高級財務(wù)管理--企業(yè)集團財務(wù)管理與控制

1、 企業(yè)集團財務(wù)企業(yè)集團財務(wù)n企業(yè)集團的含義與特征企業(yè)集團的含義與特征l是指為了追求更大的經(jīng)濟利益而以一定的形式結(jié)合起來，服從于體現(xiàn)共同利益的某種決策體系的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團概述企業(yè)集團概述 企業(yè)集團的定義與分類企業(yè)集團的定義與分類1、企業(yè)集團的定義企業(yè)集團的定義：是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級：是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，是以組織形式之一，是以一個或少數(shù)幾個大型一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心企業(yè)為核心，憑借資本、契約、產(chǎn)品、技，憑借資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起

2、來，組成的合起來，組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟聯(lián)合體發(fā)展目標(biāo)的多級法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟聯(lián)合體。2、企業(yè)集團的分類、企業(yè)集團的分類 控股型企業(yè)集團控股型企業(yè)集團 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團 企業(yè)集團的組建企業(yè)集團的組建1、縱向并購縱向并購形成企業(yè)集團形成企業(yè)集團2、橫向并購橫向并購形成企業(yè)集團形成企業(yè)集團3、多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團形成企業(yè)集團l 企業(yè)集團的基本特征企業(yè)集團的基本特征企業(yè)集團主體多元化企業(yè)集團主體多元化企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)多層次化企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)多層次化企業(yè)集團聯(lián)系紐帶多樣化企業(yè)集團聯(lián)系紐帶多樣化企業(yè)集團規(guī)模大型化企業(yè)集團規(guī)模大型

3、化企業(yè)集團經(jīng)營多元化企業(yè)集團經(jīng)營多元化關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；髽I(yè)集團概述企業(yè)集團概述 企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)1、定義定義：根據(jù)：根據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，指定企業(yè)和，指定企業(yè)和人在集團中的位置、明確責(zé)任、溝通信息、協(xié)調(diào)人在集團中的位置、明確責(zé)任、溝通信息、協(xié)調(diào)經(jīng)營、以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營、以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機結(jié)合體有機結(jié)合體。2、五種、五種基本的組織結(jié)構(gòu)基本的組織結(jié)構(gòu)形式形式（1）直線制）直線制（2）直線職能制）直線職能制（3）事業(yè)部制）事業(yè)部制（4）控股制）控股制（5）矩陣型）矩陣型3、企業(yè)集團與經(jīng)濟聯(lián)合體的區(qū)別、企業(yè)集團與經(jīng)濟聯(lián)合體的區(qū)別返回（1 1）直線

4、制）直線制1）含義含義：在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈：在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）2）特點特點：上下級關(guān)系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，：上下級關(guān)系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。3）適用范圍適用范圍：新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)：新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍窄、規(guī)模不大的企業(yè)集團以及集經(jīng)營范圍窄、規(guī)模不大的企業(yè)集團以及集團成員強烈依賴于核心企業(yè)的集團。團成員強烈依賴于核心企業(yè)的集團。返回直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理職能機構(gòu)子公司經(jīng)理部門經(jīng)理返回（2 2）直線職能制（）直線職能制（U U型結(jié)構(gòu)）型

5、結(jié)構(gòu)）1）含義含義：企業(yè)集團中各級領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各：企業(yè)集團中各級領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)級職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）集團的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）2）特點特點：有一個大的總部，包括總裁指導(dǎo)下：有一個大的總部，包括總裁指導(dǎo)下的執(zhí)行委員會和一些職能部門。的執(zhí)行委員會和一些職能部門。3）適用范圍適用范圍：經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團：經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團。返回直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理職能機構(gòu)職能機構(gòu)子公司經(jīng)理子公司經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理返回（3 3）事業(yè)部制（）事業(yè)部制（M M型結(jié)構(gòu)）型結(jié)構(gòu)

6、）1）含義含義：在集團母公司下面設(shè)立若干個自主：在集團母公司下面設(shè)立若干個自主營運的業(yè)務(wù)部門營運的業(yè)務(wù)部門事業(yè)部。（示意圖事業(yè)部。（示意圖 ）2）優(yōu)點優(yōu)點：既共享資源又獨立經(jīng)營，對最終成：既共享資源又獨立經(jīng)營，對最終成果負責(zé)。果負責(zé)。3）超事業(yè)部制）超事業(yè)部制返回返回首席執(zhí)行官Apple產(chǎn)品部美國Apple分部歐洲Apple分部太平洋Apple分部各地區(qū)銷售服務(wù)部和市場部門西歐北歐法國南歐加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠東（4 4）控股制（）控股制（H H型結(jié)構(gòu)）型結(jié)構(gòu)）1）含義含義：一種幾乎沒有集中控制、相對松散、：一種幾乎沒有集中控制、相對松散、扁平的組織形式。（示意圖）扁平的組織形式。（示意

7、圖）2）優(yōu)點優(yōu)點：用較小的資本控制著較大的資源，用較小的資本控制著較大的資源，并保持對子公司的控制權(quán)；收益高；并保持對子公司的控制權(quán)；收益高；風(fēng)險獨立。風(fēng)險獨立。3）缺點缺點： 稅收減免上的有限性；稅收減免上的有限性； 面臨面臨被強制分拆的風(fēng)險；被強制分拆的風(fēng)險； “金字塔金字塔”風(fēng)險。風(fēng)險。 返回返回母公司甲子公司（全資控股）子公司股東會子公司董事會總經(jīng)理乙子公司（擁有80%）其他股東子公司董事會總經(jīng)理子公司股東大會丙子公司（擁有20%）其他股東子公司股東大會子公司董事會總經(jīng)理（5 5）矩陣型）矩陣型1）含義含義：在企業(yè)集團中，既有按職能設(shè)置的：在企業(yè)集團中，既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又

8、有按某一項目劃分的橫縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。（示意圖）組織結(jié)構(gòu)。（示意圖）2）優(yōu)點優(yōu)點：富有靈活性，使用富有彈性。：富有靈活性，使用富有彈性。3）缺點缺點：形成雙重指揮，影響運作效率。：形成雙重指揮，影響運作效率。返回返回總 裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁財務(wù)主管采購經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D企業(yè)集團與經(jīng)濟聯(lián)合體的區(qū)別企業(yè)集團與經(jīng)濟聯(lián)合體的區(qū)別主要有四種經(jīng)濟聯(lián)合體：卡特爾、辛迪加、主要有四種經(jīng)濟聯(lián)合體：卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩托拉斯、康采恩區(qū)別：區(qū)別：1、主要聯(lián)結(jié)

9、紐帶不同主要聯(lián)結(jié)紐帶不同2、組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別返回卡特爾卡特爾 卡特爾卡特爾(Cartel)是指是指生產(chǎn)同類商品的企業(yè)生產(chǎn)同類商品的企業(yè)，為了獲取高額利潤，在劃分市場、規(guī)定商為了獲取高額利潤，在劃分市場、規(guī)定商品產(chǎn)量、確定商品價格等一個或幾個方面品產(chǎn)量、確定商品價格等一個或幾個方面達成協(xié)議而形成的壟斷性聯(lián)合。達成協(xié)議而形成的壟斷性聯(lián)合。 卡特爾的各成員企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、財務(wù)卡特爾的各成員企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和法律上均保持自身的獨立。和法律上均保持自身的獨立。 返回辛迪加辛迪加 辛迪加辛迪加(Syndicat)是是同一生產(chǎn)部門的企業(yè)同一生產(chǎn)部門的企業(yè)為了獲為了獲取高額壟斷利潤，通過簽

