計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理筆記

1、房地產(chǎn)高級(jí)管理一計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理筆記：計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理主要圍繞二級(jí)計(jì)劃、三級(jí)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃、施工總進(jìn)度計(jì)劃展開，擬主要從以下五個(gè)方面開展計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理工作：1、計(jì)劃編制；2、計(jì)劃管控；3、會(huì)議管理；4、成果管理；5、計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)。1、計(jì)劃編制；計(jì)劃編制是計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理工作的基礎(chǔ)， 為此，工程管理部計(jì)劃組將在以后工作中牢牢掌握計(jì)劃編制組織工作的主動(dòng)性，具體舉措如下：(1)在與區(qū)域計(jì)劃管控體系保持一致的情況下，根據(jù)公司項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況提前組織各項(xiàng)目部、各業(yè)務(wù)部門編制全景節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、三級(jí)計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃等；(2)組織召開公司計(jì)劃評(píng)審會(huì)審核以上計(jì)劃，確保計(jì)劃編制科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，并以公司領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)版作為計(jì)劃考核依

2、據(jù)；(3)審核總包上報(bào)的施工總進(jìn)度計(jì)劃；(4)當(dāng)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃因外部不可抗力或者公司運(yùn)營(yíng)需要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，及時(shí)組織各項(xiàng)目、各部門進(jìn)行調(diào)整并重新上會(huì)評(píng)審。2、計(jì)劃管控；項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管控作為計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理的常態(tài)重點(diǎn)工作， 將主要采取如下措施確保管控工作全面、有力、有效：進(jìn)度計(jì)劃監(jiān)控：(1)定期準(zhǔn)確發(fā)布各類報(bào)表：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃周報(bào)、督辦事項(xiàng)周通報(bào)、施工總進(jìn)度計(jì)劃周報(bào)、專項(xiàng)計(jì)劃日?qǐng)?bào)(雙日?qǐng)?bào) /周報(bào)/雙周報(bào)等)；(2)各項(xiàng)目群在每周計(jì)劃例會(huì)匯報(bào)各專業(yè)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)展，每月經(jīng)營(yíng)會(huì)工程管理部計(jì)劃組做公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況專題分析報(bào)告；(3)完善公司預(yù)警機(jī)制，明確預(yù)警責(zé)任人，預(yù)警時(shí)間點(diǎn)及各部門對(duì)于預(yù)警節(jié)點(diǎn)的主要職責(zé)等；(4

3、)發(fā)揮工程管理部計(jì)劃組的監(jiān)督職能，重點(diǎn)監(jiān)控各項(xiàng)目設(shè)計(jì)、招采、成本等職能計(jì)劃執(zhí)行情況；(5)以事實(shí)為依據(jù)，嚴(yán)格把控節(jié)點(diǎn)完成質(zhì)量，擬由工程管理部作為 節(jié)點(diǎn)完成與否的最終確認(rèn)部門。運(yùn)營(yíng)問題協(xié)調(diào)解決：計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理不是僅僅反映節(jié)點(diǎn)完成情況，還需要牽頭配合項(xiàng)目部找 出問題根源及其解決辦法，具體方法如下：(1)對(duì)于計(jì)劃管控中發(fā)現(xiàn)的各類問題，及時(shí)通知相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或責(zé)任部門、責(zé)任人予以解決；(2)對(duì)于部分力所能及的問題，由計(jì)劃組牽頭協(xié)調(diào)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各部門共同解決；(3)對(duì)于制度、流程建設(shè)等方面不完善的地方由計(jì)劃組協(xié)調(diào)區(qū)域、城市公司相關(guān)部門予以解決。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管控：(1)及時(shí)梳理和總結(jié)各項(xiàng)目重大運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，督促責(zé)任部門

4、制定專項(xiàng)計(jì)劃，工程管理部計(jì)劃組重點(diǎn)跟蹤、反饋和落實(shí)；(2)對(duì)于部分重大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，督促責(zé)任部門及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)專項(xiàng)匯報(bào)解決思路；(3)及時(shí)預(yù)警，及時(shí)將問題暴露出來，避免小問題逐漸演變?yōu)榇笫鹿省?、會(huì)議管理；目前，計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理方面的會(huì)議主要有如下兩大類， 其中公司級(jí)運(yùn)營(yíng)會(huì)議還有待最終確認(rèn)：(1)公司級(jí)：計(jì)劃周例會(huì)：工程管理部計(jì)劃組召集，項(xiàng)目總主持，主要內(nèi)容為檢討 本周項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行問題，布置下周工作重點(diǎn)。月度經(jīng)營(yíng)會(huì)：工程管理部計(jì)劃組召集，總經(jīng)理主持，主要內(nèi)容為分析本月項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況，重難點(diǎn)問題推進(jìn)情況；財(cái)務(wù)、質(zhì)量、安全等 當(dāng)月工作專題匯報(bào)；布置下月工作重點(diǎn)等。成本專題會(huì)：合約管理部召集，每月底召開，總

