《積分產(chǎn)值績效》落地綱要v10

1、績效核能解析-企業(yè)如何建立贏的機(jī)制與文化積分式一金錢以外的激勵模型。不是錢，但比錢更有意義，跨越精神、榮譽(yù)、 物質(zhì)三個層面同時，也是長期與短期、全面衡量員工績效、貢獻(xiàn)的共認(rèn)標(biāo)尺。全績效一價值是績效之本。獨(dú)創(chuàng)KSF管控模型。員工主要收入來源于價值衡量和工作結(jié)果。以產(chǎn)值化、價值化為方向，將薪酬與績效全融合，全面提升員工工作目的性與積極性，終結(jié)固 定與剛性的薪酬模式。同時，全績效也可同積分、其他激勵關(guān)聯(lián)應(yīng)用。 K目標(biāo)一目標(biāo)是績效之心。如何做“目標(biāo)管理”（KSF目標(biāo)計(jì)劃書）？如何做目標(biāo)分切？女口何做行動計(jì)劃與檢視？如何做理性目標(biāo)與感性目標(biāo)管理？如何達(dá)成與超越目標(biāo)？小濕股一激勵是績效之魂。如何設(shè)計(jì)雙向驅(qū)

2、動模式？如何做到激勵與挑戰(zhàn)-令員工保持激情和動力？如何做交換式目標(biāo)管理游戲設(shè)計(jì)？多元化激勵如何相互形成合力？實(shí)踐證明，導(dǎo)入全績效的企業(yè)，盈利能力提升明顯，利潤增長率超過銷售增長。績效核能是企業(yè)快速提升績效、優(yōu)化人效增進(jìn)利潤的創(chuàng)新模式。其核心是通過重塑利益分配、重建價值管理思維，大幅提升人效、實(shí)現(xiàn)銷售與利潤倍增！企業(yè)最大的成本不是員工工資越來越高，而是人際成本高、人效浪費(fèi)大！用積分式取代評分制，用 KSF取代KPI，用K目標(biāo)取代周計(jì)劃，用小濕股取代干實(shí)股。創(chuàng)新思維、落地實(shí)用！三條主線： 為什么做、怎么做、何時做到。解決多數(shù)企業(yè)遇到的六個問題：1. 如何打造快樂的積分績效文化？2. 如何令員工做價

3、值、做結(jié)果？3. 如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)自行運(yùn)轉(zhuǎn)？4. 如何令員工百分百達(dá)成企業(yè)目標(biāo)？5. 如何讓員工為自己而做？6. 如何真正實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共贏、共同發(fā)展?一、積分式管理模式：企業(yè)積分式管理是指將員工的行為、表現(xiàn)、目標(biāo)達(dá)成等以分值的方式進(jìn)行量化、并根據(jù)分值累計(jì)結(jié)果進(jìn)行分層分類匯總排名、與員工福利和特別激勵掛鉤的價值化管理過程，它解決了企業(yè)的以下問題：1、哪些員工是真正優(yōu)秀的、愿意付岀、最有創(chuàng)造力和執(zhí)行力的員工。2、如何更有針對性地激勵與公司共同發(fā)展、創(chuàng)造價值的員工。（同時解決老員工、年度優(yōu)秀員工的特別激勵問題）3、員工對傳統(tǒng)的考核與評估結(jié)果不認(rèn)同的問題。4、將激勵短期化與長期化相結(jié)合的問題。5、如何及

4、時欣賞員工、認(rèn)可員工的問題。6、人才評估、選拔的公平性、有效性問題。7、穩(wěn)定和激勵核心人才的問題。8、未來價值和未來激勵的問題。一次獎分解決了精神、榮譽(yù)、物質(zhì)恩惠三個層面的問題精神：不扣錢，但勝似扣錢；不獎錢，但效果比錢更好。榮譽(yù)：在錢與面子的面前，兩者可能都重要，但有時面子可能更有激勵效力。物質(zhì)：從小恩小惠到福利贈予及驚喜，設(shè)計(jì)空間很大，從即時、短期到中長期均可。特點(diǎn)-簡單易懂、容易推行、一推行就有效積分式管理模式的 9大獨(dú)特價值即時激勵員工的每一個好的表現(xiàn)或不好的表現(xiàn)。-獎扣分、獎券以更客觀的數(shù)據(jù)反饋對員工的評價。-積分累計(jì)員工對評價的結(jié)果一般不會有太大的異議。-公開、公平 每天、每周、每

