銷手段已失去了消費(fèi)者心目中應(yīng)有的魅力，那么，從改善服務(wù)態(tài)度、提高服務(wù)技能入手，營(yíng)造顧客服務(wù)滿意工程能否規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，迅速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占位呢？藍(lán)哥智洋營(yíng)銷機(jī)構(gòu)專家認(rèn)為，在平價(jià)藥房中產(chǎn)品是形，服務(wù)是神。形神必須兼?zhèn)?，缺一不可，否則，無(wú)神之形，僵而垂死，無(wú)形之神，空虛飄渺。 .39 現(xiàn)階段，許多平價(jià)藥房都在服務(wù)手段上挖掘潛力，想盡辦法狠下功夫取悅、拉攏消費(fèi)者，目的當(dāng)然是好的，但其結(jié)果，缺少差異化個(gè)性化的營(yíng)銷手段往往引得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟隨模仿，一哄而上，實(shí)際操作與美好愿望大相徑庭。我個(gè)人認(rèn)為，就目前眾多平價(jià)藥房的運(yùn)作中，除了加強(qiáng)服務(wù)滿意外，更要突出服務(wù)差異化，這樣，才是真正具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。 服務(wù)，看其簡(jiǎn)單，精髓往往在于獨(dú)創(chuàng)和差異。嚴(yán)格意義上說(shuō)，它是產(chǎn)品的重要組成部分，利用服務(wù)制造差異化，其優(yōu)勢(shì)就在于服務(wù)質(zhì)量無(wú)止境。從現(xiàn)階段來(lái)看，平價(jià)藥房已經(jīng)成為社會(huì)零售藥店系統(tǒng)中的新興市場(chǎng)力量