第4章供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理

1、 供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈運(yùn)作的協(xié)調(diào)管理o 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式o 提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法o 供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制o 供應(yīng)契約供應(yīng)契約 o 幾種常見的供應(yīng)契約幾種常見的供應(yīng)契約2供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式o 供應(yīng)鏈中的供應(yīng)鏈中的“需求變異放大需求變異放大”現(xiàn)象現(xiàn)象o 曲棍球棒現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象 o 物料齊套比率差的現(xiàn)象物料齊套比率差的現(xiàn)象o 雙重邊際效應(yīng)雙重邊際效應(yīng)3供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著顧 客零 售 商批 發(fā) 商制 造 商 這種現(xiàn)象

2、是由寶潔公司在調(diào)查其產(chǎn)品“尿不濕”的定貨情況時(shí)發(fā)現(xiàn)的。該產(chǎn)品的零售數(shù)量較穩(wěn)定，波動(dòng)不大，而分銷商向?qū)殱嵐径ㄘ洉r(shí)，其定單的波動(dòng)程度比零售數(shù)量的波動(dòng)要大得多，寶潔公司向其供應(yīng)商定貨時(shí)，定單的變化量更大了。這種越往供應(yīng)鏈上游走，需求波動(dòng)程度越大的現(xiàn)象，稱為“牛鞭效應(yīng)”(the Bullwhip Effect)。供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級(jí)放大的現(xiàn)象 供應(yīng)鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象 美國斯坦福大學(xué)的李教授（Hau L. Lee）對(duì)需求放大現(xiàn)象進(jìn)行了深入的研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為4個(gè)方面： （1

3、1）需求預(yù)測修正）需求預(yù)測修正 （2 2）訂貨批量決策）訂貨批量決策 （3 3）價(jià)格波動(dòng)）價(jià)格波動(dòng) （4 4）短缺博弈）短缺博弈 注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中注意：牛鞭效應(yīng)通常發(fā)生在暢銷產(chǎn)品銷售中需求預(yù)測修正o 是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大。o 需求預(yù)測方法引起的需求修正n 以指數(shù)平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫存補(bǔ)給量。o 需求預(yù)測修正是需求放大的主要原因。訂貨批量決策o 訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是考慮訂貨成本。o 周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時(shí)，不是

4、來一個(gè)需求下一個(gè)訂單，而是考慮庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。 考慮補(bǔ)給供貨期的需求o 訂貨批量決策加劇了需求放大。考慮訂單處理成本和運(yùn)輸成本高價(jià)格波動(dòng)o 價(jià)格波動(dòng)反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購買(Forward Buy)”，價(jià)格波動(dòng)是由于一些促銷手段造成的，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、贈(zèng)票等。o 商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實(shí)際的需求量，造成訂貨沒有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。短缺博弈o 當(dāng)需求大于供應(yīng)量時(shí)，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的5 0%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的5 0%。

5、o 用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失。o 這種由于個(gè)體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。曲棍球棒現(xiàn)象 (Hockey-Stick(Hockey-Stick）o在某一個(gè)固定的周期 （月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球曲棍球(Hockey-Stick)(Hockey-Stick)現(xiàn)象現(xiàn)象o曲棍球棒現(xiàn)象公司的生產(chǎn)和物流運(yùn)作都非常不利，在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會(huì)形成能力的緊張甚至短缺10

6、供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-2 12-3020062005圖4-2 2005年、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）o 曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對(duì)銷售人員的周期性考評(píng)及激勵(lì)政策前期不努力后期努力促銷公司為了促使經(jīng)銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣 (Volume discounts) 的價(jià)格政策 o 曲棍球棒現(xiàn)象對(duì)公司運(yùn)營的影響MTS:最大庫存量建設(shè)倉庫公司的庫存費(fèi)用比需求均衡時(shí)高很多 公

7、司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費(fèi)用，工作人員差錯(cuò)率增加，服務(wù)水平下降終端客戶流失11供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著物料齊套比率差現(xiàn)象o 基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式-HP/DELL汽車零部件的供應(yīng)商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式 供應(yīng)商們?cè)诘乩砩献湓诓煌瑓^(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系 12供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著基于分布式的供應(yīng)商供應(yīng)模式存在的問題n供應(yīng)商投資巨大，自建或租用第三方n后期管理成本高n導(dǎo)致供應(yīng)方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系n供應(yīng)商各自為政而導(dǎo)致的嚴(yán)重缺料