10、訂協(xié)議，共同采購原料取高額壟斷利潤，通過簽訂協(xié)議，共同采購原料和銷售商品，而形成的壟斷性聯(lián)合。和銷售商品，而形成的壟斷性聯(lián)合。 參加辛迪加的企業(yè)參加辛迪加的企業(yè)在生產(chǎn)和法律上仍保持獨立，在生產(chǎn)和法律上仍保持獨立，但在購銷領(lǐng)域已失去獨立地位，但在購銷領(lǐng)域已失去獨立地位，所有購銷業(yè)務(wù)均所有購銷業(yè)務(wù)均由辛迪加的總辦事機構(gòu)統(tǒng)一辦理，參加辛迪加的由辛迪加的總辦事機構(gòu)統(tǒng)一辦理，參加辛迪加的企業(yè)不再與市場直接發(fā)生聯(lián)系，很難脫離辛迪加企業(yè)不再與市場直接發(fā)生聯(lián)系，很難脫離辛迪加的約束，因而它的約束，因而它比卡特爾更集中，更具有穩(wěn)定性。比卡特爾更集中，更具有穩(wěn)定性。 返回托拉斯托拉斯 托拉斯托拉斯(Trust)是

11、壟斷組織的一種高級形式，通常是壟斷組織的一種高級形式，通常指指生產(chǎn)同類商品或在生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的生產(chǎn)同類商品或在生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的企業(yè)，企業(yè)，為了獲取高額利潤，從生產(chǎn)到銷售全面合并，而為了獲取高額利潤，從生產(chǎn)到銷售全面合并，而形成的壟斷聯(lián)合。形成的壟斷聯(lián)合。 托拉斯的參加者本身雖然是獨立的企業(yè)，但托拉斯的參加者本身雖然是獨立的企業(yè)，但在法在法律上和產(chǎn)銷上均失去獨立性律上和產(chǎn)銷上均失去獨立性，由托拉斯董事會集由托拉斯董事會集中掌握全部業(yè)務(wù)和財務(wù)活動中掌握全部業(yè)務(wù)和財務(wù)活動。原來的企業(yè)成為托。原來的企業(yè)成為托拉斯的股東，按股權(quán)分配利潤。拉斯的股東，按股權(quán)分配利潤。 托拉斯組織具有全部聯(lián)合公司或集團

12、公司的功能，托拉斯組織具有全部聯(lián)合公司或集團公司的功能，因此它是一種因此它是一種比卡特爾和辛迪加更高級的壟斷形比卡特爾和辛迪加更高級的壟斷形式，具有相當(dāng)?shù)木o密性和穩(wěn)定性式，具有相當(dāng)?shù)木o密性和穩(wěn)定性。 返回康采恩康采恩 康采恩康采恩(Konzem)是是分屬于不同部門的企業(yè)分屬于不同部門的企業(yè)，以實力最為雄厚的企業(yè)為核心而結(jié)成的壟以實力最為雄厚的企業(yè)為核心而結(jié)成的壟斷聯(lián)合，是一種高級而復(fù)雜的壟斷組織。斷聯(lián)合，是一種高級而復(fù)雜的壟斷組織。 這種壟斷組織的這種壟斷組織的參加者并不限于某一行業(yè)參加者并不限于某一行業(yè)或某一生產(chǎn)部門的企業(yè)或某一生產(chǎn)部門的企業(yè)，生產(chǎn)、服務(wù)、運，生產(chǎn)、服務(wù)、運輸、金融等不同部門

13、的企業(yè)均可成為該組輸、金融等不同部門的企業(yè)均可成為該組織的成員。織的成員。 康采恩是康采恩是比卡特爾、辛迪加和托拉斯更為比卡特爾、辛迪加和托拉斯更為高級的壟斷組織形式高級的壟斷組織形式，是工業(yè)壟斷資本和，是工業(yè)壟斷資本和銀行壟斷資本相融合的產(chǎn)物。銀行壟斷資本相融合的產(chǎn)物。 返回 企業(yè)集團財務(wù)管理的特點與原則企業(yè)集團財務(wù)管理的特點與原則一、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點一、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點二、企業(yè)集團財務(wù)管理需解決的重點問題二、企業(yè)集團財務(wù)管理需解決的重點問題三、企業(yè)集團財務(wù)管理應(yīng)遵循的原則三、企業(yè)集團財務(wù)管理應(yīng)遵循的原則返回一、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點一、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點1、主體復(fù)雜化主體復(fù)

14、雜化2、基礎(chǔ)是、基礎(chǔ)是控制控制3、母子公司之間往往以、母子公司之間往往以資本資本為聯(lián)系紐帶為聯(lián)系紐帶4、更加突出、更加突出戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性返回二、企業(yè)集團財務(wù)管理需解決的重點問題二、企業(yè)集團財務(wù)管理需解決的重點問題1、在經(jīng)營戰(zhàn)略上、在經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)2、財務(wù)決策中、財務(wù)決策中集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡3、組織協(xié)同與組織沖突組織協(xié)同與組織沖突的平衡的平衡4、決策的、決策的程序化與靈活性的取舍程序化與靈活性的取舍返回三、企業(yè)集團財務(wù)管理應(yīng)遵循的原則三、企業(yè)集團財務(wù)管理應(yīng)遵循的原則1、以、以集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向為導(dǎo)向2、以、以管理架構(gòu)管理架構(gòu)為依托為依托3、以、

15、以財務(wù)政策與制度建設(shè)財務(wù)政策與制度建設(shè)為保障為保障返回n企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型l集權(quán)型財務(wù)管理體制集權(quán)型財務(wù)管理體制l分權(quán)型財務(wù)管理體制分權(quán)型財務(wù)管理體制l混合型財務(wù)管理體制經(jīng)混合型財務(wù)管理體制經(jīng)企業(yè)集團財務(wù)管理體制與戰(zhàn)略n企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略l企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的類型企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的類型穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴張為目標(biāo)的一種財務(wù)戰(zhàn)略，增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴張為目標(biāo)的一種財務(wù)戰(zhàn)略，也是大多數(shù)企業(yè)集團采用的財務(wù)戰(zhàn)略也是大多數(shù)企業(yè)集團采用的財務(wù)戰(zhàn)略快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略快

16、速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目標(biāo)的一種財務(wù)戰(zhàn)略擴張為目標(biāo)的一種財務(wù)戰(zhàn)略防御型財務(wù)戰(zhàn)略防御型財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目標(biāo)的一種財務(wù)戰(zhàn)略，也是一種調(diào)整及新的發(fā)展為目標(biāo)的一種財務(wù)戰(zhàn)略，也是一種調(diào)整性的后退戰(zhàn)略性的后退戰(zhàn)略企業(yè)集團財務(wù)管理體制與戰(zhàn)略l企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的選擇財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟周期經(jīng)濟周期相適應(yīng)相適應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與集團發(fā)展階段集團發(fā)展階段相相適應(yīng)適應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟增長方式企業(yè)經(jīng)濟增長方式

