讓戰(zhàn)略和執(zhí)行“知行合一”.docx

1、讓戰(zhàn)略和執(zhí)行“知行合一”戰(zhàn)略之痛十個組織中只有一個能成功執(zhí)行它們的戰(zhàn)略，有調(diào)查表明：70%戰(zhàn)略和策略失敗的問題不在于戰(zhàn)略本身，而在于戰(zhàn)略管理及執(zhí)行的失敗。第-、57%的企業(yè)只有戰(zhàn)略沒有策略；第二、53%的企業(yè)缺乏將計劃有效運作起來；第三、45%缺乏分目標(biāo)的關(guān)聯(lián)和層次。由于數(shù)據(jù)來源的不一致和沒有關(guān)聯(lián)分析，管理人員40%時間花費在無效的計劃，報告和預(yù)測上。成功執(zhí)行戰(zhàn)略有戰(zhàn)略無策略計劃未有效實施目標(biāo)未分解執(zhí)行之惑有了戰(zhàn)略還要有執(zhí)行，不能有戰(zhàn)略沒策略沒落地計劃。但是，為何百分之九卜的企業(yè)無法有效執(zhí)行戰(zhàn)略，分析原因如下：一、員工未能很好理解組織戰(zhàn)略目標(biāo)員工理解組織戰(zhàn)略目標(biāo)的程度直接影響組織績效高低，研究

2、數(shù)據(jù)表明：高績效組織里和低績效組織里員工對于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的理解是不-樣的，高績效組織里，員工對組織目標(biāo)的理解達(dá)到了67%,而在低績效組織里，只有33%的員工清楚組織的目標(biāo)，這之間相差了一倍，所以當(dāng)員工不知道組織目標(biāo)的時候，就不知道自己來做什么支持組織的目標(biāo)實現(xiàn)，導(dǎo)致了整個組織的績效也會比較低。個人從上至下戰(zhàn)略協(xié)同二、85%的高管層每月只投入低于1小時的時間討論戰(zhàn)略高管層確定了戰(zhàn)略之后，向其他管理人員宣布組織戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行，而花很少時間甚至不再跟蹤戰(zhàn)略實施的問題，導(dǎo)致執(zhí)行過程流于形式。三、僅25%管理者的獎金是與戰(zhàn)略連接的我們常見的高層管理者信誓旦旦地宣稱實現(xiàn)這個目標(biāo)，組織將取得

3、突R猛進(jìn)地業(yè)績，但是反觀員工，員工卻對戰(zhàn)略的推行無動于衷，甚至冷嘲熱諷一番。這就是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)未與員工個人目標(biāo)銜接，從上至下戰(zhàn)略無法協(xié)同。知行合如何確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行：首先，戰(zhàn)略目標(biāo)明確清晰戰(zhàn)略目標(biāo)要明確清晰、具體量化、具有可衡量性，以便檢查和評價其實現(xiàn)的程度。并且，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該層層分解，組織內(nèi)部部門、個人績效目標(biāo)要與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致，局部利益服從整體利益。這樣，從組織到個人，目標(biāo)明確，有效的保障了整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。其次，考核和薪酬掛鉤通過績效考核與薪酬的掛鉤可以提高員工在工作中更高的積極性，因為工資的直接影響,可以讓員工以更積極的行為提高績效水平、達(dá)成工作目標(biāo);績效工資強調(diào)對高績效者的獎勵，因此對員工隊伍會產(chǎn)生區(qū)分性的吸引和保留：高績效者由于業(yè)績得到了肯定，因此對組織的認(rèn)同感提升?？冃Э己丝冃Х峙渥詈?，過程檢查和監(jiān)督為了保證最終戰(zhàn)略FI標(biāo)達(dá)成，監(jiān)督和管控績效執(zhí)行過程中的偏差，并及時糾正偏差。創(chuàng)業(yè)軟件股份有限公司智慧衛(wèi)生研究院研發(fā)的新一代區(qū)域績效管理系統(tǒng)將戰(zhàn)略管理、績效考核、績效分配有機(jī)結(jié)合在一起，形成一體化平臺，目標(biāo)層層分解，定期考核保障整體目標(biāo)達(dá)成，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行績效分配，形成有效獎懲機(jī)制。這三個層面的協(xié)同運作,共同構(gòu)成了組織全面系統(tǒng)的績效管理體系。戰(zhàn)略目標(biāo)跟蹤區(qū)域預(yù)算管理系統(tǒng)績效評價方宗管理過程管理戰(zhàn)略目標(biāo)管理績效