高級(jí)財(cái)務(wù)管理--企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與控制

1、 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)n企業(yè)集團(tuán)的含義與特征企業(yè)集團(tuán)的含義與特征l是指為了追求更大的經(jīng)濟(jì)利益而以一定的形式結(jié)合起來，服從于體現(xiàn)共同利益的某種決策體系的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)概述企業(yè)集團(tuán)概述 企業(yè)集團(tuán)的定義與分類企業(yè)集團(tuán)的定義與分類1、企業(yè)集團(tuán)的定義企業(yè)集團(tuán)的定義：是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)：是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一，是以組織形式之一，是以一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)大型企業(yè)為核心企業(yè)為核心，憑借資本、契約、產(chǎn)品、技，憑借資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起

2、來，組成的合起來，組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和一個(gè)具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。2、企業(yè)集團(tuán)的分類、企業(yè)集團(tuán)的分類 控股型企業(yè)集團(tuán)控股型企業(yè)集團(tuán) 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)的組建企業(yè)集團(tuán)的組建1、縱向并購縱向并購形成企業(yè)集團(tuán)形成企業(yè)集團(tuán)2、橫向并購橫向并購形成企業(yè)集團(tuán)形成企業(yè)集團(tuán)3、多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團(tuán)形成企業(yè)集團(tuán)l 企業(yè)集團(tuán)的基本特征企業(yè)集團(tuán)的基本特征企業(yè)集團(tuán)主體多元化企業(yè)集團(tuán)主體多元化企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)多層次化企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)多層次化企業(yè)集團(tuán)聯(lián)系紐帶多樣化企業(yè)集團(tuán)聯(lián)系紐帶多樣化企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大型化企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大型

3、化企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營多元化企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營多元化關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常化關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；髽I(yè)集團(tuán)概述企業(yè)集團(tuán)概述 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)1、定義定義：根據(jù)：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，指定企業(yè)和，指定企業(yè)和人在集團(tuán)中的位置、明確責(zé)任、溝通信息、協(xié)調(diào)人在集團(tuán)中的位置、明確責(zé)任、溝通信息、協(xié)調(diào)經(jīng)營、以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營、以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合體有機(jī)結(jié)合體。2、五種、五種基本的組織結(jié)構(gòu)基本的組織結(jié)構(gòu)形式形式（1）直線制）直線制（2）直線職能制）直線職能制（3）事業(yè)部制）事業(yè)部制（4）控股制）控股制（5）矩陣型）矩陣型3、企業(yè)集團(tuán)與經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的區(qū)別、企業(yè)集團(tuán)與經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的區(qū)別返回（1 1）直線

4、制）直線制1）含義含義：在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈：在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé)安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）2）特點(diǎn)特點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，：上下級(jí)關(guān)系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡單，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。3）適用范圍適用范圍：新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)：新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍窄、規(guī)模不大的企業(yè)集團(tuán)以及集經(jīng)營范圍窄、規(guī)模不大的企業(yè)集團(tuán)以及集團(tuán)成員強(qiáng)烈依賴于核心企業(yè)的集團(tuán)。團(tuán)成員強(qiáng)烈依賴于核心企業(yè)的集團(tuán)。返回直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)子公司經(jīng)理部門經(jīng)理返回（2 2）直線職能制（）直線職能制（U U型結(jié)構(gòu)）型

5、結(jié)構(gòu)）1）含義含義：企業(yè)集團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各：企業(yè)集團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級(jí)職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)級(jí)職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。（示意圖）2）特點(diǎn)特點(diǎn)：有一個(gè)大的總部，包括總裁指導(dǎo)下：有一個(gè)大的總部，包括總裁指導(dǎo)下的執(zhí)行委員會(huì)和一些職能部門。的執(zhí)行委員會(huì)和一些職能部門。3）適用范圍適用范圍：經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán)：經(jīng)營領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán)。返回直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)子公司經(jīng)理子公司經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理返回（3 3）事業(yè)部制（）事業(yè)部制（M M型結(jié)構(gòu)）型結(jié)構(gòu)

6、）1）含義含義：在集團(tuán)母公司下面設(shè)立若干個(gè)自主：在集團(tuán)母公司下面設(shè)立若干個(gè)自主營運(yùn)的業(yè)務(wù)部門營運(yùn)的業(yè)務(wù)部門事業(yè)部。（示意圖事業(yè)部。（示意圖 ）2）優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：既共享資源又獨(dú)立經(jīng)營，對(duì)最終成：既共享資源又獨(dú)立經(jīng)營，對(duì)最終成果負(fù)責(zé)。果負(fù)責(zé)。3）超事業(yè)部制）超事業(yè)部制返回返回首席執(zhí)行官Apple產(chǎn)品部美國Apple分部歐洲Apple分部太平洋Apple分部各地區(qū)銷售服務(wù)部和市場部門西歐北歐法國南歐加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠(yuǎn)東（4 4）控股制（）控股制（H H型結(jié)構(gòu)）型結(jié)構(gòu)）1）含義含義：一種幾乎沒有集中控制、相對(duì)松散、：一種幾乎沒有集中控制、相對(duì)松散、扁平的組織形式。（示意圖）扁平的組織形式。（示意

7、圖）2）優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：用較小的資本控制著較大的資源，用較小的資本控制著較大的資源，并保持對(duì)子公司的控制權(quán)；收益高；并保持對(duì)子公司的控制權(quán)；收益高；風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立。風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立。3）缺點(diǎn)缺點(diǎn)： 稅收減免上的有限性；稅收減免上的有限性； 面臨面臨被強(qiáng)制分拆的風(fēng)險(xiǎn)；被強(qiáng)制分拆的風(fēng)險(xiǎn)； “金字塔金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)。 返回返回母公司甲子公司（全資控股）子公司股東會(huì)子公司董事會(huì)總經(jīng)理乙子公司（擁有80%）其他股東子公司董事會(huì)總經(jīng)理子公司股東大會(huì)丙子公司（擁有20%）其他股東子公司股東大會(huì)子公司董事會(huì)總經(jīng)理（5 5）矩陣型）矩陣型1）含義含義：在企業(yè)集團(tuán)中，既有按職能設(shè)置的：在企業(yè)集團(tuán)中，既有按職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又

8、有按某一項(xiàng)目劃分的橫縱向組織系統(tǒng)，又有按某一項(xiàng)目劃分的橫向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的向組織系統(tǒng)，二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié)構(gòu)。（示意圖）組織結(jié)構(gòu)。（示意圖）2）優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：富有靈活性，使用富有彈性。：富有靈活性，使用富有彈性。3）缺點(diǎn)缺點(diǎn)：形成雙重指揮，影響運(yùn)作效率。：形成雙重指揮，影響運(yùn)作效率。返回返回總 裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁財(cái)務(wù)主管采購經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D企業(yè)集團(tuán)與經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的區(qū)別企業(yè)集團(tuán)與經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的區(qū)別主要有四種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體：卡特爾、辛迪加、主要有四種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體：卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩托拉斯、康采恩區(qū)別：區(qū)別：1、主要聯(lián)結(jié)