17、相適應(yīng)相適應(yīng)企業(yè)集團財務(wù)管理體制與戰(zhàn)略 企業(yè)集團財務(wù)控制企業(yè)集團財務(wù)控制主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：（一）企業(yè)集團財務(wù)控制概述（一）企業(yè)集團財務(wù)控制概述（二）企業(yè)集團預(yù)算控制（二）企業(yè)集團預(yù)算控制（三）企業(yè)集團業(yè)績評價（三）企業(yè)集團業(yè)績評價企業(yè)集團財務(wù)控制概述企業(yè)集團財務(wù)控制概述 企業(yè)集團財務(wù)控制的意義企業(yè)集團財務(wù)控制的意義 企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容 企業(yè)集團財務(wù)控制的重點企業(yè)集團財務(wù)控制的重點對作為經(jīng)濟聯(lián)合體的企業(yè)集團而言，無論企業(yè)集團集權(quán)或分權(quán)的程度如何，其最核心、最本質(zhì)的問題都是利益問題。 集團總部或母公司對子公司保留一定的財務(wù)約束力，建立和完善適合本集團的財務(wù)控制制度，有效

18、地強化對子公司及其它成員企業(yè)財務(wù)活動的監(jiān)測、督導(dǎo)和控制，有助于增強成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，提高集團整體財務(wù)資源的配置效率，尤其對完善企業(yè)集團的治理機制，促進成員企業(yè)對集團財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策的認同與貫徹實施具有重要意義。 企業(yè)集團財務(wù)控制的意義企業(yè)集團財務(wù)控制的意義1、控制子公司經(jīng)營者的控制子公司經(jīng)營者的道德風(fēng)險和逆向選擇道德風(fēng)險和逆向選擇2、有助于企業(yè)集團、有助于企業(yè)集團實施戰(zhàn)略管理實施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略，完成戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)返回 企業(yè)集團財務(wù)控制的重點企業(yè)集團財務(wù)控制的重點一、一、預(yù)算控制預(yù)算控制1、全面預(yù)算概述、全面預(yù)算概述2、企業(yè)集團全面預(yù)算管理模式、企業(yè)集團全面預(yù)算管理模式二、二

19、、業(yè)績評價控制業(yè)績評價控制返回 一般來說，企業(yè)集團可通過財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)委派制、財務(wù)制度、預(yù)算、內(nèi)部審計監(jiān)委派制、財務(wù)制度、預(yù)算、內(nèi)部審計監(jiān)控等方法控等方法加強對子公司的財務(wù)控制與約束。 企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容1、規(guī)范集團投融資管理體制、規(guī)范集團投融資管理體制（1）集團投資管理體制）集團投資管理體制（2）融資過程中的財務(wù)控制）融資過程中的財務(wù)控制（3）資本結(jié)構(gòu)的確定）資本結(jié)構(gòu)的確定（4）集團內(nèi)股利分配的財務(wù)控制）集團內(nèi)股利分配的財務(wù)控制返回2 2、財務(wù)總監(jiān)委派制、財務(wù)總監(jiān)委派制（1）概念（概念（institution of CFO）：指集團：指集團母公司可試行將子公司的財

20、務(wù)總監(jiān)列為母母公司可試行將子公司的財務(wù)總監(jiān)列為母公司財務(wù)部門的編制人員，由母公司直接公司財務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派并接受其考評、負責(zé)子公司的會計核委派并接受其考評、負責(zé)子公司的會計核算和財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決算和財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，并認真執(zhí)行母公司制定的各項財務(wù)管策，并認真執(zhí)行母公司制定的各項財務(wù)管理制度。理制度。（2）委派財務(wù)總監(jiān)的類型）委派財務(wù)總監(jiān)的類型1）監(jiān)督稽核型監(jiān)督稽核型2）決策管理型決策管理型返回3 3、集團內(nèi)部信息與業(yè)績控制、集團內(nèi)部信息與業(yè)績控制（1）集團內(nèi)部的管理報告及信息交流制度）集團內(nèi)部的管理報告及信息交流制度（2）集團內(nèi)部業(yè)績考核）集

21、團內(nèi)部業(yè)績考核4、內(nèi)部資金結(jié)算中心與財務(wù)公司的設(shè)立與運、內(nèi)部資金結(jié)算中心與財務(wù)公司的設(shè)立與運行行返回 一、財務(wù)總監(jiān)委派制一、財務(wù)總監(jiān)委派制 （1）概念（概念（institution of CFO）：指集團母公司可試行將子：指集團母公司可試行將子公司的財務(wù)總監(jiān)列為母公司財務(wù)部門的編制人員，由母公司公司的財務(wù)總監(jiān)列為母公司財務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派并接受其考評、負責(zé)子公司的會計核算和財務(wù)管理直接委派并接受其考評、負責(zé)子公司的會計核算和財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，并認真執(zhí)行母公司制定的各工作，參與子公司的經(jīng)營決策，并認真執(zhí)行母公司制定的各項財務(wù)管理制度。項財務(wù)管理制度。（2）委派財

22、務(wù)總監(jiān)的類型）委派財務(wù)總監(jiān)的類型 1）監(jiān)督稽核型監(jiān)督稽核型 2）決策管理型決策管理型 財務(wù)總監(jiān)委派制是企業(yè)集團從人員方面加強對子公司財務(wù)控制的具體措施，在此制度下，子公司財務(wù)總監(jiān)由母公司直接派出，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，由母公司對其實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。 依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，財務(wù)總監(jiān)委派制通常有以下幾種類型： 1.1.財務(wù)監(jiān)事委派制財務(wù)監(jiān)事委派制 即母公司以所有者和控股者身份對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專門行使對子公司財務(wù)活動監(jiān)督的職能。作為母公司派出的監(jiān)督者，財務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是： 檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策，特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切

23、實貫徹以及財務(wù)制度是否健全有效； 對子公司作出的涉及母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策通過母公司行使批準(zhǔn)或否決權(quán)； 財務(wù)監(jiān)事確認子公司決策項目存在重大缺陷時，有權(quán)要求子公司對該決策項目重新論證并進行復(fù)議； 對子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標(biāo)或章程的行為進行監(jiān)督。 一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了企業(yè)集團或母公司的利益時，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；行使對子公司重大例外事件的決策處置權(quán)；母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。 2.2.財務(wù)主管委派制財務(wù)主管委派制 即母公司以總部管理者的身份，向子公司派出財務(wù)主管人員，在將其納入母公司財務(wù)部門的人員編制、進行統(tǒng)一管理和考核的同時，

24、讓其具體負責(zé)子公司的財務(wù)事務(wù)，直接介入子公司的決策層。 由母公司委派的財務(wù)主管同時具有子公司經(jīng)營者助手和母公司經(jīng)營者代表的雙重身份，并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。 作為子公司經(jīng)營者的助手，財務(wù)主管需要在子公司經(jīng)營者的直接領(lǐng)導(dǎo)下主持所在公司的日常財務(wù)工作，建立健全子公司自身的財務(wù)監(jiān)控體系，并發(fā)揮專業(yè)咨詢顧問作用，積極協(xié)助子公司經(jīng)營者做好各項重大的經(jīng)營決策與財務(wù)決策事宜； 作為母公司經(jīng)營者的代表，財務(wù)主管則需要從母公司總體的管理政策、目標(biāo)與章程出發(fā)，對子公司經(jīng)營者的行為實施控制，并以母公司的名義或通過母公司授權(quán)，對子公司決策項目或決策行為與母公司管理政策、管理目標(biāo)、制度章程的符合性作出分析與判斷。 一旦財務(wù)主管