5、月都在自動建立員工標(biāo)桿。-積分排名激發(fā)員工對榮譽(yù)的重視，挖掘人的內(nèi)在需求。-榮譽(yù)激勵將績效考核結(jié)果納入積分系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果的統(tǒng)一。-綜合評價擴(kuò)展多元化激勵模式， 隨時激勵，不間斷。-抽獎、排名獎等將積分長效化，以豐盛的未來價值吸引員工長期服務(wù)。-長效激勵設(shè)計(jì)在企業(yè)建立激發(fā)執(zhí)行力、創(chuàng)造力的管道和快樂工作的凝聚力環(huán)境。-快樂大會積分式管理模式的四大核心價值一、打造積極、快樂、欣賞的文化。二、重塑福利、獎勵的分配機(jī)制。三、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的精細(xì)化管控體系。四、建立全面衡量員工價值的公認(rèn)標(biāo)尺。員工層次積分設(shè)計(jì)導(dǎo)向說明高層管理者目標(biāo)（業(yè)績）、行動計(jì)劃、紅綠燈（執(zhí)行力）、重要項(xiàng)目推動、 創(chuàng)意性變革、考核式

6、指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)精神、其他貢獻(xiàn)關(guān)注整體價值與貢獻(xiàn)中層管理者目標(biāo)、行動計(jì)劃、紅綠燈（執(zhí)行力）、考核式指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)精神、其他貢獻(xiàn)關(guān)注個人價值與執(zhí)行力基層管理者小組產(chǎn)量、行動計(jì)劃、行為標(biāo)準(zhǔn)、積極表現(xiàn)關(guān)注行為表現(xiàn)與執(zhí)行力操作層員工個人產(chǎn)量、行為標(biāo)準(zhǔn)、積極表現(xiàn)關(guān)注行為表現(xiàn)、全績效（薪酬激勵性設(shè)計(jì)模式）：企業(yè)管理的核心就是解決“利益分配”問題，如何建立利他共贏的利益分配機(jī)制企業(yè)購買的不是員工的時間、體力，而是員工創(chuàng)造的價值！績效與薪酬最后應(yīng)該是一個整體，而不是分開的兩個部分；如果將他們分開，結(jié)果是員工只看重薪酬，而不做價值。當(dāng)前很多企業(yè)重視考勤管理與固定薪酬的模式，只是在購買員工付岀的時間。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，只體現(xiàn)

7、了薪酬的剛性、規(guī)范性、持續(xù)性，卻缺乏彈性、激勵性、增長性，對經(jīng)營者、管理者及員工本人其實(shí)都是缺乏創(chuàng)造力的傳統(tǒng)模式。薪酬的彈性越大，員工的創(chuàng)造力就越強(qiáng)！個體收入持續(xù)增長，整體人力成本不斷優(yōu)化，漲工資但不加成本，這是企業(yè)人效的岀路! 傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵 這種設(shè)計(jì)最大的缺點(diǎn)是：1）彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮螅绶菢I(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上 2）無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量岀來。3）薪酬與員工價值失衡：價值應(yīng)等于價格，員工付岀、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對等關(guān) 系。!三維一體剜模式i薪酬的持續(xù)性.激勵性設(shè)計(jì)J I、

8、* * 電=亨 F 理* .*4! 匸4 甲 4! * 卓鼻 屮卡豐.¥ *増值未來價值傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)模式價值計(jì)量薪611模式傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì):基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵 這種設(shè)計(jì)最大的缺點(diǎn)是：1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業(yè)務(wù)崗位的固定部分可達(dá)80%以上。2）無法明確衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量岀來。3 ）薪酬是企業(yè)欠員工的：企業(yè)一旦承諾，薪酬就變成老板對員工的“債務(wù)”。如果實(shí)踐薪酬全績效模式：1）提升薪酬的彈性創(chuàng)造力，彈性部分占70%以上-越靈活的部分越具有創(chuàng)造性。2）將員工的價值進(jìn)行劃分和細(xì)分，將價值分類定價，創(chuàng)造多少價

9、值獲取相應(yīng)的薪酬回報(bào)。 真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報(bào)。3）將產(chǎn)值量化與價值量化相結(jié)合，一切以結(jié)果為導(dǎo)向，深入分析價值模式與產(chǎn)值關(guān)系，并建立相互融合的計(jì)算模式。薪酬全績效設(shè)計(jì)-讓員工清晰明白自己的價值與應(yīng)獲得的勞動報(bào)酬!真正實(shí)現(xiàn)多勞多得！引導(dǎo)員工創(chuàng)造價值！有效激發(fā)員工的潛能。引發(fā)共贏思維。特別推薦-產(chǎn)值化與價值化模式產(chǎn)值量化考核是指將員工的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作項(xiàng)目、工作結(jié)果等以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、價值化的方式進(jìn)行量化考核計(jì)算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機(jī) 制，解決了員工工作積極性和主動性、跨部門工作、復(fù)合型人才、員工加班工作、主動付出等 企業(yè)管理困惑，相比傳統(tǒng)的計(jì)件工資、績

