領導力考試題庫(期末)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上領導力考試題庫一、簡答題1簡要敘述領導者的用人理念。2簡要敘述領導者如何進行領導力的自我開發(fā)。3試列舉領導者不同的權(quán)力來源與類型。4簡要描述一下平衡領導模式的特征。5簡述領導與管理的基本區(qū)別。6簡述文化對我國領導者的挑戰(zhàn)。附：參考答案1. 簡要敘述領導者的用人理念。解答:領導者的用人理念主要包括以下幾種：1不可委托責任理念用人是領導者的重要職責，對于領導者有十分重要的作用。用人之所以是領導者的不可委托責任，這與領導活動本身的特征是分不開的。2成就取向理念在用人上，成就理念將逐步取代控制理念。這一點在經(jīng)營性部門中的體現(xiàn)更為突出。成就取向的用人理念要求領導者將下屬當成資本

2、和資源來進行管理。3政治忠誠度理念政治忠誠度理念是公共部門的領導者必須具備的基本理念，我國對公共部門領導者的政治要求是很高的。但是我們必須清醒地認識到，對領導者個人的忠誠是政治忠誠的組成部分，但不是全部。4先人后事理念西方最新的管理和執(zhí)行理論已經(jīng)從過去著重強調(diào)人員能力與職位的匹配，發(fā)展為先人后事理念，即首先看重下屬與領導者在價值觀、對事業(yè)的理解上的一致，然后才是能力的匹配。先人后事理念實際上是對傳統(tǒng)管理主義任人唯賢理念的否定。2. 簡要敘述領導者如何進行領導力的自我開發(fā)。解答:領導力自我開發(fā)包括兩個主要的組成部分：自我察覺和自律?；谧晕也煊X的領導力開發(fā)又可以分為單回路學習和雙回路學習兩種不同

3、水平。單回路學習中的學習者尋求可能與他們的基本想法和行為潛在對抗最小的反饋。雙回路學習則是一種深入的學習類型，人們用反饋來挑戰(zhàn)目標的有效性或暗含的價值。雙回路學習的一個重要貢獻是它使領導者能從挫折中學習和獲益。領導力開發(fā)需要考慮自律，自律在對個人行為的連續(xù)監(jiān)控中起著非常重要的作用，這種監(jiān)控就是為了保證必需的自我開發(fā)。這里的自律指動員一個人的努力和精力去集中達到一個重要的目標。3. 試列舉領導者不同的權(quán)力來源與類型。解答:正確認識與理解權(quán)力，需要知道權(quán)力的來源及不同的類型，不同的權(quán)力來源會產(chǎn)生不同類型的權(quán)力。組織中領導權(quán)力的來源是多方面。一個領導尋求并獲得權(quán)力的來源往往影響，甚至決定他擁有權(quán)力的

4、類型、權(quán)力運用的方式與效果。1合法權(quán)力。合法權(quán)力指的是做出決策并能得到遵守的合法的權(quán)力。在組織中處于最高位置的人比位于其下的人擁有更大的權(quán)力。2獎勵權(quán)力。由于下屬遵從決定和命令而給予獎賞的權(quán)力被稱為獎勵權(quán)力。3懲罰權(quán)力。懲罰權(quán)力是對不服從行為進行懲罰的權(quán)力，這種權(quán)力的基礎就是畏懼心理。它在不同類型的組織中大不相同，不僅有不同的形式，也有不同的程度。4信息權(quán)力?？刂菩畔⒘硪粋€重要的權(quán)力來源。它之所以稱之為一種權(quán)力，是因為對重要信息的接受以及對它的傳播常常能夠影響，甚至控制他人。特別是在信息時代的今天，信息更是領導者充分發(fā)揮自己影響力的一項重要資源。5資源控制權(quán)力。資源是權(quán)力離不開的必備要素，影響

5、過程在某種程度上說是一個交換的過程，一名領導只有控制一定的資源，才能實施其影響行為。無法控制資源的領導者，必然處處受到制約，而無法順利實施其領導行為。4. 簡要描述一下平衡領導模式的特征。解答:平衡領導模式是這樣一種新型的領導模式，領導者在其領導行為與外部環(huán)境之間尋找一種平衡，具體表現(xiàn)在一下幾個方面：1領導定位-領導者內(nèi)在因素與外部環(huán)境的平衡領導者在定位時要注意內(nèi)部因素與外部環(huán)境之間的平衡，即內(nèi)部要有對自身強項與弱項的分析，外部環(huán)境要有機會與威脅的考量。2領導決策-多元價值的平衡領導者在決策時要考慮政治價值、法律價值與管理價值三者之間的平衡。3領導用人-忠誠與賢能的平衡在用人方面，領導者要需求

