企業(yè)如何降低員工的流失率

1、目錄摘要 3關(guān)鍵詞 3一、前言 3二、企業(yè)職工流失的的影響 3一、積極影響 3二、消極影響 3三、企業(yè)職工流失的原因 4一、薪酬分配模式落后 4二、缺乏良好的企業(yè)文化及氣氛 5三、選用人才不當(dāng) 5四、不注重職工的開展與培訓(xùn) 5四、有效控制職工流失的建議 5一、建立良好的選人和用人制度 5二、創(chuàng)新薪酬制度和績效考核制度 6三、分而治之的崗位管理 6四、創(chuàng)立以人為本的企業(yè)文化 6五、拓展職工的職業(yè)生涯，為職工的開展提供方向。 7六、正確對(duì)待職工的離職行為 7五、結(jié)束語 9中小型生產(chǎn)制造企業(yè)如何降低職工的流失率人力資源管理 朱婷【摘要】 一個(gè)企業(yè)要開展，要做大，要在劇烈的市場競爭中分得一杯羹， 首先

2、要從開發(fā)人力 資源優(yōu)勢人手。 降低職工流失率， 保存企業(yè)核心職工就是開發(fā)企業(yè)人力資源， 為企業(yè)生存發(fā) 展打根底?！娟P(guān)鍵詞】 改進(jìn)措施 流失率 職工 人力資源一、前言 在當(dāng)今這個(gè)科技突飛猛進(jìn)的信息時(shí)代，各大企業(yè)正在迅速開展。隨著 08 年全球 經(jīng)融危機(jī)的影響， 世界企業(yè)正面臨一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。 而大局部企業(yè)為了能夠繼續(xù) 生存下去， 開始紛紛裁員和自主降薪， 許多在職職工開始徘徊， 同時(shí)企業(yè)也面臨 職工大量流失的危險(xiǎn)。二、企業(yè)職工流失的的影響任何一個(gè)企業(yè)，人才的流動(dòng)都是一種常見現(xiàn)象。職工的正常流動(dòng)無疑會(huì)給社 會(huì)經(jīng)濟(jì)帶來增加企業(yè)活力、 鼓勵(lì)人才競爭、 促進(jìn)人力資源合理配置等方面的積極 影響，但同時(shí)，就

3、企業(yè)來說，人才的流失、職工忠誠的下降，又會(huì)給經(jīng)營開展戰(zhàn) 略、企業(yè)形象造成重大的損失，有時(shí)甚至?xí)a(chǎn)生災(zāi)難性的后果，一般來說，職工 的流動(dòng)率應(yīng)該控制在 5%范圍內(nèi)，在這個(gè)范圍內(nèi)，職工的流動(dòng)對(duì)公司的負(fù)面影響 不大，但是超過 5%就意味著公司在某些方面存在問題，就會(huì)給公司的開展造成 或大或小的影響。消極影響1、給公司帶來本錢的損失1、職工招聘本錢。主要包括：招聘準(zhǔn)備工作，篩選簡歷，面試本錢， 錄用準(zhǔn)備本錢，辦理錄用手續(xù)等本錢。2、培訓(xùn)本錢：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備，培訓(xùn)資料，培訓(xùn)管理本錢等。 3、內(nèi)部職工填補(bǔ)空缺本錢主要包括：內(nèi)部職工填補(bǔ)空缺本錢，需要額 外加班的本錢，主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的本錢等。4、新

4、職工適應(yīng)工作崗位期間所付出的本錢。職工到一個(gè)新的工作崗位 上，要有一個(gè)適應(yīng)期，而在這個(gè)期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成 本。2、工作績效損失特別要注意核心職工的流失， 核心職工在工作中所積累的經(jīng)驗(yàn)和良好的個(gè)人 綜合素質(zhì)優(yōu)于一般職工， 其創(chuàng)造的價(jià)值也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般職工所創(chuàng)造的價(jià)值， 他們 在一定程度上還是團(tuán)隊(duì)或班組的核心， 能夠協(xié)調(diào)各方面的工作， 影響力大， 一量 流失，便會(huì)影響到整體的工作進(jìn)程，造成績效損失。3、造成企業(yè)無形資產(chǎn)流失像企業(yè)中的技術(shù)人員、管理人員，他們掌握著一定的技術(shù)機(jī)密或客戶資源等 商業(yè)信息，這類人才一旦流失，便可能導(dǎo)致技術(shù)、市場被帶走，對(duì)公司帶來無形 資產(chǎn)的流失， 如

