工程項目承包中的矩陣式管理

1、工程項目承包中的矩陣式管理鄧定旺五洲大氣社工程有限公司2000年8月2日星期三 工程項目的專業(yè)化管理、總承包管理是提高建設(shè)水平、控制投資規(guī)模的有效手段和發(fā)展趨勢。利用贏得值原理對工程的質(zhì)量、費用、進度實行綜合控制，能有效促進工程公司加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建設(shè)，提高員工素質(zhì)，對工程進行及時、定量管理。工程公司對項目實行矩陣式管理，既調(diào)動各專業(yè)室的積極性，又加強項目管理，發(fā)揮公司的專業(yè)水平和綜合實力，能提高工程公司的市場競爭力。 工程項目承包中的矩陣式管理，工程公司按照工程項目所涉及到的各個專業(yè)、部門按職責要求分為報價、采購、控制、質(zhì)量、安全、設(shè)計、項目、商務(wù)、財務(wù)、調(diào)試等科室，設(shè)計又分為工藝、管道、設(shè)備、

2、電氣、控制、預算、環(huán)保、建筑、結(jié)構(gòu)等專業(yè)室。組織管理、任務(wù)管理、技術(shù)管理等均以科室為主，工程項目實施中組成以項目經(jīng)理為主的項目部或項目組，參加項目部的人員根據(jù)項目需要從各科室抽調(diào)，人員實行項目部和各科室交叉管理，以項目管理為主。根據(jù)項目的特點和要求，可集中辦公，可分散辦公。于是，對于工程項目中出現(xiàn)的問題，項目部有人主抓，項目經(jīng)理督促落實，各科室確保工程公司的方針政策和質(zhì)量要求得到貫徹實施。 工程建設(shè)初期階段，工程公司對項目承擔的風險最大，取得成功的機會最小。初期對項目的條件和技術(shù)細節(jié)不太清楚，變化因素較多，各專業(yè)、各科室群策群力，發(fā)揮各自專長，減少不確定因素，降低風險。首先，在研究、熟悉合同時

3、，各部門根據(jù)合同條款及以往經(jīng)驗，確定滿足合同而應(yīng)完成的任務(wù)內(nèi)容，盡量避免缺項、漏項，或者返工。項目經(jīng)理應(yīng)組織項目部研究合同，提出問題，循環(huán)會簽。在工程公司與業(yè)主建立聯(lián)系途徑時，不僅要列出工程公司的項目經(jīng)理、公司領(lǐng)導聯(lián)系途徑，而且需列出各專業(yè)負責人、專業(yè)室領(lǐng)導的聯(lián)系方法，以便及時解決問題和為業(yè)主提供有效的服務(wù)。在舉行用戶開工會議及編制初步的項目計劃時，項目經(jīng)理應(yīng)充分利用工程公司完善的組織結(jié)構(gòu)和專業(yè)技術(shù)、管理經(jīng)驗，弄清用戶要求、爭取公司技術(shù)支持，將用戶的合同要求轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ坦镜木唧w行為計劃。 利用贏得值原理對承包項目進行費用、進度綜合控制，要求工程公司建立標準的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和組織分解結(jié)構(gòu)

4、（OBS），項目的實施首先編制計劃，再進行費用估算，批準后成為預算，才能建立項目執(zhí)行效果測量基準。因此根據(jù)項目的特點、內(nèi)容、規(guī)模，對其進行分解，按照公司的分解結(jié)構(gòu)裁減，并落實到相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)中去，項目經(jīng)理需要得到各相關(guān)部門的預算、技術(shù)、人員支持。在編制和發(fā)表設(shè)計數(shù)據(jù)時，項目經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計經(jīng)理、設(shè)計部、相關(guān)專業(yè)室研究落實合同要求的溫度、濕度、速度、潔凈度、壓力、照度、流量等參數(shù)及其主要實現(xiàn)方法。工藝設(shè)計階段，應(yīng)用工藝設(shè)計室的經(jīng)驗、專長，結(jié)合專利技術(shù)、合同要求，進行工藝裝置設(shè)計，并提出建筑、結(jié)構(gòu)、用水、用汽、用電、空調(diào)、預算等基礎(chǔ)條件。如果僅靠項目部來完成這些非常專業(yè)、詳細、大范圍的工作，那將是很困