8、的現(xiàn)象 n上述問題對(duì)于生產(chǎn)和提供核心零部件但規(guī)模又不大的供應(yīng)商更是處于兩難境地。 分銷中心分銷中心（歐洲代理商）（歐洲代理商）總機(jī)裝配總機(jī)裝配（通用打印機(jī)）（通用打印機(jī)）（FAT）印刷電路板組印刷電路板組裝與測試裝與測試（PCAT）集成電路集成電路制造制造消費(fèi)者消費(fèi)者供應(yīng)商供應(yīng)商消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者消費(fèi)者 分銷中心分銷中心（亞洲代理商）（亞洲代理商）美洲經(jīng)銷商美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機(jī)箱打印機(jī)箱制造制造供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商在溫哥華完成在溫哥華完成圖圖6-3 6-3 惠普公司惠普公司DeskjetDeskjet打印機(jī)打印機(jī)SCSC系統(tǒng)系統(tǒng)四、四、雙重邊

9、際效應(yīng)雙重邊際效應(yīng) “雙重邊際效應(yīng)（Double marginalization）”是供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨(dú)立決策的過程中確定的產(chǎn)品價(jià)格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象。 企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致，是造成“雙重邊際效應(yīng)”的根本原因。為了減弱這種效應(yīng)，就要努力實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性，盡可能消除不協(xié)調(diào)因素的影響。 設(shè)計(jì)合理的供應(yīng)契約形式，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，從而有效地解決“雙重邊際效應(yīng)”和“牛鞭效應(yīng)”等現(xiàn)象，在最大化供應(yīng)鏈的整體利潤的同時(shí)，優(yōu)化供應(yīng)鏈績效。案例分析案例分析本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系本田公司與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國公司

10、，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略位于俄亥俄州的本田美國公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%80%都是用在向供應(yīng)商的都是用在向供應(yīng)商的采購上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)采購上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JITJIT供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3 3小時(shí)。小時(shí)。19821982年，年，2727個(gè)個(gè)美國供應(yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值美國供應(yīng)商為本田

11、美國公司提供價(jià)值14001400萬美元的零部件，而到萬美元的零部件，而到了了19901990年，年，有有175175個(gè)美國的供應(yīng)商為它提供超過個(gè)美國的供應(yīng)商為它提供超過2222億美元的零部億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過150150哩。在俄亥俄州哩。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%90%（19971997年），只有少數(shù)的零年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的部件來自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。原因之一。二、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法二、

12、提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的方法o 緩解緩解“需求變異放大需求變異放大”效應(yīng)的方法效應(yīng)的方法o 緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法o 緩解物料齊套比率差的方法緩解物料齊套比率差的方法17供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解“需求變異放大”效應(yīng)的方法o 提高供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)需求信息的共享性o 科學(xué)確定定價(jià)策略 o 提高營運(yùn)管理水平，降低訂貨成本，縮短提前期o 提高供應(yīng)能力的透明度 18供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法o 天天低價(jià)o 為了消除曲棍球棒現(xiàn)象，平衡物流，公司可以采用總量折扣和定期對(duì)部分產(chǎn)品降價(jià)相結(jié)合的方式o 對(duì)不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計(jì)和考核周期-對(duì)沖

13、o 與經(jīng)銷商共享需求信息，根據(jù)每期經(jīng)銷商的實(shí)際銷量提供折扣方案 19供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解物料齊套比率差的方法o 基于集配中心的運(yùn)作模式 集配中心負(fù)責(zé)制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運(yùn)輸并中轉(zhuǎn)入庫 集配中心負(fù)責(zé)把小批量的轉(zhuǎn)運(yùn)聚集成具有大批量的整合運(yùn)輸（拆箱、拼箱業(yè)務(wù)） 集配中心負(fù)責(zé)將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計(jì)劃進(jìn)行揀選、組裝并準(zhǔn)時(shí)配送到生產(chǎn)線的各個(gè)工位o 伯靈頓全球（BAX GLOBAL）、 UPS 等第三方物流集配商專注與提供集配中心服務(wù)20供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）o 基于集配中心的供應(yīng)鏈協(xié)