25、確認子公司的決策項目或經(jīng)營者的決策行為存在重大缺陷、偏離、違背甚至損害了母公司總體管理政策、管理目標(biāo)與制度章程時，有權(quán)要求子公司的經(jīng)營者對決策項目重新論證并進行復(fù)議，并有權(quán)對經(jīng)營者的不當(dāng)行為予以制止，并責(zé)成糾正。 3.3.財務(wù)監(jiān)理委派制財務(wù)監(jiān)理委派制 在此委派形式下，由母公司派出的財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)決策的雙重職能： 一方面，財務(wù)監(jiān)理作為母公司對子公司的監(jiān)督代表，對子公司實施產(chǎn)權(quán)范疇的財務(wù)監(jiān)督職能； 另一方面，作為母公司經(jīng)營者的代表，財務(wù)監(jiān)理又以子公司財務(wù)主管的身份直接介入子公司的決策管理層，總理子公司的各項財務(wù)管理決策事宜。 二、財務(wù)制度控制二、財務(wù)制度控制 以財務(wù)權(quán)

26、力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)集團實行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。財務(wù)制度控制是母公司通過制定一系列的財務(wù)規(guī)章制度,要求子公司嚴(yán)格執(zhí)行，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的控制。 （一）集團財務(wù)制度的制定依據(jù)（一）集團財務(wù)制度的制定依據(jù) 1.1.國家法律、規(guī)章和制度。國家法律、規(guī)章和制度。公司法、證券法、金融法規(guī)、擔(dān)保法、財務(wù)制度等，都是企業(yè)集團開展財務(wù)管理工作必須遵循的法律規(guī)范，企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)制度的制定必須以此為依據(jù). 2.2.企業(yè)集團本身的組織結(jié)構(gòu)特點和整體利益目標(biāo)。企業(yè)集團本身的組織結(jié)構(gòu)特點和整體利益目標(biāo)。企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)制度既要體現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部各層次的財務(wù)目標(biāo)

27、的一致性，又要保證各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的完整性和相對獨立性，充分注意成員企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)利，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性，實現(xiàn)集團整體利益的最大化。 3.3.企業(yè)集團財務(wù)活動規(guī)律。企業(yè)集團財務(wù)活動規(guī)律。應(yīng)體現(xiàn)其自身的財務(wù)活動規(guī)律,既要對財務(wù)活動主體內(nèi)容一一籌資、投資、成本費用、收益分配作出明確的規(guī)定，又要對屬于財務(wù)管理范疇而國家財務(wù)法規(guī)未作明確的有關(guān)內(nèi)容、程序、財務(wù)體制、職責(zé)分工和權(quán)限等問題作出明確的規(guī)定，使之具有較強的可操作性。 （二）企業(yè)集團財務(wù)制度的具體內(nèi)容（二）企業(yè)集團財務(wù)制度的具體內(nèi)容 第一層第一層是從企業(yè)集團出資人利益目標(biāo)出發(fā)制定的集團母公司的財務(wù)制度; 第二層第二層是企業(yè)集團作為出資人，要

28、求其子公司制定與母公司相對應(yīng)的內(nèi)部財務(wù)制度。 1.1.原則性的財務(wù)、會計制度原則性的財務(wù)、會計制度 包括：包括：會計核算制度；財務(wù)管理制度；存貨管理；短期、長期投資管理；固定資產(chǎn)管理；在建工程管理；無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)管理；其他資產(chǎn)管理；銷售收入管理；成本費用管理，盈利及分配管理；以及財務(wù)會計報告與財務(wù)評價管理等。 2.2.綜合性管理制度綜合性管理制度 包括：包括：財務(wù)處理程序制度，即對會計核算基本流程，有關(guān)會計事項處理的必需手續(xù)以及具體操作規(guī)范作出規(guī)定；財務(wù)預(yù)算管理制度；會計稽核制度；內(nèi)部牽制制度，即根據(jù)需要，對會計核算中需強調(diào)的內(nèi)部牽制、制約程序作出集中的規(guī)定；財產(chǎn)清查制度；財務(wù)分析制度；會

29、計檔案管理辦法；會計電算化管理辦法；對子(分)公司等所屬單位的財務(wù)會計管理辦法等。 3.3.財務(wù)收支審批報告制度財務(wù)收支審批報告制度 包括：包括：財務(wù)收支審批管理辦法；重大資本性支出審批與授權(quán)審批制度；重大費用支出審批與授權(quán)審批制度；財務(wù)重大事項報告制度等。 4. 4.財務(wù)機構(gòu)與人員管理制度財務(wù)機構(gòu)與人員管理制度 包括：包括：財務(wù)管理分級負責(zé)制；會計核算組織形式；會計人員崗位責(zé)任制；內(nèi)部會計人員管理辦法(含會計工作崗位輪換管理辦法、會計人員委派管理辦法等)；對違反財經(jīng)紀(jì)律及企業(yè)財會規(guī)章制度事項的處罰規(guī)定等。 5.5.成本費用管理制度成本費用管理制度 包括：包括：費用報銷管理辦法；成本核算辦法；

30、成本計劃管理辦法；成本控制管理辦法；成本分析管理辦法；成本費用考核管理辦法。 （三）盈利及分配管理（三）盈利及分配管理 根據(jù)公司法規(guī)定，董事會有權(quán)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案，而審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補虧損方案的權(quán)限則屬于股東大會。 因而，母公司一方面可以通過派出代表出任董事會成員，影響子公司的利潤分配和彌補虧損方案；另一方面可以通過股東大會，最后審議子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。 1.1.對子公司盈余分配順序的控制對子公司盈余分配順序的控制 母公司對子公司盈利分配的順序控制，主要是保證其分配順序符合國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。 按照2001年企業(yè)會計制度規(guī)定，企業(yè)某年可供

31、投資者分配的利潤，在支付優(yōu)先股股利、提取任意盈余公積、支付普通股利后，形成未分配利潤(或未彌補虧損)。未分配利潤可留待以后年度進行分配。若企業(yè)發(fā)生虧損，可以按規(guī)定由以后年度利潤進行彌補。我國的公司法也規(guī)定，子公司只有在彌補了虧損和提取法定公積金之后，才可以按照股東的出資比例進行分配。 2.2.對子公司股利政策的控制對子公司股利政策的控制 企業(yè)利潤中可供投資者分配的部分屬于出資者的收益，其分配方式是很有彈性的，因而也是最復(fù)雜的。 它可以依照股東大會的意見或董事會的決定制定各種股利政策，采用不同的方法來增加股東的實際收益，增加公司的價值，吸引潛在的投資者。對此，公司法專門賦予企業(yè)董事會制訂利潤分配

32、方案的權(quán)利，股東大會則有權(quán)審議通過或否決該方案，這樣，公司法便賦予母公司對子公司股利分配政策的控制權(quán)利，母公司可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略安排以及子公司目前的發(fā)展情況來確定子公司的股利政策。 3.3.對子公司股利發(fā)放方式的控制對子公司股利發(fā)放方式的控制 一般來說，股利發(fā)放有四種方式：一般來說，股利發(fā)放有四種方式：現(xiàn)金股利、財產(chǎn)股利、負債股利以及股票股利。 這四種股利發(fā)放形式各有優(yōu)缺點，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況選擇確定合適的股利發(fā)放方式。對企業(yè)集團而言，母公司可以通過股東大會對子公司的股利發(fā)放形式進行控制。 三、預(yù)算控制三、預(yù)算控制 目前，預(yù)算管理已經(jīng)成為國際上大集團、大公司通行的財務(wù)管理辦法，也是目前