9、紐帶不同主要聯(lián)結(jié)紐帶不同2、組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別返回卡特爾卡特爾 卡特爾卡特爾(Cartel)是指是指生產(chǎn)同類商品的企業(yè)生產(chǎn)同類商品的企業(yè)，為了獲取高額利潤，在劃分市場、規(guī)定商為了獲取高額利潤，在劃分市場、規(guī)定商品產(chǎn)量、確定商品價(jià)格等一個(gè)或幾個(gè)方面品產(chǎn)量、確定商品價(jià)格等一個(gè)或幾個(gè)方面達(dá)成協(xié)議而形成的壟斷性聯(lián)合。達(dá)成協(xié)議而形成的壟斷性聯(lián)合。 卡特爾的各成員企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)卡特爾的各成員企業(yè)在生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和法律上均保持自身的獨(dú)立。和法律上均保持自身的獨(dú)立。 返回辛迪加辛迪加 辛迪加辛迪加(Syndicat)是是同一生產(chǎn)部門的企業(yè)同一生產(chǎn)部門的企業(yè)為了獲為了獲取高額壟斷利潤，通過簽

10、訂協(xié)議，共同采購原料取高額壟斷利潤，通過簽訂協(xié)議，共同采購原料和銷售商品，而形成的壟斷性聯(lián)合。和銷售商品，而形成的壟斷性聯(lián)合。 參加辛迪加的企業(yè)參加辛迪加的企業(yè)在生產(chǎn)和法律上仍保持獨(dú)立，在生產(chǎn)和法律上仍保持獨(dú)立，但在購銷領(lǐng)域已失去獨(dú)立地位，但在購銷領(lǐng)域已失去獨(dú)立地位，所有購銷業(yè)務(wù)均所有購銷業(yè)務(wù)均由辛迪加的總辦事機(jī)構(gòu)統(tǒng)一辦理，參加辛迪加的由辛迪加的總辦事機(jī)構(gòu)統(tǒng)一辦理，參加辛迪加的企業(yè)不再與市場直接發(fā)生聯(lián)系，很難脫離辛迪加企業(yè)不再與市場直接發(fā)生聯(lián)系，很難脫離辛迪加的約束，因而它的約束，因而它比卡特爾更集中，更具有穩(wěn)定性。比卡特爾更集中，更具有穩(wěn)定性。 返回托拉斯托拉斯 托拉斯托拉斯(Trust)是

11、壟斷組織的一種高級(jí)形式，通常是壟斷組織的一種高級(jí)形式，通常指指生產(chǎn)同類商品或在生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的生產(chǎn)同類商品或在生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的企業(yè)，企業(yè)，為了獲取高額利潤，從生產(chǎn)到銷售全面合并，而為了獲取高額利潤，從生產(chǎn)到銷售全面合并，而形成的壟斷聯(lián)合。形成的壟斷聯(lián)合。 托拉斯的參加者本身雖然是獨(dú)立的企業(yè)，但托拉斯的參加者本身雖然是獨(dú)立的企業(yè)，但在法在法律上和產(chǎn)銷上均失去獨(dú)立性律上和產(chǎn)銷上均失去獨(dú)立性，由托拉斯董事會(huì)集由托拉斯董事會(huì)集中掌握全部業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動(dòng)中掌握全部業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動(dòng)。原來的企業(yè)成為托。原來的企業(yè)成為托拉斯的股東，按股權(quán)分配利潤。拉斯的股東，按股權(quán)分配利潤。 托拉斯組織具有全部聯(lián)合公司或集團(tuán)

12、公司的功能，托拉斯組織具有全部聯(lián)合公司或集團(tuán)公司的功能，因此它是一種因此它是一種比卡特爾和辛迪加更高級(jí)的壟斷形比卡特爾和辛迪加更高級(jí)的壟斷形式，具有相當(dāng)?shù)木o密性和穩(wěn)定性式，具有相當(dāng)?shù)木o密性和穩(wěn)定性。 返回康采恩康采恩 康采恩康采恩(Konzem)是是分屬于不同部門的企業(yè)分屬于不同部門的企業(yè)，以實(shí)力最為雄厚的企業(yè)為核心而結(jié)成的壟以實(shí)力最為雄厚的企業(yè)為核心而結(jié)成的壟斷聯(lián)合，是一種高級(jí)而復(fù)雜的壟斷組織。斷聯(lián)合，是一種高級(jí)而復(fù)雜的壟斷組織。 這種壟斷組織的這種壟斷組織的參加者并不限于某一行業(yè)參加者并不限于某一行業(yè)或某一生產(chǎn)部門的企業(yè)或某一生產(chǎn)部門的企業(yè)，生產(chǎn)、服務(wù)、運(yùn)，生產(chǎn)、服務(wù)、運(yùn)輸、金融等不同部門

13、的企業(yè)均可成為該組輸、金融等不同部門的企業(yè)均可成為該組織的成員?？椀某蓡T。 康采恩是康采恩是比卡特爾、辛迪加和托拉斯更為比卡特爾、辛迪加和托拉斯更為高級(jí)的壟斷組織形式高級(jí)的壟斷組織形式，是工業(yè)壟斷資本和，是工業(yè)壟斷資本和銀行壟斷資本相融合的產(chǎn)物。銀行壟斷資本相融合的產(chǎn)物。 返回 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)與原則企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)與原則一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需解決的重點(diǎn)問題二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需解決的重點(diǎn)問題三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的原則三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的原則返回一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)1、主體復(fù)雜化主體復(fù)

14、雜化2、基礎(chǔ)是、基礎(chǔ)是控制控制3、母子公司之間往往以、母子公司之間往往以資本資本為聯(lián)系紐帶為聯(lián)系紐帶4、更加突出、更加突出戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性返回二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需解決的重點(diǎn)問題二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需解決的重點(diǎn)問題1、在經(jīng)營戰(zhàn)略上、在經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)2、財(cái)務(wù)決策中、財(cái)務(wù)決策中集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡3、組織協(xié)同與組織沖突組織協(xié)同與組織沖突的平衡的平衡4、決策的、決策的程序化與靈活性的取舍程序化與靈活性的取舍返回三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的原則三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的原則1、以、以集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向?yàn)閷?dǎo)向2、以、以管理架構(gòu)管理架構(gòu)為依托為依托3、以、

15、以財(cái)務(wù)政策與制度建設(shè)財(cái)務(wù)政策與制度建設(shè)為保障為保障返回n企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型l集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制l分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制l混合型財(cái)務(wù)管理體制經(jīng)混合型財(cái)務(wù)管理體制經(jīng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制與戰(zhàn)略n企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略l企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，增長和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略快

16、速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也是一種調(diào)整及新的發(fā)展為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也是一種調(diào)整性的后退戰(zhàn)略性的后退戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制與戰(zhàn)略l企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)相適應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與集團(tuán)發(fā)展階段集團(tuán)發(fā)展階段相相適應(yīng)適應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式

17、相適應(yīng)相適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制與戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要內(nèi)容：主要內(nèi)容：（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制（二）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制（三）企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)（三）企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制概述 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)對(duì)作為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)而言，無論企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的程度如何，其最核心、最本質(zhì)的問題都是利益問題。 集團(tuán)總部或母公司對(duì)子公司保留一定的財(cái)務(wù)約束力，建立和完善適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度，有效