6、忠誠度、能力與情商三者之間的平衡。4領導激勵-胡蘿卜與大棒之間的平衡領導者在激勵時，要注意激勵方式的選擇，正激勵與負激勵的平衡；既要注重激勵的藝術(shù)，又要規(guī)避激勵的誤區(qū)。5. 簡述領導與管理的基本區(qū)別。解答:管理和領導有許多相似之處，如兩者都需對所要做的事情做出決定，建立一個能夠完成任務的人際關(guān)系網(wǎng)，并盡力保證任務能得以完成。但是，領導和管理存在著差異：1領導和管理都是完整的行為體系，而不是屬于對方的一部分。那些認為管理是領導行為執(zhí)行過程中的一個部分的人，他們忽略了一個事實，即領導行為本身有自己的執(zhí)行過程，即組織群眾奔向一個行動發(fā)展方向，并激勵群眾實現(xiàn)目標。同樣，那些認為領導是管理的執(zhí)行過程中激

7、勵部分的人，忽略了領導過程中確定經(jīng)營方向的特性。2管理關(guān)注短期、微觀，而領導則關(guān)注長期、宏觀。領導者應當關(guān)注組織的長期發(fā)展，擁有宏觀視野，大局意識，著力解決整體性問題。根本上來講是解決組織的可持續(xù)發(fā)展問題。而管理者是長期戰(zhàn)略的現(xiàn)實執(zhí)行，關(guān)注階段性的、短期的議題，與領導者相比，管理者更為注重微觀層面的問題。3領導帶來變革，管理維護秩序。管理過分，領導不足所帶來的結(jié)果為：組織強調(diào)短期框架，關(guān)注細枝末節(jié)，注重消除風險，拘于理性。較少注重長期、整體、冒險的戰(zhàn)略，不看重人的價值觀念層面的東西。管理強的組織重視專業(yè)化，能夠做到人盡其職、遵循規(guī)則，但忽略綜合性、聯(lián)盟性和全身心的投入。強調(diào)抑制、管理和預算，忽

8、略擴展、授權(quán)和激勵。6. 簡述文化對我國領導者的挑戰(zhàn)。解答:當前文化中的一些固有缺失，使我國領導者面臨著一些其他國家中領導者所沒有的獨特挑戰(zhàn)。了解這些挑戰(zhàn)及其形成機理，是領導者對管理形勢進行良好把握的基礎。目前，我國領導者主要面臨著以下的困難。1下屬行為調(diào)適困難。日常工作中，通過制度來調(diào)適下屬的行為是管理中的常見做法。然而，制度能否得到良好執(zhí)行，取決于以下幾個因素：制度本身的合理、健全與配套程度；公民對制度的遵守程度；監(jiān)督和監(jiān)控的有效程度。2下屬敬業(yè)精神匱乏。敬業(yè)意味著人要有責任心，對得起自己所從事的工作，而在管理過程中，最令領導者頭疼的問題就是下屬缺乏敬業(yè)精神。在我國，雖然有"大道

9、之行，天下為公"的理念，但這種過高的理想標準與大多數(shù)人的具體工作相去甚遠，我國文化中缺乏具體而實際的敬業(yè)內(nèi)容。3下屬合作意識淡漠。"團隊"、"合作"及"共贏"是現(xiàn)代各類組織所共同追求的文化內(nèi)容。我國文化中不乏團隊文化的傳統(tǒng)，然而整個20世紀，我國學習的是以個人平等、競爭的個人主義為核心的文化，這又與團隊文化的基石是不同、甚至沖突的。這種沖突之中，領導者對團隊精神的追求只能是緣木求魚。二、論述題1試論述文化轉(zhuǎn)型與領導行為取向。2請闡述領導者定位需要考慮的因素。3請描述戰(zhàn)略構(gòu)建的基本步驟。附：參考答案1. 試論述文化轉(zhuǎn)型與領導行

10、為取向。解答:過去的二十多年中，我國一直致力于經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)型，伴隨著經(jīng)濟形態(tài)的轉(zhuǎn)型，文化的轉(zhuǎn)型也是無法回避的。從20世紀50年代以來，我國文化的變遷一直是由政府主導、自上而下來進行的。經(jīng)濟形態(tài)變革之后，過去的主流文化已經(jīng)不能適應新的經(jīng)濟形態(tài)，但政府又沒有找到一種適應社會新發(fā)展的文化類型，這加劇了文化沖突，造成了現(xiàn)實文化的混亂。面對這種狀況，我們的領導者應當選擇特定的行為取向。第一，開放理念，包容多元。由于缺乏主流的文化價值形態(tài)，目前我國的社會文化出現(xiàn)了明顯的多元化特色。面對這種多遠的文化價值形態(tài)，我國的領導者要做到以下兩點：首先，領導者要有開放的理念，能夠包容下屬多遠的文化價值取向，不要試圖改