33、很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式. （一）正確地理解預(yù)算（一）正確地理解預(yù)算 對預(yù)算的理解應(yīng)該分為預(yù)算、全面預(yù)算管理和全面預(yù)算管理體系三個層次。 狹義的預(yù)算狹義的預(yù)算僅僅指預(yù)算管理的基本工具，強調(diào)預(yù)算所具有的落實責(zé)任、落實權(quán)利、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。 擴展的預(yù)算擴展的預(yù)算是指全面預(yù)算管理，預(yù)算成為一種通過科學(xué)預(yù)測得到需求量來計劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機制，并經(jīng)過演化發(fā)展而兼具控制、激勵和評價等功能，成為落實責(zé)任和分權(quán)的重要工具。 廣義的預(yù)算廣義的預(yù)算是指全面預(yù)算管理體系，包括預(yù)算的組織及職責(zé)、預(yù)算目標(biāo)體系、預(yù)算管理程序、預(yù)算管理工具和其他管理系統(tǒng)的支持。 首先，首先，應(yīng)該改變

34、管理模式，在企業(yè)內(nèi)部明晰各責(zé)任主體的邊界，明確劃分各責(zé)任主體的權(quán)責(zé)，將預(yù)算的編制和控制的責(zé)任落實到各責(zé)任主體。 其次，其次，是將預(yù)算審批下達執(zhí)行，各責(zé)任主體的責(zé)任預(yù)算就成為其在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)該努力完成的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)在預(yù)算責(zé)任內(nèi)考核預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)程度。 最后，最后，還應(yīng)建立和完善管理報告體系，將預(yù)算的執(zhí)行狀況以管理報表的方式隨時反饋給預(yù)算責(zé)任人和管理層，這樣既使預(yù)算責(zé)任人能夠時時把握自己的預(yù)算進度，同時也使管理層能夠時時把握集團整體的預(yù)算執(zhí)行狀況和財務(wù)狀況，既提高了效率,又起到相應(yīng)的控制作用。 （二）做好預(yù)算的編制工作（二）做好預(yù)算的編制工作 企業(yè)集團應(yīng)該采取上下結(jié)合的預(yù)算編制程序，通過上下結(jié)合達到

35、預(yù)算意識的溝通和母公司預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行。 1.首先由母公司提出預(yù)算思想與預(yù)算目標(biāo)； 2.下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司及更低層的執(zhí)行組織結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案； 3.由子公司統(tǒng)一對母公司上報各自的預(yù)算草案，由母公司組織初步協(xié)調(diào)與匯總； 4.由母公司預(yù)算管理委員會召集各子公司經(jīng)營者等進行預(yù)算協(xié)調(diào)、調(diào)整各級預(yù)算，并形成最終預(yù)算方案并經(jīng)預(yù)算管理委員會審批通過，這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司，由各子公司及其下屬執(zhí)行組織進行再平衡，并上報進行再協(xié)調(diào)，直到各方經(jīng)過討價還價達到目標(biāo)一致為止； 5.對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部管理法案的形式下達各子公司,由其執(zhí)行。 （三）做好預(yù)算

36、的調(diào)控與考評工作（三）做好預(yù)算的調(diào)控與考評工作 預(yù)算的調(diào)控預(yù)算的調(diào)控是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，對所有涉及預(yù)算責(zé)任及其主體間的日常監(jiān)控，包括預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算仲裁和預(yù)算考評等。 預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算協(xié)調(diào)是指加強各責(zé)任中心間的配合，以保證母公司與下屬各責(zé)任中心間的目標(biāo)一致。 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變動時，預(yù)算與實際可能會出現(xiàn)較大的偏差，因此需要按照新的情況來修正原來的預(yù)算，甚至推翻預(yù)算。 預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控是指在預(yù)算執(zhí)行過程中對其執(zhí)行情況進行日常的監(jiān)督與管理。 預(yù)算仲裁預(yù)算仲裁是指當(dāng)責(zé)任主體間發(fā)生利益糾紛時，由集團的最高預(yù)算管理機關(guān)對企業(yè)間由于預(yù)算而導(dǎo)致的利益沖突進行仲裁.

37、預(yù)算考評預(yù)算考評是指對預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果進行評價與考核。 評價是為了對下一輪預(yù)算管理提供更新的思路、更好的角度，它以發(fā)現(xiàn)問題為突破口，即通過評價來發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題； 而預(yù)算的考核是針對預(yù)算執(zhí)行主體而言的，它以落實責(zé)任主體的管理責(zé)任為中心，重點在于確認 “預(yù)算執(zhí)行結(jié)果到底是什么原因形成的，其管理主體的責(zé)任如何落實，如何對其進行獎懲” 等一系列問題。 全面預(yù)算概述全面預(yù)算概述（1）含義含義：預(yù)算是在預(yù)測的基礎(chǔ)上，為了實：預(yù)算是在預(yù)測的基礎(chǔ)上，為了實現(xiàn)特定目標(biāo)，以一定的方式，對企業(yè)未來現(xiàn)特定目標(biāo)，以一定的方式，對企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動所作的數(shù)量說明。的生產(chǎn)經(jīng)營活動所作的數(shù)量說明。（2）特點特

38、點1）是）是全面預(yù)算全面預(yù)算2）可用）可用價值形式或其他數(shù)量形式價值形式或其他數(shù)量形式反映反映3）有明確的目標(biāo)）有明確的目標(biāo)4）以）以預(yù)測為前提預(yù)測為前提返回內(nèi)容內(nèi)容（1）按預(yù)算涉及的內(nèi)容分類）按預(yù)算涉及的內(nèi)容分類1）損益預(yù)算）損益預(yù)算2）現(xiàn)金流量預(yù)算）現(xiàn)金流量預(yù)算3）資本預(yù)算）資本預(yù)算4）其他預(yù)算）其他預(yù)算（2）從預(yù)算管理的功能分類）從預(yù)算管理的功能分類1）經(jīng)營預(yù)算）經(jīng)營預(yù)算2）管理預(yù)算）管理預(yù)算（3）從預(yù)算管理的中心點分類）從預(yù)算管理的中心點分類1）以銷售額為中心）以銷售額為中心2）以目標(biāo)成本為中心）以目標(biāo)成本為中心3）以現(xiàn)金流量為中心）以現(xiàn)金流量為中心4）以目標(biāo)利潤為中心）以目標(biāo)利潤為中

39、心返回企業(yè)集團企業(yè)集團全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理程序（1）預(yù)算的編制）預(yù)算的編制（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制）預(yù)算的執(zhí)行與控制（3）預(yù)算的考評與激勵）預(yù)算的考評與激勵返回 企業(yè)集團全面預(yù)算管理模式企業(yè)集團全面預(yù)算管理模式1、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式2、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式返回利潤核心模式預(yù)算管理體系構(gòu)成利潤核心模式預(yù)算管理體系構(gòu)成1）體系構(gòu)成體系構(gòu)成 起點：利潤預(yù)算起點：利潤預(yù)算 具體內(nèi)容具體內(nèi)容 生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算 銷售預(yù)算銷售預(yù)算 供應(yīng)預(yù)算供應(yīng)預(yù)算 成本費用預(yù)算成本費用預(yù)算2）編制利潤預(yù)算）編制利潤預(yù)算應(yīng)遵信的原則應(yīng)