5、果這些離職職工帶走的資料和信息流入到競爭對(duì)手， 后果將更加 嚴(yán)重，可能直接威脅到公司的生存。 比方，一個(gè)關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時(shí) 也帶走了關(guān)鍵技術(shù)， 這個(gè)關(guān)鍵技術(shù)就是企業(yè)的核心競爭力， 這樣很可能會(huì)使企業(yè) 一蹶不振。4、使團(tuán)隊(duì)士氣松散職工離職會(huì)引起的其他職工多米諾骨牌式離職， 因?yàn)槁毠るx職之前會(huì)有一個(gè) 考慮和斟酌的過程， 在此期間， 職工不可防止地要找同事進(jìn)行商量， 從而影響到 其他職工的心理。 試想企業(yè)職工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)， 那么 這種現(xiàn)象給企業(yè)造成的損失將會(huì)有多大？5、人員流失造成企業(yè)后備力量缺乏頻繁的人員流動(dòng)，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時(shí)面臨后繼缺人的困境， 進(jìn)

6、而使企業(yè)如果從中層中選拔高級(jí)人才，會(huì)出現(xiàn)無法從內(nèi)部填充中層崗位空缺， 出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)三、企業(yè)職工流失的原因一、薪酬分配模式落后應(yīng)該說，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問題是職工決定是 否離職時(shí)所要考慮的首要因素， 薪酬待遇高， 可以抵消其它很多方面的缺乏由于 多種原因。 薪酬是職工一切生活的保障， 假設(shè)職工的薪酬待遇低到只能勉強(qiáng)養(yǎng)活 自己，那么他對(duì)家庭的責(zé)任從何而來？如果是這樣的話， 即使他在公司的職位再 高，終究會(huì)離開，正如馬斯洛需求層次所言，生理需求在首位。模式落后就意味 著在薪酬的結(jié)構(gòu)和計(jì)算上也存在一定的問題。 例如：沿海地區(qū)一些小型的加工廠 在工資

7、的結(jié)構(gòu)上就過于簡單， 勞動(dòng)者很可能拿不到自己應(yīng)得的勞動(dòng)報(bào)酬。 簡單到 只有根本工資 +加班工資，連最根本的生活補(bǔ)貼和福利保障都沒有。二、缺乏良好的企業(yè)文化及氣氛良好的企業(yè)文化和氣氛，可以給職工提供一個(gè)比擬愉快、舒心的工作環(huán)境， 可以構(gòu)建一個(gè)比擬和諧的人際關(guān)系， 進(jìn)而會(huì)讓職工對(duì)這個(gè)環(huán)境產(chǎn)生留戀心理， 反 之，如果一個(gè)公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張， 公司整體缺乏一個(gè)積極向上的氣氛， 也會(huì) 影響到職工的精神狀態(tài)和理想追求， 進(jìn)而產(chǎn)生離職的念頭。 企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè) 的靈魂所在， 它的作用不僅僅在于營造環(huán)境， 更重要的是給職工一種歸屬感， 是 職工能感覺到自己是公司這個(gè)大家庭的一員， 這樣無論是誰做起事情來都

8、會(huì)干勁 十足，何來離職之念呢？公司領(lǐng)導(dǎo)與職工的關(guān)系也是其中一方面。三、選用人才不當(dāng)一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)往 往是家族企業(yè)， 他們常常將重要的職位交給自己的家族成員， 而這樣出于親屬關(guān) 系的選擇， 往往意味著效率低下和冗員， 而低下的效率和冗員又會(huì)使有才能的人 對(duì)企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被 選用的人才職業(yè)道德 或品德不佳，這也是導(dǎo)致職工日后離開企業(yè)的原因之一。四、不注重職工的開展與培訓(xùn)一個(gè)有上進(jìn)心的職工，在努力工作的同時(shí)，常常會(huì)審視自己所從事的工作的 開展前景， 如果企業(yè)不能夠給職工提供