14、同運(yùn)作模式 21供應(yīng)鏈管理第3版 馬士華 林 勇 編著供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier供應(yīng)商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)庫存信息補(bǔ)貨實(shí)現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub案例分享 戴爾的物料保姆伯靈頓全球（BAX GLOBAL) 第三節(jié)第三節(jié) 供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈的激勵(lì)機(jī)制一、供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出一、供應(yīng)鏈激勵(lì)問題的提出 ( (一一) )傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合作機(jī)制存在的問題零售商制造商供應(yīng)鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥13

15、0000￥4006008001000120014001600訂貨量訂貨量期望利潤期望利潤圖圖5 傳統(tǒng)批發(fā)價(jià)契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找媸疽鈭D傳統(tǒng)批發(fā)價(jià)契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找媸疽鈭D供應(yīng)契約（Supply contracts)n是指通過合理設(shè)計(jì)契約，減少合作雙方的機(jī)會(huì)主義行為，促進(jìn)企業(yè)之間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂單交付，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高用戶滿意度，降低供應(yīng)鏈成本，提高整條供應(yīng)鏈的績效及每一個(gè)企業(yè)的績效。( (三三) )基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式基于供應(yīng)契約的激勵(lì)模式 仍以上面的例子為討論的對(duì)象。現(xiàn)在，制造商向零售商提出了一個(gè)激勵(lì)機(jī)制。他向零售商承諾，如果零售商增加了訂貨量而沒有銷售出去的話，制造商以80元

16、/件的價(jià)格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。 零售商通過努力將產(chǎn)品銷售出去了，不僅他的收益增加了，為45769元，制造商的收益也隨之增加，為64365元，整個(gè)供應(yīng)鏈的收益也增加了，為110134元。圖圖6 回購契約下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找婊刭徠跫s下的供應(yīng)鏈?zhǔn)找鎴?bào)童模型報(bào)童模型問問題題報(bào)童售報(bào)：(零售價(jià)) a (購進(jìn)價(jià)) b (退回價(jià)) c售出一份賺 a-b；退回一份賠 b-c 每天購進(jìn)多少份使收入最大？分分析析購進(jìn)太多賣不完退回賠錢購進(jìn)太少不夠銷售賺錢少應(yīng)根據(jù)需求確定購進(jìn)量每天需求量是隨機(jī)的優(yōu)化問題的目標(biāo)函數(shù)應(yīng)是長期的日平均收入優(yōu)化問題的目標(biāo)函數(shù)應(yīng)是長期的日平均收入每天收入是隨機(jī)的存在一個(gè)合適的購進(jìn)量等于每天收入

17、的期望隨機(jī)模型建建模模 設(shè)每天購進(jìn) n 份，日平均收入為日平均收入為 G(n)調(diào)查需求量的隨機(jī)規(guī)律每天需求量為 r 的概率 f(r), r=0,1,2準(zhǔn)準(zhǔn)備備nr nr nrnrrnfbarfrncbrbanG01)()()()()()(求n使G(n)最大 已知售出一份賺 a-b；退回一份賠 b-crnr退回售出 ,)(,)(rncbrba賠賺nban)(,賺售出nndrrnpbadrrprncbrbanG0)()()()()()(nnnndrrpbadrrpcbdrrpbannpbadrrpcbnnpbadndG00)()()()()()()()()()()()(求求解解將r視為連續(xù)變量概率

18、密度）()()(rprf0dndGcbbadrrpdrrpnn)()(0cbbadrrpdrrpnn)()(0結(jié)果解釋結(jié)果解釋nnPdrrpPdrrp201)(,)(0nrp(r)P1P2cbbaPP21取n使 a-b 售出一份賺的錢 b-c 退回一份賠的錢ncbnba)(,)(第4節(jié)供應(yīng)契約n一、供應(yīng)契約的參數(shù)l以不同契約參數(shù)為出發(fā)點(diǎn)，就能夠以不同類型的供應(yīng)契約為對(duì)象展開研究。l契約參數(shù)的具體設(shè)定會(huì)影響到供應(yīng)契約的作用。l供應(yīng)契約的參數(shù)設(shè)定必須對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)起到激勵(lì)和約束作用，以影響節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作潛力。供應(yīng)契約的參數(shù)類型n決策權(quán)的確定n價(jià)格訂貨承諾n訂貨柔性n利潤分配原則n退貨方式n提前期