40、遵信的原則戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性可行性可行性科學(xué)性科學(xué)性統(tǒng)一性統(tǒng)一性 返回利潤核心模式利潤核心模式編制預(yù)算的程序編制預(yù)算的程序1）母公司確定各子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達）母公司確定各子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達給子公司。（具體方法）給子公司。（具體方法）2）子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標(biāo)）子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標(biāo)進行協(xié)商。進行協(xié)商。3）子公司根據(jù)母公司正式下達各子公司的年）子公司根據(jù)母公司正式下達各子公司的年度利潤指標(biāo)編制預(yù)算。度利潤指標(biāo)編制預(yù)算。4）母公司匯總子公司的預(yù)算編制集團預(yù)算。）母公司匯總子公司的預(yù)算編制集團預(yù)算。返回利潤核心模式利潤核心模式具體方法具體方法預(yù)算利潤數(shù)預(yù)算利潤數(shù)=對

41、子公司的投入資本總額對子公司的投入資本總額投投資者要求的必要報酬率資者要求的必要報酬率預(yù)算利潤數(shù)預(yù)算利潤數(shù)=子公司上年利潤實際數(shù)子公司上年利潤實際數(shù)（1+ 利潤調(diào)整系數(shù)）利潤調(diào)整系數(shù)）母公司匯總收益母公司匯總收益=各子公司目標(biāo)利潤總數(shù)各子公司目標(biāo)利潤總數(shù)-母公司管理費用母公司管理費用返回成本核心模式成本核心模式含義含義 以成本目標(biāo)的控制為預(yù)算編制和管理的核以成本目標(biāo)的控制為預(yù)算編制和管理的核心內(nèi)容，預(yù)算編制以心內(nèi)容，預(yù)算編制以成本預(yù)算成本預(yù)算為起點，預(yù)為起點，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評以成算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評以成本為主要考評指標(biāo)的預(yù)算管理模式。本為主要考評指標(biāo)的預(yù)算管理模式

42、。返回成本核心模式預(yù)算編制的一般程序成本核心模式預(yù)算編制的一般程序1）設(shè)定目標(biāo)成本設(shè)定目標(biāo)成本2）分解落實目標(biāo)成本）分解落實目標(biāo)成本3）實現(xiàn)目標(biāo)成本）實現(xiàn)目標(biāo)成本返回成本核心模式設(shè)定目標(biāo)成本成本核心模式設(shè)定目標(biāo)成本修正方式修正方式：在企業(yè)過去達到的成本管理水：在企業(yè)過去達到的成本管理水平上，結(jié)合未來成本挖掘的潛力及相關(guān)環(huán)平上，結(jié)合未來成本挖掘的潛力及相關(guān)環(huán)境變化，對歷史成本指標(biāo)進行適當(dāng)修正以境變化，對歷史成本指標(biāo)進行適當(dāng)修正以得到當(dāng)期成本目標(biāo)。得到當(dāng)期成本目標(biāo)。倒擠方式倒擠方式：企業(yè)在充分進行市場調(diào)查，初：企業(yè)在充分進行市場調(diào)查，初步明確產(chǎn)品售價以及市場占有份額的基礎(chǔ)步明確產(chǎn)品售價以及市場占有

43、份額的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的預(yù)期收益，結(jié)合企業(yè)利潤上，確定企業(yè)的預(yù)期收益，結(jié)合企業(yè)利潤預(yù)期，倒擠企業(yè)目標(biāo)成本。預(yù)期，倒擠企業(yè)目標(biāo)成本。返回成本核心模式成本核心模式分解落實目標(biāo)成本分解落實目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本應(yīng)堅持的原則應(yīng)堅持的原則a.因地制宜原則因地制宜原則b.徹底分解原則徹底分解原則c.一致性原則一致性原則分解目標(biāo)成本的分解目標(biāo)成本的方法方法a.將目標(biāo)成本按成本控制的將目標(biāo)成本按成本控制的對象對象進行分解進行分解b.將目標(biāo)成本按成本控制的將目標(biāo)成本按成本控制的主體主體進行分解進行分解c.將目標(biāo)成本按成本控制的將目標(biāo)成本按成本控制的時間序列時間序列進行分解進行分解返回成本核心模式成本核

44、心模式實現(xiàn)目標(biāo)成本實現(xiàn)目標(biāo)成本建立責(zé)任會計制度建立責(zé)任會計制度建立信息反饋系統(tǒng)建立信息反饋系統(tǒng)健全崗位責(zé)任制度健全崗位責(zé)任制度建立與目標(biāo)成本實現(xiàn)業(yè)績掛鉤的獎懲制度建立與目標(biāo)成本實現(xiàn)業(yè)績掛鉤的獎懲制度嚴(yán)格企業(yè)內(nèi)部控制制度嚴(yán)格企業(yè)內(nèi)部控制制度返回 四、內(nèi)部審計監(jiān)控四、內(nèi)部審計監(jiān)控 內(nèi)部審計是對會計的控制和再監(jiān)督。它通過對組織內(nèi)部的各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)進行獨立評價，能夠確定既定的政策與程序是否得到貫徹執(zhí)行、建立的標(biāo)準(zhǔn)是否被遵循、資源的利用是否合理有效、以及單位的目標(biāo)是否達到。在現(xiàn)代企業(yè)中，內(nèi)部審計具有監(jiān)督、評價、控制、服務(wù)等多種職能。企業(yè)集團可以，而且需要通過內(nèi)部審計，加強內(nèi)部財務(wù)控制。 （一）內(nèi)

45、部審計控制機構(gòu)的設(shè)置（一）內(nèi)部審計控制機構(gòu)的設(shè)置 在設(shè)計企業(yè)集團內(nèi)部審計的組織機構(gòu)時，應(yīng)遵循獨立性、權(quán)威性、系統(tǒng)性和經(jīng)濟性原則，并在規(guī)模大、經(jīng)濟業(yè)務(wù)復(fù)雜的企業(yè)集團中，同時設(shè)置審計委員會和審計部，審計部同時向總經(jīng)理和審計委員會負責(zé)。具體結(jié)構(gòu)如圖8-1所示。股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理審計部審計委員會圖圖8-1 8-1 企業(yè)集團內(nèi)部審計機構(gòu)圖（一）企業(yè)集團內(nèi)部審計機構(gòu)圖（一） 對于規(guī)模不太大、業(yè)務(wù)不太復(fù)雜的企業(yè)集團，也可以只設(shè)審計部不設(shè)審計委員會，審計部直接向董事會負責(zé)。具體結(jié)構(gòu)見圖8-2。 也就是說，企業(yè)集團的內(nèi)部審計控制機構(gòu)可以由審計委員會和審計部兩個層次組成。其中，審計委員會作為作為董事會的一