18、地強(qiáng)化對(duì)子公司及其它成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)測、督導(dǎo)和控制，有助于增強(qiáng)成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源的配置效率，尤其對(duì)完善企業(yè)集團(tuán)的治理機(jī)制，促進(jìn)成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的認(rèn)同與貫徹實(shí)施具有重要意義。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的意義1、控制子公司經(jīng)營者的控制子公司經(jīng)營者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇2、有助于企業(yè)集團(tuán)、有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略，完成戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)返回 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)一、一、預(yù)算控制預(yù)算控制1、全面預(yù)算概述、全面預(yù)算概述2、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式二、二

19、、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)控制業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)控制返回 一般來說，企業(yè)集團(tuán)可通過財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)制度、預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)制度、預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控等方法控等方法加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與約束。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容1、規(guī)范集團(tuán)投融資管理體制、規(guī)范集團(tuán)投融資管理體制（1）集團(tuán)投資管理體制）集團(tuán)投資管理體制（2）融資過程中的財(cái)務(wù)控制）融資過程中的財(cái)務(wù)控制（3）資本結(jié)構(gòu)的確定）資本結(jié)構(gòu)的確定（4）集團(tuán)內(nèi)股利分配的財(cái)務(wù)控制）集團(tuán)內(nèi)股利分配的財(cái)務(wù)控制返回2 2、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制（1）概念（概念（institution of CFO）：指集團(tuán)：指集團(tuán)母公司可試行將子公司的財(cái)

20、務(wù)總監(jiān)列為母母公司可試行將子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，由母公司直接公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派并接受其考評(píng)、負(fù)責(zé)子公司的會(huì)計(jì)核委派并接受其考評(píng)、負(fù)責(zé)子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決算和財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。理制度。（2）委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的類型）委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的類型1）監(jiān)督稽核型監(jiān)督稽核型2）決策管理型決策管理型返回3 3、集團(tuán)內(nèi)部信息與業(yè)績控制、集團(tuán)內(nèi)部信息與業(yè)績控制（1）集團(tuán)內(nèi)部的管理報(bào)告及信息交流制度）集團(tuán)內(nèi)部的管理報(bào)告及信息交流制度（2）集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績考核）集

21、團(tuán)內(nèi)部業(yè)績考核4、內(nèi)部資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司的設(shè)立與運(yùn)、內(nèi)部資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司的設(shè)立與運(yùn)行行返回 一、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制一、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 （1）概念（概念（institution of CFO）：指集團(tuán)母公司可試行將子：指集團(tuán)母公司可試行將子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，由母公司公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派并接受其考評(píng)、負(fù)責(zé)子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理直接委派并接受其考評(píng)、負(fù)責(zé)子公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制定的各工作，參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。（2）委派財(cái)

22、務(wù)總監(jiān)的類型）委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的類型 1）監(jiān)督稽核型監(jiān)督稽核型 2）決策管理型決策管理型 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是企業(yè)集團(tuán)從人員方面加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的具體措施，在此制度下，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司直接派出，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，由母公司對(duì)其實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。 依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制通常有以下幾種類型： 1.1.財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制 即母公司以所有者和控股者身份對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門行使對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督的職能。作為母公司派出的監(jiān)督者，財(cái)務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是： 檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策，特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切

23、實(shí)貫徹以及財(cái)務(wù)制度是否健全有效； 對(duì)子公司作出的涉及母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策通過母公司行使批準(zhǔn)或否決權(quán)； 財(cái)務(wù)監(jiān)事確認(rèn)子公司決策項(xiàng)目存在重大缺陷時(shí)，有權(quán)要求子公司對(duì)該決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議； 對(duì)子公司經(jīng)營者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標(biāo)或章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。 一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了企業(yè)集團(tuán)或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；行使對(duì)子公司重大例外事件的決策處置權(quán)；母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。 2.2.財(cái)務(wù)主管委派制財(cái)務(wù)主管委派制 即母公司以總部管理者的身份，向子公司派出財(cái)務(wù)主管人員，在將其納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制、進(jìn)行統(tǒng)一管理和考核的同時(shí)，

24、讓其具體負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)事務(wù)，直接介入子公司的決策層。 由母公司委派的財(cái)務(wù)主管同時(shí)具有子公司經(jīng)營者助手和母公司經(jīng)營者代表的雙重身份，并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。 作為子公司經(jīng)營者的助手，財(cái)務(wù)主管需要在子公司經(jīng)營者的直接領(lǐng)導(dǎo)下主持所在公司的日常財(cái)務(wù)工作，建立健全子公司自身的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，并發(fā)揮專業(yè)咨詢顧問作用，積極協(xié)助子公司經(jīng)營者做好各項(xiàng)重大的經(jīng)營決策與財(cái)務(wù)決策事宜； 作為母公司經(jīng)營者的代表，財(cái)務(wù)主管則需要從母公司總體的管理政策、目標(biāo)與章程出發(fā)，對(duì)子公司經(jīng)營者的行為實(shí)施控制，并以母公司的名義或通過母公司授權(quán)，對(duì)子公司決策項(xiàng)目或決策行為與母公司管理政策、管理目標(biāo)、制度章程的符合性作出分析與判斷。 一旦財(cái)務(wù)主管

25、確認(rèn)子公司的決策項(xiàng)目或經(jīng)營者的決策行為存在重大缺陷、偏離、違背甚至損害了母公司總體管理政策、管理目標(biāo)與制度章程時(shí)，有權(quán)要求子公司的經(jīng)營者對(duì)決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議，并有權(quán)對(duì)經(jīng)營者的不當(dāng)行為予以制止，并責(zé)成糾正。 3.3.財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制 在此委派形式下，由母公司派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)決策的雙重職能： 一方面，財(cái)務(wù)監(jiān)理作為母公司對(duì)子公司的監(jiān)督代表，對(duì)子公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)范疇的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能； 另一方面，作為母公司經(jīng)營者的代表，財(cái)務(wù)監(jiān)理又以子公司財(cái)務(wù)主管的身份直接介入子公司的決策管理層，總理子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理決策事宜。 二、財(cái)務(wù)制度控制二、財(cái)務(wù)制度控制 以財(cái)務(wù)權(quán)

26、力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。財(cái)務(wù)制度控制是母公司通過制定一系列的財(cái)務(wù)規(guī)章制度,要求子公司嚴(yán)格執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。 （一）集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的制定依據(jù)（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的制定依據(jù) 1.1.國家法律、規(guī)章和制度。國家法律、規(guī)章和制度。公司法、證券法、金融法規(guī)、擔(dān)保法、財(cái)務(wù)制度等，都是企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作必須遵循的法律規(guī)范，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的制定必須以此為依據(jù). 2.2.企業(yè)集團(tuán)本身的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和整體利益目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)本身的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和整體利益目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度既要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)

27、的一致性，又要保證各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的完整性和相對(duì)獨(dú)立性，充分注意成員企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)利，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。 3.3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律。應(yīng)體現(xiàn)其自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律,既要對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)主體內(nèi)容一一籌資、投資、成本費(fèi)用、收益分配作出明確的規(guī)定，又要對(duì)屬于財(cái)務(wù)管理范疇而國家財(cái)務(wù)法規(guī)未作明確的有關(guān)內(nèi)容、程序、財(cái)務(wù)體制、職責(zé)分工和權(quán)限等問題作出明確的規(guī)定，使之具有較強(qiáng)的可操作性。 （二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的具體內(nèi)容（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的具體內(nèi)容 第一層第一層是從企業(yè)集團(tuán)出資人利益目標(biāo)出發(fā)制定的集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)制度; 第二層第二層是企業(yè)集團(tuán)作為出資人，要