9、一個(gè)良好的開展前景， 職工就會(huì)考慮作出 新的選擇。四、有效控制職工流失的建議企業(yè)的開展要靠全體職工的共同努力， 職工的流失給企業(yè)的開展帶來了 巨大的負(fù)面影響，因此企業(yè)在開展中必須根據(jù)自己的特點(diǎn)制定措施，穩(wěn)定人才， 留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要從以下幾個(gè)方面做好工作：一、建立良好的選人和用人制度企業(yè)招聘人員是否有效，主要表達(dá)在一下幾點(diǎn)：1、是否能即使招到所需人員以滿足企業(yè)需要。企業(yè)在年前、年后或7、8 月份容易出現(xiàn)“用工荒，在此期間，一般很難招到人。2、是否能以最少的投入招到適宜人才。企業(yè)在招聘時(shí)，只有掌握了標(biāo)準(zhǔn)， 招聘人員才能做到心中有數(shù)， 才能用心中的這把“尺去衡量每一位應(yīng)聘者， 從

10、 能從眾多應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人， 這樣就不會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)力和精力造成浪 費(fèi)。3、把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預(yù)想的一致、適合企業(yè)和崗位 的要求。在傳統(tǒng)觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只管提出用人需求。實(shí) 際上，只有用人部門對(duì)自己需要什么樣的人最清楚， 所以在招聘的過程中， 企業(yè) 可以實(shí)行用人部門和招聘部門一起現(xiàn)身招聘現(xiàn)場。二 、創(chuàng)新薪酬制度和績效考核制度在企業(yè)組織的形成和開展歷程中， 薪酬一直充當(dāng)支持和效勞于企業(yè)經(jīng)營的角 色。它是一個(gè)有效的鼓勵(lì)手段， 薪酬不僅是雇員獲取物質(zhì)及休閑需要的手段， 還 能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報(bào)酬系統(tǒng)，可以降低本錢，提高 效率，增強(qiáng)

11、企業(yè)招聘時(shí)的吸引力。 針對(duì)不同層次和類型的職工， 根據(jù)自己企業(yè)的 實(shí)際情況制定不同的薪酬體系， 比方說，對(duì)那些對(duì)企業(yè)做出重大奉獻(xiàn)的高層管理 者實(shí)行期權(quán)或持股等鼓勵(lì)措施； 對(duì)中層可實(shí)行分紅利的方法； 對(duì)普通職工實(shí)行一 般的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)機(jī)制。 這樣可有效的激發(fā)工作人員的積極性和主動(dòng)性， 為企業(yè)創(chuàng)造 更多的有效價(jià)值。三、分而治之的崗位管理“沒有規(guī)矩不成方圓，對(duì)于企業(yè)來說也是如此。人力資源管理是各種開展 “瓶頸所在， 而工作分析是人力資源管理的第一個(gè)主要環(huán)節(jié)， 也是人力資源管 理的根底所在。 一般而言， 具體的工作分析包括對(duì)職務(wù)進(jìn)行描述、 崗位對(duì)職工的 知識(shí)能力要求等等多方面的內(nèi)容，而其中一個(gè)重要的方面就

12、是對(duì)崗位職責(zé)的劃 分。因?yàn)榻M織中每個(gè)部門和崗位都有必須完成的的工作， 為了“事事都有人做、 “事事都能正確做好，就必須從縱向不同的管理層次和橫向各個(gè)部門和 崗位兩個(gè)角度，明確所有崗位應(yīng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)和職責(zé)。通過這種方式，組織中的 任何一名人員就都能夠明確自己在整個(gè)組織分工體系中所擔(dān)負(fù)的責(zé)任， 也就有了 明確的工作方向和目標(biāo)，從而為工作的順利完成提供了良好的前提保障。因此， 要實(shí)施“工作安排，必須板上釘釘；在其位，謀其職的管理措施。四 、創(chuàng)立以人為本的企業(yè)文化一個(gè)企業(yè)要想得到長久的開展 , 必須確立“人高于一切的價(jià)值觀。整個(gè)企 業(yè)高層必須有一種意識(shí) , 即人是最重要的資產(chǎn) , 職工們是值得信任的 ,