10、效工資等更具激勵活力。具體解決了以下問題：1、每個月應(yīng)該付岀員工多少薪酬的問題。2、員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。3、員工認(rèn)真履行職責(zé)、行為結(jié)果與價值之間的關(guān)系問題。4、員工只做自己的事情、不愿意付出與兼顧其他工作的問題。5、員工收入相互比較、衡量的問題。6、跨部門工作、全員營銷、團(tuán)隊(duì)間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。7、員工關(guān)注利益的多次分配的問題。三、 特別關(guān)注-“ KSF價值實(shí)踐模式”傳統(tǒng)的績效考核為什么不成功：1. 設(shè)置所謂的“績效工資”，激勵力度小，員工關(guān)注度不高。2. 溝通不到位，員工不認(rèn)同指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)定。3. 沒有解決員工為誰而做的問題，員工表現(xiàn)被動、消極。

11、4. 績效與目標(biāo)計(jì)劃管理脫結(jié)，只關(guān)注結(jié)果，而忽視過程。過程不到位，結(jié)果一定不 好。5. 績效結(jié)果與價值導(dǎo)向脫結(jié)，考核偏向解決綜合評價表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的問題，而價值導(dǎo) 向重6. 點(diǎn)解決如何合理、公平地進(jìn)行利益分配的問題。7. 考核費(fèi)人費(fèi)力，員工不認(rèn)同，企業(yè)看不到效果，所以多數(shù)流于形式或半途而廢。在KSF模式中提出針對性的解決思路，并且在實(shí)踐中進(jìn)行更好的歸納整理，指導(dǎo)不同類型與發(fā)展階段的企業(yè)如何進(jìn)行薪酬績效變革：1) 高績效、高激勵、高素質(zhì)。一家優(yōu)秀的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)這“三高”。課程的方向是如2) 何實(shí)現(xiàn)“三高”，學(xué)習(xí)具體的方法與工具。3) 引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自

12、己而做、并通4) 過目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。5) 已經(jīng)支持眾多企業(yè)做到全績效模型，并總結(jié)出更有效的經(jīng)驗(yàn)。避免企業(yè)走彎路。6) 將做到的過程與結(jié)果分享岀來，一方面通過編輯成為輔導(dǎo)手冊，另一方面在課堂中進(jìn)7) 行分享剖析，深入淺岀，易學(xué)實(shí)用。PPV模式一基于個人產(chǎn)值與價值的激勵性薪酬模式產(chǎn)值量化考核是指將員工的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作項(xiàng)目、工作結(jié)果等以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、 價值化的方式進(jìn)行量化考核計(jì)算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機(jī)制，解決 了員工工作積極性和主動性、跨部門工作、復(fù)合型人才、員工加班工作、主動付岀等企業(yè)管理困惑， 相比傳統(tǒng)的計(jì)件工資、

13、績效工資等更具激勵活力。具體解決了以下問題：1、每個月應(yīng)該付岀員工多少薪酬的問題。2、員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。3、員工認(rèn)真履行職責(zé)、行為結(jié)果與價值之間的關(guān)系問題。4、員工只做自己的事情、不愿意付岀與兼顧其他工作的問題。5、員工收入相互比較、衡量的問題。6、跨部門工作、全員營銷、團(tuán)隊(duì)間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。7、員工關(guān)注利益的多次分配的問題。KSF、PPV設(shè)計(jì)說明：KSF:適用于中高層管理者、業(yè)務(wù)型人員PPV適用于二線基礎(chǔ)崗位、操作型人員對于復(fù)合型崗位可以 KSF+PPVS合使用KSF目標(biāo)計(jì)劃重要價值：KSF就是員工的價值與收入系統(tǒng)。如何令KSF成為決戰(zhàn)目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)

14、！幫助員工成功，即是成就企業(yè)！目標(biāo)影響一生3 %的人A，心中有目標(biāo)，且有設(shè)定目標(biāo)；13 %的人B，心中有目標(biāo)，但沒有設(shè)定目標(biāo)；84 %的人C,心中沒有目標(biāo)，也沒有設(shè)定目標(biāo)。10年后B的薪資是C的2 -3倍；A的薪資是B與C的10- 100倍。職業(yè)人的價值五問我要什么？我有什么？我可以用來交換的是什么？我現(xiàn)在缺什么？我可以放棄的是什么？目標(biāo)失敗的八大主因？1、不切實(shí)際2、強(qiáng)行下達(dá)3、激勵力度不足4、只設(shè)定物質(zhì)激勵5、缺乏支持6、只關(guān)注結(jié)果7、檢視不力8、計(jì)劃與目標(biāo)不一致 KSF目標(biāo)計(jì)劃六步實(shí)現(xiàn)法-目標(biāo)管理的精粹所在！一、訂立目標(biāo)二、目標(biāo)分解三、方法策略四、行動計(jì)劃1、做什么？（事情、事項(xiàng)）2、誰來做？（責(zé)任人、支持人等）3、何時做？（開始、結(jié)束時間）4、小目標(biāo)？（預(yù)設(shè)結(jié)果）五、系統(tǒng)檢視六、周月總結(jié)如何操作落地？如何實(shí)現(xiàn)自動的系統(tǒng)運(yùn)行?以周為單位，周而復(fù)始，三個月后自成習(xí)慣!四、小濕股模式：一套獨(dú)特的股權(quán)模式1、與干股比，它要員工