28、求其子公司制定與母公司相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。 1.1.原則性的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度原則性的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度 包括：包括：會(huì)計(jì)核算制度；財(cái)務(wù)管理制度；存貨管理；短期、長期投資管理；固定資產(chǎn)管理；在建工程管理；無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)管理；其他資產(chǎn)管理；銷售收入管理；成本費(fèi)用管理，盈利及分配管理；以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)管理等。 2.2.綜合性管理制度綜合性管理制度 包括：包括：財(cái)務(wù)處理程序制度，即對(duì)會(huì)計(jì)核算基本流程，有關(guān)會(huì)計(jì)事項(xiàng)處理的必需手續(xù)以及具體操作規(guī)范作出規(guī)定；財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；會(huì)計(jì)稽核制度；內(nèi)部牽制制度，即根據(jù)需要，對(duì)會(huì)計(jì)核算中需強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部牽制、制約程序作出集中的規(guī)定；財(cái)產(chǎn)清查制度；財(cái)務(wù)分析制度；會(huì)

29、計(jì)檔案管理辦法；會(huì)計(jì)電算化管理辦法；對(duì)子(分)公司等所屬單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理辦法等。 3.3.財(cái)務(wù)收支審批報(bào)告制度財(cái)務(wù)收支審批報(bào)告制度 包括：包括：財(cái)務(wù)收支審批管理辦法；重大資本性支出審批與授權(quán)審批制度；重大費(fèi)用支出審批與授權(quán)審批制度；財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)報(bào)告制度等。 4. 4.財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理制度財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理制度 包括：包括：財(cái)務(wù)管理分級(jí)負(fù)責(zé)制；會(huì)計(jì)核算組織形式；會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制；內(nèi)部會(huì)計(jì)人員管理辦法(含會(huì)計(jì)工作崗位輪換管理辦法、會(huì)計(jì)人員委派管理辦法等)；對(duì)違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律及企業(yè)財(cái)會(huì)規(guī)章制度事項(xiàng)的處罰規(guī)定等。 5.5.成本費(fèi)用管理制度成本費(fèi)用管理制度 包括：包括：費(fèi)用報(bào)銷管理辦法；成本核算辦法；

30、成本計(jì)劃管理辦法；成本控制管理辦法；成本分析管理辦法；成本費(fèi)用考核管理辦法。 （三）盈利及分配管理（三）盈利及分配管理 根據(jù)公司法規(guī)定，董事會(huì)有權(quán)制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案，而審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案的權(quán)限則屬于股東大會(huì)。 因而，母公司一方面可以通過派出代表出任董事會(huì)成員，影響子公司的利潤分配和彌補(bǔ)虧損方案；另一方面可以通過股東大會(huì)，最后審議子公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。 1.1.對(duì)子公司盈余分配順序的控制對(duì)子公司盈余分配順序的控制 母公司對(duì)子公司盈利分配的順序控制，主要是保證其分配順序符合國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。 按照2001年企業(yè)會(huì)計(jì)制度規(guī)定，企業(yè)某年可供

31、投資者分配的利潤，在支付優(yōu)先股股利、提取任意盈余公積、支付普通股利后，形成未分配利潤(或未彌補(bǔ)虧損)。未分配利潤可留待以后年度進(jìn)行分配。若企業(yè)發(fā)生虧損，可以按規(guī)定由以后年度利潤進(jìn)行彌補(bǔ)。我國的公司法也規(guī)定，子公司只有在彌補(bǔ)了虧損和提取法定公積金之后，才可以按照股東的出資比例進(jìn)行分配。 2.2.對(duì)子公司股利政策的控制對(duì)子公司股利政策的控制 企業(yè)利潤中可供投資者分配的部分屬于出資者的收益，其分配方式是很有彈性的，因而也是最復(fù)雜的。 它可以依照股東大會(huì)的意見或董事會(huì)的決定制定各種股利政策，采用不同的方法來增加股東的實(shí)際收益，增加公司的價(jià)值，吸引潛在的投資者。對(duì)此，公司法專門賦予企業(yè)董事會(huì)制訂利潤分配

32、方案的權(quán)利，股東大會(huì)則有權(quán)審議通過或否決該方案，這樣，公司法便賦予母公司對(duì)子公司股利分配政策的控制權(quán)利，母公司可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略安排以及子公司目前的發(fā)展情況來確定子公司的股利政策。 3.3.對(duì)子公司股利發(fā)放方式的控制對(duì)子公司股利發(fā)放方式的控制 一般來說，股利發(fā)放有四種方式：一般來說，股利發(fā)放有四種方式：現(xiàn)金股利、財(cái)產(chǎn)股利、負(fù)債股利以及股票股利。 這四種股利發(fā)放形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇確定合適的股利發(fā)放方式。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司可以通過股東大會(huì)對(duì)子公司的股利發(fā)放形式進(jìn)行控制。 三、預(yù)算控制三、預(yù)算控制 目前，預(yù)算管理已經(jīng)成為國際上大集團(tuán)、大公司通行的財(cái)務(wù)管理辦法，也是目前

33、很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式. （一）正確地理解預(yù)算（一）正確地理解預(yù)算 對(duì)預(yù)算的理解應(yīng)該分為預(yù)算、全面預(yù)算管理和全面預(yù)算管理體系三個(gè)層次。 狹義的預(yù)算狹義的預(yù)算僅僅指預(yù)算管理的基本工具，強(qiáng)調(diào)預(yù)算所具有的落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)利、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。 擴(kuò)展的預(yù)算擴(kuò)展的預(yù)算是指全面預(yù)算管理，預(yù)算成為一種通過科學(xué)預(yù)測得到需求量來計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制，并經(jīng)過演化發(fā)展而兼具控制、激勵(lì)和評(píng)價(jià)等功能，成為落實(shí)責(zé)任和分權(quán)的重要工具。 廣義的預(yù)算廣義的預(yù)算是指全面預(yù)算管理體系，包括預(yù)算的組織及職責(zé)、預(yù)算目標(biāo)體系、預(yù)算管理程序、預(yù)算管理工具和其他管理系統(tǒng)的支持。 首先，首先，應(yīng)該改變

34、管理模式，在企業(yè)內(nèi)部明晰各責(zé)任主體的邊界，明確劃分各責(zé)任主體的權(quán)責(zé)，將預(yù)算的編制和控制的責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任主體。 其次，其次，是將預(yù)算審批下達(dá)執(zhí)行，各責(zé)任主體的責(zé)任預(yù)算就成為其在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)該努力完成的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)在預(yù)算責(zé)任內(nèi)考核預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。 最后，最后，還應(yīng)建立和完善管理報(bào)告體系，將預(yù)算的執(zhí)行狀況以管理報(bào)表的方式隨時(shí)反饋給預(yù)算責(zé)任人和管理層，這樣既使預(yù)算責(zé)任人能夠時(shí)時(shí)把握自己的預(yù)算進(jìn)度，同時(shí)也使管理層能夠時(shí)時(shí)把握集團(tuán)整體的預(yù)算執(zhí)行狀況和財(cái)務(wù)狀況，既提高了效率,又起到相應(yīng)的控制作用。 （二）做好預(yù)算的編制工作（二）做好預(yù)算的編制工作 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取上下結(jié)合的預(yù)算編制程序，通過上下結(jié)合達(dá)到