13、 需要被尊重 和參與工作決策。 當(dāng)人得到充分信任時(shí)， 往往能較高水平地發(fā)揮才能， 為企業(yè)創(chuàng) 造出更多的效益。如果從企業(yè)的高層管理者到每一個(gè)職工都樹立了一個(gè)共同的愿 景，形成了共有的企業(yè)核心價(jià)值觀念、 價(jià)值取向等外在表現(xiàn)形式， 那么這會(huì)在企 業(yè)的開展過程中得以延續(xù)， 使企業(yè)保持良好的競爭態(tài)勢。 對(duì)企業(yè)來說， 應(yīng)當(dāng)從職 工的切身利益出發(fā)， 如改善職工的工作環(huán)境， 為職工營造良好的工作氣氛， 更大 限度的調(diào)開工作積極性。對(duì)普通職工而言，他們一般會(huì)選擇在廠吃、住，所以食 堂的伙食及宿舍環(huán)境對(duì)他們來說尤為重要， 故企業(yè)可直接接管食堂， 在過年過節(jié) 時(shí)適當(dāng)改善伙食， 春節(jié)時(shí)組織大家一起吃年飯、 開展慶?；?/p>

14、動(dòng)等， 在平時(shí)可多開 展職工同樂活動(dòng)， 增強(qiáng)職工之間的凝聚力。 為職工興建一些休閑場所， 讓職工的 身心健康得到開展。五、拓展職工的職業(yè)生涯，為職工的開展提供方向。對(duì)于企業(yè)的大多數(shù)職工來講，除了待遇之外，自己能否在這個(gè)企業(yè)得到進(jìn)步 和成長，是否有學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)也是他們所關(guān)注的， 尤其對(duì)于企業(yè)的新職工和準(zhǔn)備干 些事業(yè)的職工來講。 這就需要企業(yè)職工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)放到一定高度去對(duì)待， 同時(shí) 從某種程度來講， 職工的成長和進(jìn)步也就意味著企業(yè)的成長和進(jìn)步。 企業(yè)何不一 次投資，受益終生呢？如果在這個(gè)企業(yè)能夠?qū)W習(xí)進(jìn)步和成長，又何必朝三暮四 呢？比方開展職業(yè)生涯管理， 可以使職工尤其是知識(shí)型職工看到自己在企業(yè)中的

15、 開展道路， 而不致于為自己目前所處的地位和未來的開展感到迷茫， 從而有助于 降低職工的流失率。 企業(yè)不僅要為職工提供與其奉獻(xiàn)相稱的報(bào)酬， 還要在充分了 解職工的個(gè)人需求和職業(yè)開展愿望的根底上， 制定出系統(tǒng)、 科學(xué)、動(dòng)態(tài)的職工生 涯規(guī)劃，有效地為職工提供多個(gè)開展渠道和學(xué)習(xí)深造的時(shí)機(jī)， 設(shè)置多條平等競爭 的升遷階梯，使職工切實(shí)感到自己在企業(yè)有實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。為了減少職工流失給企業(yè)帶來的危害，企業(yè)管理者需要端正態(tài)度，正確面對(duì) 職工離職。 所謂生意不成仁義在， 企業(yè)管理者要有大的氣度， 不要把離職的職工 作為敵人對(duì)待， 只有具備這個(gè)態(tài)度， 才能最大限度的減少損失。 基于這種處理的 原那么，企業(yè)需要做好以下幾個(gè)方面的工作：1、和離職職工有一次誠懇地對(duì)話，了解一下職工離職的真正原因，并 真誠的請(qǐng)職工給公司提一些意見和建議。 這樣做的好處既可以有效地削弱職工對(duì) 公司的不滿情緒， 還可以從離職的職工那里得到一些平時(shí)得不到的信息， 發(fā)現(xiàn)企 業(yè)在管理中存在的問題和缺陷。 對(duì)于一個(gè)即將離職職工來說， 他可以比擬大膽的 說出平時(shí)不愿意說的事情， 這些東西往往直接的擊中企業(yè)管理的弊端， 對(duì)于完善 管理不無裨益。 至于由誰來進(jìn)行這次對(duì)話， 筆者建議由企業(yè)的管理者直接進(jìn)行最 好。2、請(qǐng)職工妥善處理好工作交接事宜。一般來說，如果沒有敵對(duì)情緒或 者敵對(duì)情緒被淡化以后，絕大多數(shù)職工能夠認(rèn)真地交