5、結(jié)回顧當(dāng)月成本執(zhí)行 情況及存在的問題等。招商專題會(huì)：招商部召集，視情況召開，協(xié)調(diào)解決招商過程中需要配 合的各類事宜。決策會(huì)：工程管理部計(jì)劃組召集，擬每周召開， 對(duì)于城市公司層面需決策事宜進(jìn)行快速?zèng)Q策。(后續(xù)擬出臺(tái)決策會(huì)議召開流程指引)(2)部門級(jí)：項(xiàng)目群(部門)周例會(huì)、合約工作周例會(huì)、設(shè)計(jì)工作周例會(huì)(項(xiàng)目總召集)、工程周例會(huì)、各類專題會(huì)等。4、成果管理；目前由于上游部門工作成果不達(dá)標(biāo)對(duì)下游工作產(chǎn)生重大負(fù)面影響的例子已不在少數(shù)，為保證節(jié)點(diǎn)計(jì)劃高效完成，計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理工作必須狠抓成果管理，具體思路如下：(1)基于已確定的項(xiàng)目一二級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃模板，識(shí)別項(xiàng)目關(guān)鍵成果；(2)工程管理部計(jì)劃組牽頭制定項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)

6、成果管理辦法，明確規(guī)范成果文件標(biāo)準(zhǔn)與模板要求并監(jiān)督執(zhí)行；(3)結(jié)合會(huì)議管理體系，多種手段強(qiáng)化成果標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用管理；(4)注意成果的梳理和管理，做好知識(shí)積累與傳承工作。5、計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)根據(jù)區(qū)域現(xiàn)有計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系進(jìn)一步細(xì)化和完善，建立適合城市公 司的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系，具體舉措如下：(1)參照區(qū)域頒布實(shí)施的XX公司項(xiàng)目計(jì)劃管理辦法、項(xiàng)目計(jì)劃 考核辦法、城市公司專業(yè)決策會(huì)議實(shí)施細(xì)則 等管理文件，建立 適合本公司的計(jì)劃管理考核辦法、運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理辦法、決策指引、預(yù) 警制度、督辦制度等；(2)明確各項(xiàng)目部、各業(yè)務(wù)部門、總包單位計(jì)劃管控人員及其職責(zé)，通過集中學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、會(huì)議等方式加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理組織體系建

7、設(shè)；(3)與人力資源部密切配合，加強(qiáng)新老員工計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理制度、流程相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)，讓全員對(duì)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系形成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)并掌握其管理思路和方法；(4)尋求人力資源部的支持，將計(jì)劃完成率與部門、個(gè)人績(jī)效考核 緊密掛鉤，提高全員重視程度，保證節(jié)點(diǎn)完成率。計(jì)劃的六要素：1 .各項(xiàng)任務(wù)的名稱2 .總時(shí)間3 .開始與完成時(shí)間4 .責(zé)任部門5 .關(guān)聯(lián)任務(wù)(前置任務(wù))6 .成果標(biāo)準(zhǔn)二級(jí)節(jié)點(diǎn)圍繞開盤和入住兩個(gè)最重要的節(jié)點(diǎn)來推導(dǎo)各個(gè)節(jié)點(diǎn)時(shí)間搭建運(yùn)營(yíng)體系該如何起步？謀定而后動(dòng)，只有了解企業(yè)現(xiàn)在在什么階段，運(yùn)營(yíng)管理要達(dá)到什么目 的想清楚了，真正從公司戰(zhàn)略和發(fā)展需求出發(fā)，有的放矢，才能搭建 起適合自己的運(yùn)營(yíng)體系，否則就

8、可能水土不服，甚至造成拖累。本質(zhì)而言，運(yùn)營(yíng)體系的搭建是要解決企業(yè)內(nèi)部管理的不順暢，提升分散資源的整合效率，保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)管理體系的建立也要循序漸進(jìn)。 管理者所要理解的是，包括運(yùn)營(yíng) 體系在內(nèi)的所有管理體系，能夠滿足解決現(xiàn)有問題并且適度超前就可 以了，畢竟企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境在不停的變化，企業(yè)本身也在不停地變化， 作為企業(yè)內(nèi)部管理保障的一系列規(guī)范亦可能需要不停的變化調(diào)整。如果本末倒置，一味追求長(zhǎng)久、最大、最全，反而可能制約企業(yè)的發(fā)展。 賽普每次幫助客戶搭建運(yùn)營(yíng)體系前， 都要經(jīng)過診斷調(diào)研，以發(fā)現(xiàn)客戶 運(yùn)營(yíng)管理真正需求的原因。運(yùn)營(yíng)管理部門組建的問題？(1)運(yùn)營(yíng)部門應(yīng)是一個(gè)“強(qiáng)勢(shì)”的部門。這里的“強(qiáng)