5、難的、或者是不可能的。因此，在工程項目總承包管理中運用矩陣式原理，調(diào)動項目部、項目經(jīng)理的積極性，發(fā)揮各部門、專業(yè)室、專業(yè)負責人的特長，既能為用戶提供專業(yè)化的服務(wù)，又能展示工程公司的整體實力。 在項目前期工作中，需編制和確定整體計劃、設(shè)計計劃、采買計劃、發(fā)包計劃、施工計劃、調(diào)試計劃、質(zhì)量計劃、費用計劃。項目經(jīng)理編制或組織編制計劃，應(yīng)以合同為依據(jù)，尊重用戶和各部門的意見，并得到業(yè)主認可、專業(yè)認同，使計劃具有明確的目標和可操作性。計劃應(yīng)盡可能詳細、具體，為此，需要項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等仔細研究合同條款、各工作里程碑的時間、弄清業(yè)主建設(shè)的真正意圖以及對工程的功能、質(zhì)量、環(huán)保

6、、進度、投資限額等的具體要求，充分利用工程公司的技術(shù)優(yōu)勢、管理經(jīng)驗和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。在工程公司不能完全滿足合同要求時，應(yīng)充分利用社會資源，發(fā)揮職員的積極性和創(chuàng)造性，為完成合同要求和各種計劃提供必要條件。 項目實施過程中，需要完成大量的工作。項目經(jīng)理、項目部職員應(yīng)團結(jié)一致，齊心協(xié)力地開作。項目經(jīng)理應(yīng)首先做好員工的管理工作。項目部的職員來自職能部門、專業(yè)室，經(jīng)歷、學歷、環(huán)境等各不相同，性格、習慣也不一樣，為了完成合同目標任務(wù)而走到了一起。從工作出發(fā)，協(xié)調(diào)和處理人與人之間的關(guān)系，引導員工自覺地主動地開展工作。以項目經(jīng)理為主，在項目部、在現(xiàn)場形成一個良好的工作氣氛，用健康向上的思想影響大家，用寬廣的胸懷體諒

7、大家，工作上嚴格要求，生活上相互幫助。勞動是人生的第一需要，勞動不分職位高低，只分不同崗位。在任何崗位上辛勤勞動的人都是很光榮的。建立勞動激勵機制，對于工作能力強，兢兢業(yè)業(yè)，能快速有效解決問題的人給予獎勵，對于不能勝任崗位要求的人進行調(diào)整。在項目中實行矩陣式管理的特點之一，便是能根據(jù)項目的需要進行人員調(diào)整，對于責任心強成績突出者給予晉升，對于不適應(yīng)崗位要求者進行培訓，對于學習后仍不能適應(yīng)者則辭退。這樣，工程公司能依據(jù)項目需要，提供符合合同要求的職員保證。在現(xiàn)場進行強有力的政治思想工作，是進行員工管理的有效方法。定期或不定期舉行思想交流會學習先進，指出不足，解開思想疙瘩。項目部中項目經(jīng)理的行為和

8、思想具有很大的影響力和感染力，而且身教重于言傳。項目經(jīng)理應(yīng)積極主動推進工作，吃苦耐勞，又卓有成效；在現(xiàn)場規(guī)章制度面前人人平等而且起表率作用。于是項目經(jīng)理在集體中容易形成較高的威信，便于組織和管理項目工作。如果項目經(jīng)理對于員工要求嚴格，對于自己要求不高，甚至胡作非為，那么員工也會采取相應(yīng)的措施，一言不發(fā)，陽奉陰違，甚至當面頂闖。同時，項目經(jīng)理應(yīng)寬宏大量，不能斤斤計較，如果對于項目部職員的過失或者異議懷有極強的報復心理、耿耿于懷，那么項目部的工作便不可能沿著正確的方向進行，職員消極怠工，工程拖期，突破投資限額，甚至出現(xiàn)質(zhì)量隱患。根據(jù)國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)狀，員工管理需要提高項目經(jīng)理水平和個人修養(yǎng)，才能符合工程