35、預(yù)算意識(shí)的溝通和母公司預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行。 1.首先由母公司提出預(yù)算思想與預(yù)算目標(biāo)； 2.下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司及更低層的執(zhí)行組織結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案； 3.由子公司統(tǒng)一對(duì)母公司上報(bào)各自的預(yù)算草案，由母公司組織初步協(xié)調(diào)與匯總； 4.由母公司預(yù)算管理委員會(huì)召集各子公司經(jīng)營者等進(jìn)行預(yù)算協(xié)調(diào)、調(diào)整各級(jí)預(yù)算，并形成最終預(yù)算方案并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批通過，這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司，由各子公司及其下屬執(zhí)行組織進(jìn)行再平衡，并上報(bào)進(jìn)行再協(xié)調(diào)，直到各方經(jīng)過討價(jià)還價(jià)達(dá)到目標(biāo)一致為止； 5.對(duì)通過的預(yù)算方案以內(nèi)部管理法案的形式下達(dá)各子公司,由其執(zhí)行。 （三）做好預(yù)算

36、的調(diào)控與考評(píng)工作（三）做好預(yù)算的調(diào)控與考評(píng)工作 預(yù)算的調(diào)控預(yù)算的調(diào)控是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)所有涉及預(yù)算責(zé)任及其主體間的日常監(jiān)控，包括預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算仲裁和預(yù)算考評(píng)等。 預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算協(xié)調(diào)是指加強(qiáng)各責(zé)任中心間的配合，以保證母公司與下屬各責(zé)任中心間的目標(biāo)一致。 預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)時(shí)，預(yù)算與實(shí)際可能會(huì)出現(xiàn)較大的偏差，因此需要按照新的情況來修正原來的預(yù)算，甚至推翻預(yù)算。 預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控是指在預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行日常的監(jiān)督與管理。 預(yù)算仲裁預(yù)算仲裁是指當(dāng)責(zé)任主體間發(fā)生利益糾紛時(shí)，由集團(tuán)的最高預(yù)算管理機(jī)關(guān)對(duì)企業(yè)間由于預(yù)算而導(dǎo)致的利益沖突進(jìn)行仲裁.

37、預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)是指對(duì)預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。 評(píng)價(jià)是為了對(duì)下一輪預(yù)算管理提供更新的思路、更好的角度，它以發(fā)現(xiàn)問題為突破口，即通過評(píng)價(jià)來發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題； 而預(yù)算的考核是針對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體而言的，它以落實(shí)責(zé)任主體的管理責(zé)任為中心，重點(diǎn)在于確認(rèn) “預(yù)算執(zhí)行結(jié)果到底是什么原因形成的，其管理主體的責(zé)任如何落實(shí)，如何對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲” 等一系列問題。 全面預(yù)算概述全面預(yù)算概述（1）含義含義：預(yù)算是在預(yù)測的基礎(chǔ)上，為了實(shí)：預(yù)算是在預(yù)測的基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，以一定的方式，對(duì)企業(yè)未來現(xiàn)特定目標(biāo)，以一定的方式，對(duì)企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所作的數(shù)量說明。的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所作的數(shù)量說明。（2）特點(diǎn)特

38、點(diǎn)1）是）是全面預(yù)算全面預(yù)算2）可用）可用價(jià)值形式或其他數(shù)量形式價(jià)值形式或其他數(shù)量形式反映反映3）有明確的目標(biāo)）有明確的目標(biāo)4）以）以預(yù)測為前提預(yù)測為前提返回內(nèi)容內(nèi)容（1）按預(yù)算涉及的內(nèi)容分類）按預(yù)算涉及的內(nèi)容分類1）損益預(yù)算）損益預(yù)算2）現(xiàn)金流量預(yù)算）現(xiàn)金流量預(yù)算3）資本預(yù)算）資本預(yù)算4）其他預(yù)算）其他預(yù)算（2）從預(yù)算管理的功能分類）從預(yù)算管理的功能分類1）經(jīng)營預(yù)算）經(jīng)營預(yù)算2）管理預(yù)算）管理預(yù)算（3）從預(yù)算管理的中心點(diǎn)分類）從預(yù)算管理的中心點(diǎn)分類1）以銷售額為中心）以銷售額為中心2）以目標(biāo)成本為中心）以目標(biāo)成本為中心3）以現(xiàn)金流量為中心）以現(xiàn)金流量為中心4）以目標(biāo)利潤為中心）以目標(biāo)利潤為中

39、心返回企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理程序全面預(yù)算管理程序（1）預(yù)算的編制）預(yù)算的編制（2）預(yù)算的執(zhí)行與控制）預(yù)算的執(zhí)行與控制（3）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)）預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)返回 企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式1、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式、以利潤為核心的全面預(yù)算管理模式2、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式、以成本為核心的全面預(yù)算管理模式返回利潤核心模式預(yù)算管理體系構(gòu)成利潤核心模式預(yù)算管理體系構(gòu)成1）體系構(gòu)成體系構(gòu)成 起點(diǎn)：利潤預(yù)算起點(diǎn)：利潤預(yù)算 具體內(nèi)容具體內(nèi)容 生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算 銷售預(yù)算銷售預(yù)算 供應(yīng)預(yù)算供應(yīng)預(yù)算 成本費(fèi)用預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)算2）編制利潤預(yù)算）編制利潤預(yù)算應(yīng)遵信的原則應(yīng)

40、遵信的原則戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性可行性可行性科學(xué)性科學(xué)性統(tǒng)一性統(tǒng)一性 返回利潤核心模式利潤核心模式編制預(yù)算的程序編制預(yù)算的程序1）母公司確定各子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達(dá)）母公司確定各子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達(dá)給子公司。（具體方法）給子公司。（具體方法）2）子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標(biāo)）子公司與母公司就母公司初擬的利潤目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商。進(jìn)行協(xié)商。3）子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年）子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)各子公司的年度利潤指標(biāo)編制預(yù)算。度利潤指標(biāo)編制預(yù)算。4）母公司匯總子公司的預(yù)算編制集團(tuán)預(yù)算。）母公司匯總子公司的預(yù)算編制集團(tuán)預(yù)算。返回利潤核心模式利潤核心模式具體方法具體方法預(yù)算利潤數(shù)預(yù)算利潤數(shù)=對(duì)