9、勢(shì)”不表示高 人一等，而是要求運(yùn)營(yíng)部門有很強(qiáng)的推動(dòng)力，而這種推動(dòng)力應(yīng) 該是公司管理層所明確賦予的。(2)運(yùn)營(yíng)管理部門應(yīng)具備全程運(yùn)營(yíng)的意識(shí)。任何活動(dòng)都可以劃分為 PDCA四個(gè)環(huán)節(jié)，運(yùn)營(yíng)管理也不例外。(計(jì)劃管理為例，運(yùn)營(yíng)部 門應(yīng)該從計(jì)劃的編制就開始介入，例如提供統(tǒng)一的計(jì)劃模板、 組織計(jì)劃編制研討、跟進(jìn)編制進(jìn)度、流轉(zhuǎn)審批等；在計(jì)劃的執(zhí) 行監(jiān)控環(huán)節(jié)，運(yùn)營(yíng)部門要定期的檢查、組織協(xié)調(diào)、對(duì)重要節(jié)點(diǎn) 及時(shí)預(yù)警等；在計(jì)劃的考核環(huán)節(jié)，運(yùn)營(yíng)部門要搜集計(jì)劃執(zhí)行數(shù) 據(jù)，分析達(dá)成情況并傳遞給績(jī)效考核部門。 會(huì)議管理亦是如此， 從會(huì)議體系和會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)的制定，到會(huì)議事前的申請(qǐng)批復(fù)，到重 要會(huì)議的與會(huì)跟進(jìn)，到會(huì)后決議的知情跟蹤等

10、，運(yùn)營(yíng)部門要全 程參與。只有全程參與了，才能真正對(duì)公司各方面的運(yùn)營(yíng)情況 心中有數(shù)，才能真正發(fā)揮運(yùn)營(yíng)體系的威力。)(3)協(xié)同運(yùn)作。運(yùn)營(yíng)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，除了運(yùn)營(yíng)管理部門外，離不開其 他部門、項(xiàng)目的參與。如何讓其他部門接受運(yùn)營(yíng)的理念，并且主動(dòng)參與進(jìn)來呢？需要通過流程制度、培訓(xùn)宣貫等形式讓其他部門明白，運(yùn)營(yíng)體系的建 立是對(duì)公司和他們都有利的。舉個(gè)例子，在沒有運(yùn)營(yíng)體系和運(yùn)營(yíng)部門 之前，各部門如果計(jì)劃沒有達(dá)成一般要被考核扣分； 現(xiàn)在有了運(yùn)營(yíng)體 系和運(yùn)營(yíng)部門，各部門或者項(xiàng)目一旦發(fā)現(xiàn)計(jì)劃可能不能達(dá)成， 可以轉(zhuǎn) 向運(yùn)營(yíng)管理部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，如果這個(gè)節(jié)點(diǎn)確實(shí)很重要，運(yùn)營(yíng)管理部門 可以向管理層建議調(diào)配資源并推動(dòng)配合， 哪怕

11、最后確實(shí)沒達(dá)成，至少 公司層面可以最大限度的預(yù)知和采取補(bǔ)救措施；甚至，如果一個(gè)節(jié)點(diǎn)的不能達(dá)成是源于外界不可抗的因素，相關(guān)主責(zé)部門事前向運(yùn)營(yíng)部門 報(bào)知經(jīng)審核屬實(shí)后，可以免于因最終不能達(dá)成而可能導(dǎo)致的考核扣(4)運(yùn)營(yíng)體系各項(xiàng)職能的發(fā)揮，可以根據(jù)需要分散于幾個(gè)主導(dǎo)部門， 但應(yīng)注意合理有效。設(shè)置單一的運(yùn)營(yíng)管理部門還是將運(yùn)營(yíng)管理的不同職能分散在不同部 門，取決于公司實(shí)際需要及與管理習(xí)慣、企業(yè)文化等的匹配，說到底 還是要看怎樣才能發(fā)揮最大價(jià)值。4.客觀看待標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)在搭建運(yùn)營(yíng)管理體系時(shí)要參考標(biāo)桿，但又要客觀而不 盲從，應(yīng)該正確理解標(biāo)桿企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系是“這樣”或者“那樣”的原 因，并且審視自己企業(yè)是否有同