19、n質(zhì)量控制n激勵(lì)方式n信息共享機(jī)制二、供應(yīng)契約分類二、供應(yīng)契約分類n按照合作程度劃分： 單方?jīng)Q策型和聯(lián)合決策型供應(yīng)契約n按照需求的特點(diǎn)劃分： 需求確定性 需求不確定型供應(yīng)契約n按照契約參數(shù)劃分： (1)削價(jià)契約（Markdown contract） (2)收入共享契約（Revenue sharing contract） (3)數(shù)量折扣契約（Quantity discount contract） (4)最小購買數(shù)量契約（Minimum purchase contract）二、供應(yīng)契約分類二、供應(yīng)契約分類n按照契約參數(shù)劃分： (5)數(shù)量柔性契約（Quantity flexibility contr

20、act） (6)帶有期權(quán)的數(shù)量柔性契約（Flexibility quantity contract with option） (7)回購契約（Buyback contract） (8)備貨契約（Backup contract） (9)質(zhì)量擔(dān)保契約（Quality contract）三、供應(yīng)契約的作用三、供應(yīng)契約的作用n降低“牛鞭效應(yīng)”的影響n實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，消除“雙重邊際效應(yīng)”n增強(qiáng)了供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系第五節(jié)第五節(jié) 幾種常見的供應(yīng)契約幾種常見的供應(yīng)契約一、回購契約（Buyback Contract） 回購契約的基本過程為：將零售價(jià)格P看作常數(shù)，供應(yīng)商和零售商的交易過程為：首先，供應(yīng)商公

21、布批發(fā)價(jià)格w和回購價(jià)格b；然后，零售商決定訂購量q；最后，制造商生產(chǎn)或采購q單位產(chǎn)品（邊際成本為CS）運(yùn)送給零售商，在銷售季節(jié)末，制造商以回購價(jià)b回購零售商未能銷售的產(chǎn)品。如果實(shí)際需求低于零售商的購買量，則零售商將未售出產(chǎn)品返回給制造商（假設(shè)不考慮回購處理、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用）。1）回購契約下的零售商期望利潤零售商的最優(yōu)訂貨量為：q*R=F-1( )2)在已知零售商訂購量的情況下，采取回購契約的制造商期望利潤s (q*R)=(w-CS)q*R -(b-S)(q*R-Q(q*R)= F-1( 丨p) (w-CS)F-1( 丨p)-(b-s)pbpCwpR)(C-qw-Q(q)p(q)RRqQqbqqqR

22、dxpxFbqCqwdxpxFqp00)()(bpCwpR0)(dxpxFbpCwpR分散決策情況下，制造商為了激勵(lì)零售商訂購更多的產(chǎn)品，采取了批發(fā)價(jià)契約零售商的最優(yōu)訂購量：q*Rq*I制造商可通過協(xié)調(diào)批發(fā)價(jià)格w和回購價(jià)格b來使得q*R=q*I可得出： F(q*R p)=F(q*I p) 即 于是，有 b(q)= 在零售價(jià)格為常數(shù)且制造商采取回購契約時(shí)，制造商可跟據(jù)b與w的關(guān)系式來確定合適的b與w的值，從而使得零售商出于自身利益考慮決定的訂購量等于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最優(yōu)訂購量，而使得供應(yīng)鏈達(dá)到協(xié)調(diào)運(yùn)作。SpCpbpCwpRwCpSpCpCSSppCsR二、收益共享契約二、收益共享契約（Revenue-Sharing Contract） 收益共享契約包括兩個(gè)參數(shù)n表示零售商所保留的收益份額n參數(shù)w0，是批發(fā)價(jià) 交易過程中，由制造商決定收益共享的條約三、最低購買數(shù)量契約