41、子公司的投入資本總額對(duì)子公司的投入資本總額投投資者要求的必要報(bào)酬率資者要求的必要報(bào)酬率預(yù)算利潤數(shù)預(yù)算利潤數(shù)=子公司上年利潤實(shí)際數(shù)子公司上年利潤實(shí)際數(shù)（1+ 利潤調(diào)整系數(shù)）利潤調(diào)整系數(shù)）母公司匯總收益母公司匯總收益=各子公司目標(biāo)利潤總數(shù)各子公司目標(biāo)利潤總數(shù)-母公司管理費(fèi)用母公司管理費(fèi)用返回成本核心模式成本核心模式含義含義 以成本目標(biāo)的控制為預(yù)算編制和管理的核以成本目標(biāo)的控制為預(yù)算編制和管理的核心內(nèi)容，預(yù)算編制以心內(nèi)容，預(yù)算編制以成本預(yù)算成本預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)為起點(diǎn)，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評(píng)以成算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評(píng)以成本為主要考評(píng)指標(biāo)的預(yù)算管理模式。本為主要考評(píng)指標(biāo)的預(yù)算管理模式

42、。返回成本核心模式預(yù)算編制的一般程序成本核心模式預(yù)算編制的一般程序1）設(shè)定目標(biāo)成本設(shè)定目標(biāo)成本2）分解落實(shí)目標(biāo)成本）分解落實(shí)目標(biāo)成本3）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本返回成本核心模式設(shè)定目標(biāo)成本成本核心模式設(shè)定目標(biāo)成本修正方式修正方式：在企業(yè)過去達(dá)到的成本管理水：在企業(yè)過去達(dá)到的成本管理水平上，結(jié)合未來成本挖掘的潛力及相關(guān)環(huán)平上，結(jié)合未來成本挖掘的潛力及相關(guān)環(huán)境變化，對(duì)歷史成本指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修正以境變化，對(duì)歷史成本指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)修正以得到當(dāng)期成本目標(biāo)。得到當(dāng)期成本目標(biāo)。倒擠方式倒擠方式：企業(yè)在充分進(jìn)行市場調(diào)查，初：企業(yè)在充分進(jìn)行市場調(diào)查，初步明確產(chǎn)品售價(jià)以及市場占有份額的基礎(chǔ)步明確產(chǎn)品售價(jià)以及市場占有

43、份額的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的預(yù)期收益，結(jié)合企業(yè)利潤上，確定企業(yè)的預(yù)期收益，結(jié)合企業(yè)利潤預(yù)期，倒擠企業(yè)目標(biāo)成本。預(yù)期，倒擠企業(yè)目標(biāo)成本。返回成本核心模式成本核心模式分解落實(shí)目標(biāo)成本分解落實(shí)目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本分解目標(biāo)成本應(yīng)堅(jiān)持的原則應(yīng)堅(jiān)持的原則a.因地制宜原則因地制宜原則b.徹底分解原則徹底分解原則c.一致性原則一致性原則分解目標(biāo)成本的分解目標(biāo)成本的方法方法a.將目標(biāo)成本按成本控制的將目標(biāo)成本按成本控制的對(duì)象對(duì)象進(jìn)行分解進(jìn)行分解b.將目標(biāo)成本按成本控制的將目標(biāo)成本按成本控制的主體主體進(jìn)行分解進(jìn)行分解c.將目標(biāo)成本按成本控制的將目標(biāo)成本按成本控制的時(shí)間序列時(shí)間序列進(jìn)行分解進(jìn)行分解返回成本核心模式成本核

44、心模式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度建立信息反饋系統(tǒng)建立信息反饋系統(tǒng)健全崗位責(zé)任制度健全崗位責(zé)任制度建立與目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)懲制度建立與目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)懲制度嚴(yán)格企業(yè)內(nèi)部控制制度嚴(yán)格企業(yè)內(nèi)部控制制度返回 四、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控四、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控 內(nèi)部審計(jì)是對(duì)會(huì)計(jì)的控制和再監(jiān)督。它通過對(duì)組織內(nèi)部的各種經(jīng)營活動(dòng)與控制系統(tǒng)進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)，能夠確定既定的政策與程序是否得到貫徹執(zhí)行、建立的標(biāo)準(zhǔn)是否被遵循、資源的利用是否合理有效、以及單位的目標(biāo)是否達(dá)到。在現(xiàn)代企業(yè)中，內(nèi)部審計(jì)具有監(jiān)督、評(píng)價(jià)、控制、服務(wù)等多種職能。企業(yè)集團(tuán)可以，而且需要通過內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。 （一）內(nèi)

45、部審計(jì)控制機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）內(nèi)部審計(jì)控制機(jī)構(gòu)的設(shè)置 在設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的組織機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)遵循獨(dú)立性、權(quán)威性、系統(tǒng)性和經(jīng)濟(jì)性原則，并在規(guī)模大、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)中，同時(shí)設(shè)置審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部，審計(jì)部同時(shí)向總經(jīng)理和審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)。具體結(jié)構(gòu)如圖8-1所示。股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理審計(jì)部審計(jì)委員會(huì)圖圖8-1 8-1 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)圖（一）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)圖（一） 對(duì)于規(guī)模不太大、業(yè)務(wù)不太復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)，也可以只設(shè)審計(jì)部不設(shè)審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)部直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)。具體結(jié)構(gòu)見圖8-2。 也就是說，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)控制機(jī)構(gòu)可以由審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部兩個(gè)層次組成。其中，審計(jì)委員會(huì)作為作為董事會(huì)的一

46、個(gè)常設(shè)委員會(huì)，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提交工作報(bào)告。 審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)有：股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理審計(jì)部圖圖8-2 8-2 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)圖（二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)圖（二） 1.保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性； 2.代表監(jiān)事會(huì)對(duì)集團(tuán)董事會(huì)的有關(guān)行為進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，并為集團(tuán)董事會(huì)做出相關(guān)決策服務(wù)； 3.制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的整體規(guī)劃和政策； 4.協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系與外部審計(jì)之間的關(guān)系； 5.建立集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量控制體系，提高內(nèi)部審計(jì)的工作質(zhì)量。 審計(jì)部是實(shí)施內(nèi)部審計(jì)的工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)向集團(tuán)母公司總經(jīng)理和審計(jì)委員會(huì)提交審計(jì)報(bào)告，其職責(zé)主要有： 1.建立健全內(nèi)部審計(jì)制度； 2.編制審計(jì)規(guī)劃和審計(jì)計(jì)劃； 3

47、.組織實(shí)施審計(jì)工作，出具審計(jì)報(bào)告； 4.根據(jù)要求出具審計(jì)決定或?qū)徲?jì)意見通知書； 5.跟蹤檢查審計(jì)決定或?qū)徲?jì)意見的落實(shí)情況，并定期向公司決策層報(bào)告； 6.組織審計(jì)人員的培訓(xùn)與考核，對(duì)下屬子公司內(nèi)部審計(jì)部門的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督； 7.向有關(guān)部門報(bào)送審計(jì)規(guī)章制度、審計(jì)規(guī)劃、年度計(jì)劃、年度總結(jié)和有關(guān)審計(jì)資料等。 （二）內(nèi)部審計(jì)控制的重點(diǎn)（二）內(nèi)部審計(jì)控制的重點(diǎn) 1.1.“靜靜” 的方面的方面突出資產(chǎn)存在真實(shí)性的審計(jì)突出資產(chǎn)存在真實(shí)性的審計(jì) 由于以實(shí)收資本為主體的所有者權(quán)益，與其相應(yīng)的是凈資產(chǎn)，而凈資產(chǎn)真實(shí)性的確認(rèn)必須遵循 “資產(chǎn)總額負(fù)債總額”這一基本原理。因而集團(tuán)審計(jì)部對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的實(shí)收資本是否