12、樣的土壤， 只有這樣的參考才是有價(jià) 值的參考。跳出運(yùn)營(yíng)管理體系，聚焦到房地產(chǎn)企業(yè)一個(gè)項(xiàng)目的成功及成功的程度，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，影響因素有很多，歸納起來有下面幾點(diǎn)：(1)項(xiàng)目運(yùn)作策略：比如，是進(jìn)度優(yōu)先還是質(zhì)量?jī)?yōu)先？(2)標(biāo)準(zhǔn)化程度：(3)團(tuán)隊(duì)人員能力：顯而易見地，一個(gè)配合默契，整體能力與素質(zhì)較高的開發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠更快、更好的完成項(xiàng)目運(yùn)作。(4)外部供方水平：(5)內(nèi)部協(xié)同意識(shí)：計(jì)劃預(yù)警頻頻亮紅燈的原因可能是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)工期研究不夠，導(dǎo)致計(jì)劃編 制時(shí)雖然也討論了，但時(shí)間根本不合理；或者是因?yàn)楣緸榱斯?jié)省成 本選了一家水平比較低的施工單位，導(dǎo)致出現(xiàn)了很多乙方引起的計(jì)劃 延誤；又或者是因?yàn)閮?nèi)部沒有形成及時(shí)溝通反饋的文

13、化， 導(dǎo)致某個(gè)部 門調(diào)整計(jì)劃了沒及時(shí)傳遞給關(guān)聯(lián)部門6.時(shí)間與效果運(yùn)營(yíng)管理體系從搭建到真正發(fā)揮作用，需要經(jīng)過運(yùn)作一段時(shí)間后才能 體會(huì)到。房地產(chǎn)企業(yè)的管理者們應(yīng)該給運(yùn)營(yíng)體系，給運(yùn)營(yíng)管理部門， 給全體員工一些時(shí)間，讓大家通過持續(xù)的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)接受運(yùn)營(yíng)管理的 理念，熟悉運(yùn)營(yíng)管理的流程，并最終融入運(yùn)營(yíng)體系之中。,公司的結(jié)構(gòu)不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；公 司的組織設(shè)定不再以權(quán)力和專業(yè)劃分， 而是以做好每件事來設(shè)定。權(quán) 力關(guān)系上，也實(shí)現(xiàn)了 “三權(quán)分立”，避免了權(quán)力的過分集中而產(chǎn)生腐 敗，也能確保不出現(xiàn)互不合作、互相推諉的情況。在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部也或多或少出現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)管理上的不足，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不

14、清晰、各類資源配置不合理、管理制度不健全、各項(xiàng)制度落實(shí) 不足，執(zhí)行力不足、考核缺失等問題，面對(duì)跨區(qū)域多項(xiàng)目管控的發(fā)展 要求，日益規(guī)范的市場(chǎng)現(xiàn)狀，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，必須要通過高效 的運(yùn)營(yíng)管理，最大限度的整合資源，提高項(xiàng)目附加值和利潤(rùn)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有質(zhì)量的持續(xù)增長(zhǎng)每個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)際能力水平選擇相匹配的運(yùn)營(yíng)管理模式。在運(yùn)營(yíng)管理的過程中，需要以運(yùn)營(yíng)計(jì)劃為綱，確定運(yùn)營(yíng)管理過程中的 時(shí)間節(jié)點(diǎn)（項(xiàng)目進(jìn)度）和關(guān)鍵成果（各個(gè)節(jié)點(diǎn)完成的結(jié)果），通過年度會(huì)議、季度會(huì)議、月度會(huì)議、周例會(huì)、專題會(huì)等各種會(huì)議決策形式， 跟蹤、檢查、協(xié)調(diào)公司各部門的工作，以提高組織工作效率，實(shí)現(xiàn)公 司利益最大化。通過以下幾方面提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理能力：1、做好組織上保證2、公司各項(xiàng)管理制度、流程要逐步建立和完善3、明確工作關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)4、建立良好的會(huì)議決策系統(tǒng)5、建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與反饋系統(tǒng)6、建立信息管理系統(tǒng)工作職責(zé)：1) 組織公司年度綜合計(jì)劃的分解落實(shí)和執(zhí)行監(jiān)控，督促各部門編制部門年度工作計(jì)劃，并進(jìn)行匯總平衡協(xié)調(diào)；2) 組織指導(dǎo)督促各部門編制部門季度、月度工作計(jì)劃，并進(jìn)行匯總平衡協(xié)調(diào);3) 負(fù)責(zé)跟蹤監(jiān)控公司各部門年度工作計(jì)