46、個常設(shè)委員會，負責(zé)向董事會提交工作報告。 審計委員會的主要職責(zé)有：股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理審計部圖圖8-2 8-2 企業(yè)集團內(nèi)部審計機構(gòu)圖（二）企業(yè)集團內(nèi)部審計機構(gòu)圖（二） 1.保證內(nèi)部審計的獨立性； 2.代表監(jiān)事會對集團董事會的有關(guān)行為進行監(jiān)督和評價，并為集團董事會做出相關(guān)決策服務(wù)； 3.制定集團內(nèi)部審計的整體規(guī)劃和政策； 4.協(xié)調(diào)集團內(nèi)部審計監(jiān)督體系與外部審計之間的關(guān)系； 5.建立集團的內(nèi)部審計質(zhì)量控制體系，提高內(nèi)部審計的工作質(zhì)量。 審計部是實施內(nèi)部審計的工作機構(gòu)，負責(zé)向集團母公司總經(jīng)理和審計委員會提交審計報告，其職責(zé)主要有： 1.建立健全內(nèi)部審計制度； 2.編制審計規(guī)劃和審計計劃； 3

47、.組織實施審計工作，出具審計報告； 4.根據(jù)要求出具審計決定或?qū)徲嬕庖娡ㄖ獣?5.跟蹤檢查審計決定或?qū)徲嬕庖姷穆鋵嵡闆r，并定期向公司決策層報告； 6.組織審計人員的培訓(xùn)與考核，對下屬子公司內(nèi)部審計部門的工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督； 7.向有關(guān)部門報送審計規(guī)章制度、審計規(guī)劃、年度計劃、年度總結(jié)和有關(guān)審計資料等。 （二）內(nèi)部審計控制的重點（二）內(nèi)部審計控制的重點 1.1.“靜靜” 的方面的方面突出資產(chǎn)存在真實性的審計突出資產(chǎn)存在真實性的審計 由于以實收資本為主體的所有者權(quán)益，與其相應(yīng)的是凈資產(chǎn)，而凈資產(chǎn)真實性的確認必須遵循 “資產(chǎn)總額負債總額”這一基本原理。因而集團審計部對集團成員企業(yè)的實收資本是否

48、到位，有無存在虛假出資和抽逃資本金，集團成員企業(yè)的各項資產(chǎn)是否真實、合規(guī)的存在，對外擔(dān)保有無存在和損失等情況,應(yīng)結(jié)合對應(yīng)的負債賬項，通過審計分析、評價，提出資產(chǎn)不實對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響及可能引發(fā)的后果，以促進防范措施的提前與完善。 2.2.“動動” 的方面的方面突出資本運行有效性的審計突出資本運行有效性的審計 資產(chǎn)能否保值增值，并不取決于其存量的多少，關(guān)鍵是能否盤活其存量。 目前，企業(yè)集團中的資本存量基本上有三種形態(tài)： 一是一是在特定時期內(nèi)正在發(fā)揮增值作用的職能資本； 二是二是尚難發(fā)揮增值作用的閑置資本； 三是三是即將自我滅失的資本，這種資本運行往往投入多、產(chǎn)出少。 通過對資本運作有效性的審計

49、，促進盤活資本存量，最大限度地使更多資本發(fā)揮增值作用，減少閑置資本，消除即將自我滅失的資本。 3. 3.“靜與動靜與動” 結(jié)合方面結(jié)合方面將資產(chǎn)真實性審計和資本運行將資產(chǎn)真實性審計和資本運行有效性審計密切結(jié)合有效性審計密切結(jié)合 資產(chǎn)真實性審計和資本運行有效審計都要從制度基礎(chǔ)審計入手。企業(yè)集團內(nèi)部各成員單位的內(nèi)控系統(tǒng)是否健全、有效，不僅決定審計方式，而且關(guān)系到審計范圍的大小和影響到審計時效。通過對內(nèi)部控制制度的完整性、正確性、有效性和合理性進行符合性測試，評價并找出其薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵控制點,從而確定其審計重點、審計范圍和審計方式，特別要重視對問題多發(fā)部位的內(nèi)控制度的審查。 （三）內(nèi)部審計控制的

50、方法（三）內(nèi)部審計控制的方法 1.1.運用書面承諾，從賬戶入手，判斷抽樣運用書面承諾，從賬戶入手，判斷抽樣 首先，首先，審計前收集各集團企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理模式，投資主體組成的基本數(shù)據(jù)和情況，包括組織機構(gòu)設(shè)置、與集團企業(yè)及其它成員企業(yè)間的關(guān)聯(lián)情況、財務(wù)核算辦法及會計信息、生產(chǎn)規(guī)模、工藝流程、執(zhí)行政策和內(nèi)部控制制度等; 其次，其次，要求集團成員企業(yè)的法定代表人和財務(wù)人對上述各方面事項的真實性、完整性做出書面承諾，特別對資金借貸往來關(guān)系及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)交易要做出充分保證。包括詳細提供歷年可待分配的凈資產(chǎn)和投資收益清單、抵押借款情況和對外擔(dān)保清單，以分清會計責(zé)任和審計責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，編制審計方案和關(guān)聯(lián)情況表

51、式，人手一份，便于審計時對照； 再次，再次，從審計賬戶入手，審前編制一張銀行賬戶開戶情況明細表，將審計日的銀行存款與銀行對賬單、會計報表、相關(guān)憑證和明細表核對，注意發(fā)現(xiàn)未達賬項的性質(zhì)和可能存在的異常問題，進一步運用判斷抽樣方法進行追蹤審驗； 最后，最后，根據(jù)審計結(jié)果，撰寫審計報告，并與該企業(yè)經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人就審計過程中暴露出財務(wù)問題進行溝通，必要時，呈報給集團最高管理層。 2.2.采取多種組織形式采取多種組織形式 一種是自上而下一種是自上而下，即先對企業(yè)集團本級資產(chǎn)負債損益的真實性進行審計，再順藤摸瓜，對其與下屬公司的各項相關(guān)經(jīng)濟活動的真實性、合法性、效益性進行審計； 另一種是自下而上，另一種

52、是自下而上，即先對外圍下屬企業(yè)資產(chǎn)、負債、損益的真實性進行審計后，再對集團本部進行審計； 還有一種是上下結(jié)合，還有一種是上下結(jié)合，即將審計部分為幾個審計小組，對集團公司和下屬企業(yè)同時進行審計，這樣做的好處是便于上下級之間及時聯(lián)系、核對，掌握情況。 3.3.分析和復(fù)核會計報表分析和復(fù)核會計報表 分析復(fù)核集團企業(yè)的匯總報表，審查集團財務(wù)報表的內(nèi)部構(gòu)成，檢查其是否按規(guī)定納入企業(yè)集團合并報表的編制范圍，并核實會計報表內(nèi)容的真實性。 首先，首先，應(yīng)匯總集團所有二級單位的工作底稿，并將各單位報表有關(guān)項目的匯總數(shù)與企業(yè)集團報表的相關(guān)數(shù)據(jù)進行核對，對其中的非正常項目進行重點項目分析，核對內(nèi)部抵消項目； 其次，