9、建設(shè)市場需要和人才交流市場的要求。 推進工程按計劃進行的主要工作含工程設(shè)計、采購發(fā)包、現(xiàn)場施工、調(diào)試運行。設(shè)計在工程建設(shè)中起主導作用，設(shè)計是工程項目的重要階段，能否按計劃完成項目各階段設(shè)計任務(wù)，確保設(shè)計質(zhì)量，決定了設(shè)計文件的完善程度，也決定了項目的費用、進度、質(zhì)量是否滿足合同目標。設(shè)計經(jīng)理從項目管理的角度保證項目的進度目標和整體質(zhì)量目標的實現(xiàn)；各專業(yè)室從專業(yè)管理的角度確保項目協(xié)作資料、成品資料的時間控制點和質(zhì)量要求。項目設(shè)計組是為完成合同項目任務(wù)的臨時性組織，參加人員由工程公司常設(shè)的專業(yè)室派出，項目完成后即解散。項目經(jīng)理負責進行項目設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理、項目設(shè)計計劃的編制和推進、協(xié)助項目經(jīng)理進行

10、設(shè)計進度和費用的控制。專業(yè)設(shè)計負責人是項目部的管理點，是設(shè)計矩陣管理的交叉點。專業(yè)負責人的工作任務(wù)既是項目設(shè)計經(jīng)理的管理目標，也是專業(yè)室主任的管理目標。合同對個專業(yè)的具體要求由專業(yè)負責人完成，讓合同內(nèi)容進入設(shè)計文件。專業(yè)負責人在設(shè)計標準、技術(shù)方案、工作程序、設(shè)計質(zhì)量方面要服從專業(yè)室的規(guī)定和指導，在項目范圍、進度、費用方面要服從項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理的安排和領(lǐng)導。在項目實施過程中，專業(yè)室要監(jiān)督、檢查個專業(yè)設(shè)計執(zhí)行工作手冊、工作程序、質(zhì)量保證程序等；項目部要提出項目標準規(guī)范的采用、項目建設(shè)材料的選用、項目設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等，使設(shè)計人員按照項目的要求完成所承擔的工作任務(wù)。設(shè)計是項目推進過程中連續(xù)的、不斷深化

11、的工作，將設(shè)計、采購、發(fā)包、施工科學的組織交叉，將采購納入設(shè)計程序，使進度、費用、質(zhì)量各方面均能達到最佳效果。 設(shè)備、材料的采購工作對節(jié)約項目投資、項目進度、項目建成后連續(xù)穩(wěn)定和安全運行起重要作用。為了確保設(shè)備、材料的質(zhì)量，將采購納入設(shè)計程序，對設(shè)備、材料進行跟蹤控制，切實做好采買、催交、檢驗、運輸工作。工程公司的采購部分綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組、運輸組。在合同談判時派員參加報價及參加有關(guān)條款的談判，合同形成后，根據(jù)需要派出項目采購經(jīng)理和項目組。項目部中的采購各專業(yè)人員需按照采購工作手冊、標準、規(guī)定、程序、統(tǒng)一格式、合格廠商一覽表和項目的具體要求工作。采購經(jīng)理組織制定采購執(zhí)行效果測量

12、基準曲線，督促檢查采購進展贏得值的測量和實際費用消耗、人工時消耗記錄，定期檢查、分析、解決采購中的主要問題，并向項目經(jīng)理、采購部、公司有關(guān)部門匯報；配合項目經(jīng)理做好設(shè)備、材料的費用控制，并及時向報價、估算部門提供現(xiàn)行價格信息。設(shè)備、材料的包裝防護是采購中的重要環(huán)節(jié)，在長途運輸、海洋顛簸、惡劣氣候、野蠻裝卸、場內(nèi)搬運過程中，通常因為包裝質(zhì)量差或者沒有包裝而導致脫漆、碰壞部件、丟失部件、本體銹蝕、本體報廢等損失，業(yè)主也會因為外觀不合格、性能欠缺而指示拒收已到設(shè)備、材料。不僅造成直接經(jīng)濟損失，而且嚴重影響工程進度。 工程公司與用戶簽定EPC總承包合同后，通常再由工程公司將土建、電氣、空調(diào)、水處理、化

