項目部進度預警機制

1、 中國建筑第X工程局有限公司 項目進度預警機制此區(qū)域附上項目效果圖 編制： 審核： 審批： 一、 總述 在我們項目施工生產任務中，進度是關鍵目標之一，項目運行成本以及我們的效益也與之息息相關，反映出進度的計劃與執(zhí)行的重要性。施工的計劃性同時也從側面說明項目組織團隊的執(zhí)行力情況，客觀反應了分公司、項目對既定進度計劃的完成能力。目前特別在合同工期上，由于甲方霸王條款居多，我方會存在很多工期違約風險與處罰。而進度計劃在執(zhí)行上，由于各類原因造成滯后，我們就要認真加以分析與控制，實現(xiàn)動態(tài)化的進度管理，進而使該工作成為日常管理工作一部分，實現(xiàn)常態(tài)化管理，切實有效解決計劃執(zhí)行中存在的問題，使工作變得程序化、

2、標準化。根據項目管理手冊、分公司進度預警機制等文件與內容，特制定項目預警機制，旨在解決施工生產過程中一系列進度情況，通過PDCA循環(huán)有效控制，降低合同工期違約風險，使進度目標順利實現(xiàn)。二、 預警機制 依據分公司進度預警線：“總進度延誤不超過25天，季度/階段進度延誤不超過13天，月進度延誤不超過5天，關鍵節(jié)點延誤不超過4天?！表椖窟M度管理工作從以下四步驟中加以控制。 注：詳進度預警流程圖 1、 計劃（Plan） 進度計劃按編制時間長短劃分為：“總進度計劃；季度/階段進度計劃；月進度計劃；周進度計劃；詳細的日進度計劃與日分段時間的施工進度計劃?！本幹七M度計劃前計算工程量與資源投入量，編制進度計劃

3、時與總平面布置、流水施工保持一致，確保時間與空間順序同步。協(xié)調物資、機械及勞動力等投入與生產任務同步，確保其滿足現(xiàn)場施工。進度計劃根據類型不同按照相應審批流程完善審批手續(xù)。 2、實施(Do) 實施前按進度計劃進行現(xiàn)場施工作業(yè)部署，對項目內部管理人員與分包主要管理人員進度交底，各棟或作業(yè)面作業(yè)前由各自負責人對施工人員進度交底，視情況應有相應進度控制措施?？紤]到項目均為綜合作業(yè)部署，每一期進度交底可包含在綜合交底中但應交底全面，并留存記錄、簽字齊全。3、 控制、檢查(Control、Check) 各棟號長或作業(yè)面負責人嚴控工序施工、加強現(xiàn)場監(jiān)督檢查，避免因各工種施工錯誤或失誤等我方監(jiān)督不到位的情況

4、而影響轉序工作。每日施工結束時與班組對接，提出當日不足、次日工作安排與糾偏改進措施，并進行實施進度對比、說明各影響因素。每日進度報告至生產經理，生產經理每日12點前上報每日情況報告、每周一12點前上報周進度報告至項目經理與分公司，分公司每日匯總分析上報至分管領導得出結論后反饋至項目部并配合項目處理需協(xié)調事宜，項目部定期、不定期組織進度檢查。 注：進度檢查詳項目進度檢查制度4、 處理(Action) 出現(xiàn)進度偏差時，首先對延誤工期進行原因分析，當可進行工期索賠時各相關部門配合商務部進行證據收集：如“設計變更、無作業(yè)面、甲指或甲限材料等。”當無法工期索賠或工期索賠不足以彌補我方工期損失時結合現(xiàn)場實

5、際情況，從“人、機、料、法、環(huán)”等因素中對偏差原因詳細分析，制定預控措施并進行實施作業(yè)調整。當延誤超過或將超過分公司預警線時，及時預警并向分公司初步書面匯報，獲分公司批準后采取下一步詳細方案或措施，調整進度計劃、部署施工作業(yè)。進入下一個PDCA循環(huán)周期。并于每月統(tǒng)計各作業(yè)面、棟號進度偏差情況，總結匯總后上報分公司。三、進度預警小組 成立以項目經理為組長的進度糾偏小組，副組長與組員協(xié)助組長對實施作業(yè)控制與糾偏。以下為進度預警控制小組各成員職責： 組長職責：計劃執(zhí)行第一責任人，進度計劃審批、對管理人員進度交底、執(zhí)行完成審核。劃分進度預警、索賠與配合等部門，超過預警線組織進度分析會，制定進度偏差糾偏

6、措施、實施作業(yè)調整、組織執(zhí)行與匯報。副組長職責：進度計劃審核，依照計劃組織施工、控制并檢查現(xiàn)場完成情況，配合組長完成進度措施調整，協(xié)調各棟號/作業(yè)面資源投入與計劃同步，匯總各棟號/作業(yè)面進度實施情況并上報。組員職責：實施進度控制，每日班組對接、提出不足與次日改進，配合副組長完善進度管理工作，每日實施進度對比并上報。 注：詳后進度預警控制小組結構圖 附件1：進度報警表附件2：周進度報告(示例) 四、進度糾偏小組五、進度預警流程圖六、總結目前整個建筑業(yè)趨勢均處于下滑階段，我方更應該對進度管理工作有充分的敏感度與認識，進度偏差不僅僅牽扯到工期，與項目生產成本、效益、企業(yè)利潤息息相關。我們按照“PDC

7、A”循環(huán)開展進度管理工作，促進現(xiàn)場動態(tài)進度控制。使之成為一個良性循環(huán)，達到降低合同工期違約風險、降低施工成本、完成既定工期目標的目的，為整個項目平穩(wěn)運行提供保證。 中國建筑第X工程局有限公司 XXXXXXX項目部 XXXX年XX月XX日 進度報警表 項目名稱： 編號：報警部門日期制表人項目名稱進度目標最后一次調整后進度目標實際進度延期天數(shù)原因簡述報警方式對關鍵節(jié)點影響程度我方原因非我方原因商務經理意見： 項目經理意見： 說明：共2份，項目部工程部、分公司項目管理部各存檔1份。中國建筑第X工程局有限公司 項目管理表格項目周進度報告報告編號:X月第X次報告報送人: XXX項目名稱及編碼XXXXXX一期XX項目一周項目進度概述上周實施情況良好,周進度計劃除5#樓完成；5#樓：因地基處理已和甲方溝通,配合商務部進