11、變下屬的文化信仰。一些企業(yè)的領導者，自己有什么信仰，就努力去說服下屬也信仰什么，而下屬內(nèi)心又頗為抵觸，就會造成領導者與下屬之間的溝通障礙。其次，領導者要尊重下屬的不同文化信仰，不能有任何的歧視。對下屬文化信仰的歧視，會破壞領導者在下屬心中的形象，削弱領導者的凝聚力。第二，拿來主義，不忘本土。我們需要學習國外先進的管理方法和制度，但是我們在學習和模仿的同時，必須搞清楚國外管理制度背后的文化理念。否則，我國文化與國外文化之間的沖突，會造成國外管理制度的水土不服，無法達到這些制度在國外同樣的效用。西方文化以"突出個人權(quán)利，追求平等、自由、競爭"為核心，東方文化則是以集體主義為核心

12、的。我國過去同樣有極強的集體主義意識，員工對組織的歸屬感也很強。但隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，員工對組織的歸屬感越來越弱了。中國當前的文化，應該說兼有西方文化和東方文化的特點。這也就是說，領導者簡單地將西方的管理制度照搬到中國是行不通的。同樣，照搬日本集體主義文化模式下的管理制度也是不行的。領導者的唯一選擇就是，盡力尋求國外管理制度與中國文化的平衡。第三，績效中心，重塑文化。對于社會大的文化，大多數(shù)組織的領導者很難對其有所作用，領導者也很難通過自身的影響力來消除社會文化對下屬的作用。建立以績效為中心的組織文化，對領導者來講，既是可行的，也是有效的。首先，建立以績效為中心的組織文化，符合組織的目標。不單

13、經(jīng)營性組織需要績效，公共部門同樣需要績效，良好的組織績效是各類組織的共同追求。其次，建立以績效為中心的組織文化，容易被員工接受。不論員工崇尚的是西方文化還是東方文化，做好自己的工作、提高工作績效，都是職業(yè)的必然要求。要求下屬提高工作績效，是領導者職責范圍內(nèi)的事，員工也會覺得是理所當然的事。再次，建立以績效為中心的組織文化，符合領導評價機制的發(fā)展趨勢。近來，我國領導評價機制的重要變化就是，領導者的工作績效越來越受到重視。過去只要同上級領導有一個良好的關(guān)系就能得到提升的情況，現(xiàn)在正逐漸發(fā)生變化。也就是說，單有良好的上下級關(guān)系已經(jīng)不夠了，還需要良好的能力和業(yè)績。沒有以績效為中心的組織文化，缺乏客觀、

14、公平、合理的績效標準，是許多組織流于平庸的主要原因。2. 請闡述領導者定位需要考慮的因素。解答:我們在思考個人戰(zhàn)略定位的時候，應該從外部和內(nèi)部兩個角度出發(fā)進行分析。外部因素包括：1外部機會未來的發(fā)展機會是領導者定位首先考慮的因素。有六大機會是領導者必須把握的，分別是：新機構(gòu)組建時，領導班子更替時，領導成員出缺時，工作停滯不前或出現(xiàn)危機時，公開選拔，競爭上崗時，伯樂推薦時。2競爭對手的威脅機會并不是只給一個人的，必然存在競爭者。制定定位戰(zhàn)略時也必須考慮競爭者的情況。對競爭威脅的分析包括兩點：競爭人數(shù)的多寡，競爭對手實力的強弱。3社會期望領導者在定位時要考慮社會期待什么樣的領導者。領導者只有積極回

15、應這種期待，才能夠有更多的競爭優(yōu)勢，從而獲得更好的發(fā)展機會。內(nèi)部因素包括：1自身的強項、弱項這里所說的強項、弱項并不是自己所認為的，而是通過與其他人比較得出來的。清楚自己的優(yōu)勢和弱勢在定位中是非常重要的。只有這樣，在以后的工作中才能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，彌補自己的弱點。2個人價值觀在面對發(fā)展的機會時，采取什么樣的手段來獲得競爭優(yōu)勢，抓住發(fā)展機會，取決于領導者個人的價值觀。另外，領導者的價值觀還決定了他將來的發(fā)展方向。3. 請描述戰(zhàn)略構(gòu)建的基本步驟。解答:1決定長期目標和優(yōu)先性戰(zhàn)略時對未來的一種長期規(guī)劃，因此在戰(zhàn)略制定中，必須清楚組織的長期目標和每一個目標的重要程度和先后順序，才能避免盲目的行動。2評估現(xiàn)在的長處和弱點、機會與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略制定要根據(jù)組織的實際情況，也就是說也充分了解內(nèi)外部的