48、到位，有無存在虛假出資和抽逃資本金，集團(tuán)成員企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)是否真實(shí)、合規(guī)的存在，對(duì)外擔(dān)保有無存在和損失等情況,應(yīng)結(jié)合對(duì)應(yīng)的負(fù)債賬項(xiàng)，通過審計(jì)分析、評(píng)價(jià)，提出資產(chǎn)不實(shí)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響及可能引發(fā)的后果，以促進(jìn)防范措施的提前與完善。 2.2.“動(dòng)動(dòng)” 的方面的方面突出資本運(yùn)行有效性的審計(jì)突出資本運(yùn)行有效性的審計(jì) 資產(chǎn)能否保值增值，并不取決于其存量的多少，關(guān)鍵是能否盤活其存量。 目前，企業(yè)集團(tuán)中的資本存量基本上有三種形態(tài)： 一是一是在特定時(shí)期內(nèi)正在發(fā)揮增值作用的職能資本； 二是二是尚難發(fā)揮增值作用的閑置資本； 三是三是即將自我滅失的資本，這種資本運(yùn)行往往投入多、產(chǎn)出少。 通過對(duì)資本運(yùn)作有效性的審計(jì)

49、，促進(jìn)盤活資本存量，最大限度地使更多資本發(fā)揮增值作用，減少閑置資本，消除即將自我滅失的資本。 3. 3.“靜與動(dòng)靜與動(dòng)” 結(jié)合方面結(jié)合方面將資產(chǎn)真實(shí)性審計(jì)和資本運(yùn)行將資產(chǎn)真實(shí)性審計(jì)和資本運(yùn)行有效性審計(jì)密切結(jié)合有效性審計(jì)密切結(jié)合 資產(chǎn)真實(shí)性審計(jì)和資本運(yùn)行有效審計(jì)都要從制度基礎(chǔ)審計(jì)入手。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的內(nèi)控系統(tǒng)是否健全、有效，不僅決定審計(jì)方式，而且關(guān)系到審計(jì)范圍的大小和影響到審計(jì)時(shí)效。通過對(duì)內(nèi)部控制制度的完整性、正確性、有效性和合理性進(jìn)行符合性測試，評(píng)價(jià)并找出其薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵控制點(diǎn),從而確定其審計(jì)重點(diǎn)、審計(jì)范圍和審計(jì)方式，特別要重視對(duì)問題多發(fā)部位的內(nèi)控制度的審查。 （三）內(nèi)部審計(jì)控制的

50、方法（三）內(nèi)部審計(jì)控制的方法 1.1.運(yùn)用書面承諾，從賬戶入手，判斷抽樣運(yùn)用書面承諾，從賬戶入手，判斷抽樣 首先，首先，審計(jì)前收集各集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理模式，投資主體組成的基本數(shù)據(jù)和情況，包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、與集團(tuán)企業(yè)及其它成員企業(yè)間的關(guān)聯(lián)情況、財(cái)務(wù)核算辦法及會(huì)計(jì)信息、生產(chǎn)規(guī)模、工藝流程、執(zhí)行政策和內(nèi)部控制制度等; 其次，其次，要求集團(tuán)成員企業(yè)的法定代表人和財(cái)務(wù)人對(duì)上述各方面事項(xiàng)的真實(shí)性、完整性做出書面承諾，特別對(duì)資金借貸往來關(guān)系及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)交易要做出充分保證。包括詳細(xì)提供歷年可待分配的凈資產(chǎn)和投資收益清單、抵押借款情況和對(duì)外擔(dān)保清單，以分清會(huì)計(jì)責(zé)任和審計(jì)責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，編制審計(jì)方案和關(guān)聯(lián)情況表

51、式，人手一份，便于審計(jì)時(shí)對(duì)照； 再次，再次，從審計(jì)賬戶入手，審前編制一張銀行賬戶開戶情況明細(xì)表，將審計(jì)日的銀行存款與銀行對(duì)賬單、會(huì)計(jì)報(bào)表、相關(guān)憑證和明細(xì)表核對(duì)，注意發(fā)現(xiàn)未達(dá)賬項(xiàng)的性質(zhì)和可能存在的異常問題，進(jìn)一步運(yùn)用判斷抽樣方法進(jìn)行追蹤審驗(yàn)； 最后，最后，根據(jù)審計(jì)結(jié)果，撰寫審計(jì)報(bào)告，并與該企業(yè)經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就審計(jì)過程中暴露出財(cái)務(wù)問題進(jìn)行溝通，必要時(shí)，呈報(bào)給集團(tuán)最高管理層。 2.2.采取多種組織形式采取多種組織形式 一種是自上而下一種是自上而下，即先對(duì)企業(yè)集團(tuán)本級(jí)資產(chǎn)負(fù)債損益的真實(shí)性進(jìn)行審計(jì)，再順藤摸瓜，對(duì)其與下屬公司的各項(xiàng)相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性進(jìn)行審計(jì)； 另一種是自下而上，另一種

52、是自下而上，即先對(duì)外圍下屬企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債、損益的真實(shí)性進(jìn)行審計(jì)后，再對(duì)集團(tuán)本部進(jìn)行審計(jì)； 還有一種是上下結(jié)合，還有一種是上下結(jié)合，即將審計(jì)部分為幾個(gè)審計(jì)小組，對(duì)集團(tuán)公司和下屬企業(yè)同時(shí)進(jìn)行審計(jì)，這樣做的好處是便于上下級(jí)之間及時(shí)聯(lián)系、核對(duì)，掌握情況。 3.3.分析和復(fù)核會(huì)計(jì)報(bào)表分析和復(fù)核會(huì)計(jì)報(bào)表 分析復(fù)核集團(tuán)企業(yè)的匯總報(bào)表，審查集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)部構(gòu)成，檢查其是否按規(guī)定納入企業(yè)集團(tuán)合并報(bào)表的編制范圍，并核實(shí)會(huì)計(jì)報(bào)表內(nèi)容的真實(shí)性。 首先，首先，應(yīng)匯總集團(tuán)所有二級(jí)單位的工作底稿，并將各單位報(bào)表有關(guān)項(xiàng)目的匯總數(shù)與企業(yè)集團(tuán)報(bào)表的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，對(duì)其中的非正常項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目分析，核對(duì)內(nèi)部抵消項(xiàng)目； 其次，