53、其次，抽查占集團總資產(chǎn)比重較大的子公司或下屬單位，分析復(fù)核這些單位會計報表真實性、準(zhǔn)確性，對一些重要事項,如大額費用支出、存貨項目等，與明細賬及相關(guān)的憑證核對。 復(fù)核時還要重點抽查和復(fù)查會計報表中數(shù)據(jù)變動大的項目,特別是存貨、長期投資、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)年初、年末余額的變動情況，對于長期股權(quán)的計算，應(yīng)關(guān)注真實性和準(zhǔn)確性。 4.4.結(jié)合實際情況靈活運用其他相應(yīng)方法結(jié)合實際情況靈活運用其他相應(yīng)方法 對掛賬的往來賬項，對掛賬的往來賬項，運用審計抽樣方法，選取金額較大、時間較長、未收回的應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款，通過函詢、電詢和實地調(diào)查相結(jié)合的方法進行驗證； 對大額購銷業(yè)務(wù)和費用開支等，對大額購銷業(yè)務(wù)和費

54、用開支等，要采用審查合同、發(fā)票存根和有關(guān)單據(jù)等截止性測試方法； 還要重視對實物資產(chǎn)，還要重視對實物資產(chǎn)，如主要材料、產(chǎn)成品、在制品和固定資產(chǎn)等，按重要程度和金額大小分類，進行隨機抽樣，抽查面一般在30%到50%之間。 要重視對實物的現(xiàn)場監(jiān)盤，要重視對實物的現(xiàn)場監(jiān)盤，檢查賬實相符程度，有的還要確認固定資產(chǎn)有用程度及完整性。（三）企業(yè)集團業(yè)績評價（三）企業(yè)集團業(yè)績評價一、業(yè)績評價概述一、業(yè)績評價概述二、責(zé)任中心業(yè)績評價二、責(zé)任中心業(yè)績評價三、綜合業(yè)績評價體系三、綜合業(yè)績評價體系返回企業(yè)集團業(yè)績評價 業(yè)績評價概述業(yè)績評價概述 一、業(yè)績評價的概念一、業(yè)績評價的概念 二、業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素二、業(yè)績評

55、價系統(tǒng)的構(gòu)成要素一、業(yè)績評價的概念一、業(yè)績評價的概念 業(yè)績評價是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的評價指標(biāo)體業(yè)績評價是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的評價指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價方法，系，根據(jù)特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的價值實現(xiàn)程度做出客觀、對企業(yè)一定經(jīng)營期間的價值實現(xiàn)程度做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。 業(yè)績評價具有三個基本功能：業(yè)績評價具有三個基本功能：n（1 1）激勵與約束）激勵與約束n（2 2）資源再配置）資源再配置n（3 3）戰(zhàn)略管理功能）戰(zhàn)略管理功能二、企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成二、企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素要素評價主體與客體相互作用，是

56、系統(tǒng)的基礎(chǔ)評價目的決定選擇的方法、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法構(gòu)成了系統(tǒng)的核心反饋反饋評價報告評價報告評價主體評價主體評價客體評價客體目的目的評價指標(biāo)評價指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)歷史標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競爭標(biāo)準(zhǔn)評價方法評價方法案例：航天科技集團內(nèi)部績效案例：航天科技集團內(nèi)部績效評價評價評價主體評價主體 航天科技集團公司評價客體評價客體 集團所屬成員單位，鑒于行業(yè)的特殊性，集團成員既有企業(yè)，也有事業(yè)單位（科研院所）。評價目的評價目的 實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)國資委等部委對集團公司內(nèi)部績效評價、考核的要求，加強集團公司經(jīng)營管理，健全激勵與約束機制，客觀評價集團公司所屬單位的經(jīng)

57、營效益和經(jīng)營者業(yè)績。評價體系評價體系 見后圖，包括五大類指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重三個因素。標(biāo)準(zhǔn)制定主要采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)歷史標(biāo)準(zhǔn)。評價報告評價報告 評價報告、分析報告、總報告航天科技集團內(nèi)部績效評價體航天科技集團內(nèi)部績效評價體系系資料：航天科技集團內(nèi)部績效評價體系研究，集團財務(wù)部課題組，航天工業(yè)管理2004.1中外企業(yè)業(yè)績評價體系的演進中外企業(yè)業(yè)績評價體系的演進中外企業(yè)業(yè)績評價體系的演進比較與啟示中外企業(yè)業(yè)績評價體系的演進比較與啟示，葉，葉苗苗，苗苗，商業(yè)時代商業(yè)時代2008年年2期期 美國為首的西方國家美國為首的西方國家,三個階段：三個階段：n19 世紀(jì)-20 世紀(jì)初，成本業(yè)績評價時期。n20 世紀(jì)

58、初 -20 世紀(jì) 90 年代，財務(wù)業(yè)績評價階段.n20世紀(jì)90年代，戰(zhàn)略性業(yè)績評價時期。 斯特思&斯圖而特咨詢公司提出 EVA 績效評價與激勵系統(tǒng) 羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓提出的平衡計分卡 阿特金森提出的利益相關(guān)者的戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)我國企業(yè)業(yè)績評價體系的發(fā)展我國企業(yè)業(yè)績評價體系的發(fā)展 20世紀(jì)世紀(jì)50-80年代，以數(shù)量指標(biāo)為主的評價階段。采用產(chǎn)年代，以數(shù)量指標(biāo)為主的評價階段。采用產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約降耗等作為主要考核評價指標(biāo)，品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約降耗等作為主要考核評價指標(biāo)，并以計劃任務(wù)作為考核評價的標(biāo)準(zhǔn)。并以計劃任務(wù)作為考核評價的標(biāo)準(zhǔn)。 20世紀(jì)世紀(jì)80-90年代，以價值量指標(biāo)

59、為主的評價階段。采用年代，以價值量指標(biāo)為主的評價階段。采用勞動生產(chǎn)率、銷售利潤率、資金利稅率等勞動生產(chǎn)率、銷售利潤率、資金利稅率等8項考核指標(biāo)。項考核指標(biāo)。 20世紀(jì)世紀(jì)90年代至今，以投資報酬率為主的評價階段。國年代至今，以投資報酬率為主的評價階段。國家先后制定了三個企業(yè)業(yè)績評價體系（家先后制定了三個企業(yè)業(yè)績評價體系（93年、年、95年和年和99年）年） 吸取西方的經(jīng)驗和方法，進行業(yè)績評價的創(chuàng)新。一些新方吸取西方的經(jīng)驗和方法，進行業(yè)績評價的創(chuàng)新。一些新方法在我國企業(yè)也相繼使用。（法在我國企業(yè)也相繼使用。（2002年、年、2009年年）一、業(yè)績評價概述一、業(yè)績評價概述1、業(yè)績評價的概念、業(yè)績評

60、價的概念2、業(yè)績評價的作用、業(yè)績評價的作用3、業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)計原則、業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)計原則返回一、業(yè)績評價內(nèi)涵一、業(yè)績評價內(nèi)涵 首先首先需要界定業(yè)績評價的范圍，針對企業(yè)組織而言，而不是廣泛意義上的“業(yè)績評價”; 其次其次需要明確“業(yè)績”和“評價”的涵義，它們是構(gòu)成“業(yè)績評價”的要素； （一）業(yè)績評價的定義（一）業(yè)績評價的定義l 根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典解釋: 所謂 “評價” 就是評定價值高低; “業(yè)績” 是指建立的功勞和完成的事業(yè)或重大的成就。 l 根據(jù)牛津現(xiàn)代高級英漢雙解詞典的解釋: 所謂 “業(yè)績（performance）”，其英文解釋為 “notable action，achievement”，即成就、