13、學處理等工程發(fā)包一個或幾個專業(yè)施工公司來完成。施工發(fā)包一般采取招投標的方法來確定分包單位，常采用邀請招標和談判招標的方式發(fā)包。我們現(xiàn)在的管理辦法是，招投標工作由報價部負責，項目經(jīng)理全過程參與，工程部負責實施。在項目初始階段根據(jù)合同規(guī)模、工期、內(nèi)容確定施工發(fā)包方案，在招標之前再進行審核，劃分分包工作范圍、明確責任關(guān)系、確定分包單位數(shù)目、是否需要施工總協(xié)調(diào)單位等。招投標應(yīng)采取公平、公正、公開的原則，既能降低施工成本、縮短工期，又能提高施工水平、管理水平?，F(xiàn)在，許多工程發(fā)包采取暗箱操作，個別權(quán)力者主宰，不對施工企業(yè)的能力、人員、機具、企業(yè)精神進行深入調(diào)查、客觀評價，僅憑個人關(guān)系親疏、個人利益多少來確

14、定分包單位，往往導致層層轉(zhuǎn)包，具體作業(yè)單位費用緊張，對工程敷衍了事，偷工減料。上海某精密儀器公司工程，屬上海市重大工程，業(yè)主投資資金非常寬松，因為轉(zhuǎn)包次數(shù)較多、部分工程落入個人承包者手中。地下生產(chǎn)冷卻水管，按設(shè)計為無縫鋼管，而施工時采用薄壁電線管，投產(chǎn)不到一年便開始在焊縫處出現(xiàn)泄漏現(xiàn)象，隨著時間的推移，該系統(tǒng)管線出現(xiàn)大面積漏水。本以為是水質(zhì)太差，對管道腐蝕破壞，卻經(jīng)過多次取樣，國內(nèi)外化驗均表明，水質(zhì)符合設(shè)計要求。現(xiàn)場檢測和系統(tǒng)調(diào)查，管內(nèi)介質(zhì)壓力也沒有超過設(shè)計值。經(jīng)過切管取樣檢查，發(fā)現(xiàn)管壁太薄，分析、調(diào)查后確認，所使用材料為電線管。工程總承包公司以信譽為本，靠周到的服務(wù)、先進的管理、實用可靠的技

15、術(shù)為業(yè)主建設(shè)項目。工程中出現(xiàn)這樣的質(zhì)量問題，工程公司是無顏面見業(yè)主的。于是，工程公司在現(xiàn)場跟蹤維護，待業(yè)主停產(chǎn)中的幾個小時，全面、徹底、無償?shù)馗鼡Q整個系統(tǒng)，消耗了大量的人力、資金，影響了工程公司的形象，隨后業(yè)主在泰國投資規(guī)模更大的工程于投標前期便將該承包商排除，結(jié)果該承包商的長期競爭對手拿到了中標書。出現(xiàn)這樣的后果是非常遺憾的。如果在該項目實施中全面貫徹矩陣式管理，那么很容易避免質(zhì)量事故。材料工程師嚴把進貨關(guān)，這種薄壁大口徑管在材料表很難應(yīng)用到的；配管工程師對于各種介質(zhì)適用的材料非常熟悉，只要深入施工現(xiàn)場，巡視時隨時都能發(fā)現(xiàn)材料使用錯誤；這種壓力管需經(jīng)過材質(zhì)檢查、尺寸核對、位置復核、支吊架檢驗、壓力試驗、外觀驗收等程序才算合格，質(zhì)檢工程師不會每次檢查都出現(xiàn)失誤的，而將質(zhì)量問題消滅在萌芽狀態(tài)。 工程項目中的合同管理、會務(wù)管理、供應(yīng)商管理、協(xié)作體管理、資料管