53、其次，抽查占集團(tuán)總資產(chǎn)比重較大的子公司或下屬單位，分析復(fù)核這些單位會(huì)計(jì)報(bào)表真實(shí)性、準(zhǔn)確性，對(duì)一些重要事項(xiàng),如大額費(fèi)用支出、存貨項(xiàng)目等，與明細(xì)賬及相關(guān)的憑證核對(duì)。 復(fù)核時(shí)還要重點(diǎn)抽查和復(fù)查會(huì)計(jì)報(bào)表中數(shù)據(jù)變動(dòng)大的項(xiàng)目,特別是存貨、長期投資、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)年初、年末余額的變動(dòng)情況，對(duì)于長期股權(quán)的計(jì)算，應(yīng)關(guān)注真實(shí)性和準(zhǔn)確性。 4.4.結(jié)合實(shí)際情況靈活運(yùn)用其他相應(yīng)方法結(jié)合實(shí)際情況靈活運(yùn)用其他相應(yīng)方法 對(duì)掛賬的往來賬項(xiàng)，對(duì)掛賬的往來賬項(xiàng)，運(yùn)用審計(jì)抽樣方法，選取金額較大、時(shí)間較長、未收回的應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款，通過函詢、電詢和實(shí)地調(diào)查相結(jié)合的方法進(jìn)行驗(yàn)證； 對(duì)大額購銷業(yè)務(wù)和費(fèi)用開支等，對(duì)大額購銷業(yè)務(wù)和費(fèi)

54、用開支等，要采用審查合同、發(fā)票存根和有關(guān)單據(jù)等截止性測試方法； 還要重視對(duì)實(shí)物資產(chǎn)，還要重視對(duì)實(shí)物資產(chǎn)，如主要材料、產(chǎn)成品、在制品和固定資產(chǎn)等，按重要程度和金額大小分類，進(jìn)行隨機(jī)抽樣，抽查面一般在30%到50%之間。 要重視對(duì)實(shí)物的現(xiàn)場監(jiān)盤，要重視對(duì)實(shí)物的現(xiàn)場監(jiān)盤，檢查賬實(shí)相符程度，有的還要確認(rèn)固定資產(chǎn)有用程度及完整性。（三）企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)（三）企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)概述一、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)概述二、責(zé)任中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)二、責(zé)任中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)三、綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系三、綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系返回企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)概述業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)概述 一、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的概念一、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的概念 二、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素二、業(yè)績?cè)u(píng)

55、價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素一、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的概念一、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的概念 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，根據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，系，根據(jù)特定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評(píng)價(jià)方法，對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營期間的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度做出客觀、對(duì)企業(yè)一定經(jīng)營期間的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。公正和準(zhǔn)確的綜合判斷。 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)具有三個(gè)基本功能：業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)具有三個(gè)基本功能：n（1 1）激勵(lì)與約束）激勵(lì)與約束n（2 2）資源再配置）資源再配置n（3 3）戰(zhàn)略管理功能）戰(zhàn)略管理功能二、企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成二、企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素要素評(píng)價(jià)主體與客體相互作用，是

56、系統(tǒng)的基礎(chǔ)評(píng)價(jià)目的決定選擇的方法、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和方法構(gòu)成了系統(tǒng)的核心反饋反饋評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)客體目的目的評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)歷史標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競爭標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)方法案例：航天科技集團(tuán)內(nèi)部績效案例：航天科技集團(tuán)內(nèi)部績效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)主體 航天科技集團(tuán)公司評(píng)價(jià)客體評(píng)價(jià)客體 集團(tuán)所屬成員單位，鑒于行業(yè)的特殊性，集團(tuán)成員既有企業(yè)，也有事業(yè)單位（科研院所）。評(píng)價(jià)目的評(píng)價(jià)目的 實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)國資委等部委對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部績效評(píng)價(jià)、考核的要求，加強(qiáng)集團(tuán)公司經(jīng)營管理，健全激勵(lì)與約束機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)集團(tuán)公司所屬單位的經(jīng)

57、營效益和經(jīng)營者業(yè)績。評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)體系 見后圖，包括五大類指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重三個(gè)因素。標(biāo)準(zhǔn)制定主要采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)歷史標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)報(bào)告評(píng)價(jià)報(bào)告 評(píng)價(jià)報(bào)告、分析報(bào)告、總報(bào)告航天科技集團(tuán)內(nèi)部績效評(píng)價(jià)體航天科技集團(tuán)內(nèi)部績效評(píng)價(jià)體系系資料：航天科技集團(tuán)內(nèi)部績效評(píng)價(jià)體系研究，集團(tuán)財(cái)務(wù)部課題組，航天工業(yè)管理2004.1中外企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的演進(jìn)中外企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的演進(jìn)中外企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的演進(jìn)比較與啟示中外企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的演進(jìn)比較與啟示，葉，葉苗苗，苗苗，商業(yè)時(shí)代商業(yè)時(shí)代2008年年2期期 美國為首的西方國家美國為首的西方國家,三個(gè)階段：三個(gè)階段：n19 世紀(jì)-20 世紀(jì)初，成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期。n20 世紀(jì)

58、初 -20 世紀(jì) 90 年代，財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段.n20世紀(jì)90年代，戰(zhàn)略性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期。 斯特思&斯圖而特咨詢公司提出 EVA 績效評(píng)價(jià)與激勵(lì)系統(tǒng) 羅伯特.卡普蘭和戴維.諾頓提出的平衡計(jì)分卡 阿特金森提出的利益相關(guān)者的戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)我國企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的發(fā)展我國企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的發(fā)展 20世紀(jì)世紀(jì)50-80年代，以數(shù)量指標(biāo)為主的評(píng)價(jià)階段。采用產(chǎn)年代，以數(shù)量指標(biāo)為主的評(píng)價(jià)階段。采用產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約降耗等作為主要考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約降耗等作為主要考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，并以計(jì)劃任務(wù)作為考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。并以計(jì)劃任務(wù)作為考核評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。 20世紀(jì)世紀(jì)80-90年代，以價(jià)值量指標(biāo)

59、為主的評(píng)價(jià)階段。采用年代，以價(jià)值量指標(biāo)為主的評(píng)價(jià)階段。采用勞動(dòng)生產(chǎn)率、銷售利潤率、資金利稅率等勞動(dòng)生產(chǎn)率、銷售利潤率、資金利稅率等8項(xiàng)考核指標(biāo)。項(xiàng)考核指標(biāo)。 20世紀(jì)世紀(jì)90年代至今，以投資報(bào)酬率為主的評(píng)價(jià)階段。國年代至今，以投資報(bào)酬率為主的評(píng)價(jià)階段。國家先后制定了三個(gè)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系（家先后制定了三個(gè)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系（93年、年、95年和年和99年）年） 吸取西方的經(jīng)驗(yàn)和方法，進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的創(chuàng)新。一些新方吸取西方的經(jīng)驗(yàn)和方法，進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的創(chuàng)新。一些新方法在我國企業(yè)也相繼使用。（法在我國企業(yè)也相繼使用。（2002年、年、2009年年）一、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)概述一、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)概述1、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的概念、業(yè)績?cè)u(píng)

60、價(jià)的概念2、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的作用、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的作用3、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則返回一、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)涵一、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)內(nèi)涵 首先首先需要界定業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的范圍，針對(duì)企業(yè)組織而言，而不是廣泛意義上的“業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)”; 其次其次需要明確“業(yè)績”和“評(píng)價(jià)”的涵義，它們是構(gòu)成“業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)”的要素； （一）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的定義（一）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的定義l 根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典解釋: 所謂 “評(píng)價(jià)” 就是評(píng)定價(jià)值高低; “業(yè)績” 是指建立的功勞和完成的事業(yè)或重大的成就。 l 根據(jù)牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢雙解詞典的解釋: 所謂 “業(yè)績（performance）”，其英文解釋為 “notable action，achievement”，即成就、