要什么與如何要

1、“要什么要什么”與與“如何如何要要” ” 我的執(zhí)行力執(zhí)行力之n清末民初國學(xué)大師王國維曾認(rèn)為就大事業(yè)的人必經(jīng)清末民初國學(xué)大師王國維曾認(rèn)為就大事業(yè)的人必經(jīng)“人生三境人生三境”n第一境是晏殊的一句詞：第一境是晏殊的一句詞：“昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨(dú)上高昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨(dú)上高樓，忘盡天涯路樓，忘盡天涯路”要成就一番大事業(yè)，必須站到高處，要成就一番大事業(yè)，必須站到高處，在看清東南西北之后，必須要確定行進(jìn)的方向，也就在看清東南西北之后，必須要確定行進(jìn)的方向，也就是說，要成就事業(yè)，首先要確定是說，要成就事業(yè)，首先要確定“要什么要什么”n第二境是柳永的一名詞：第二境是柳永的一名詞：“衣帶漸寬終不悔，為伊消衣帶漸寬終

2、不悔，為伊消得人憔悴得人憔悴”。說的就是。說的就是“如何要如何要”在確定了在確定了“要什么要什么”之后，就要全力以赴實(shí)現(xiàn)。這一階段是最基的，但是之后，就要全力以赴實(shí)現(xiàn)。這一階段是最基的，但是也是最充實(shí)的，因?yàn)樾闹杏心莻€(gè)也是最充實(shí)的，因?yàn)樾闹杏心莻€(gè)“伊伊”（“伊伊”就是就是“要什么要什么”）n第三境是辛棄疾的一句詞：第三境是辛棄疾的一句詞：“眾里尋他千百度，驀然眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處回首，那人卻在燈火闌珊處”經(jīng)過苦苦的追尋、努力，經(jīng)過苦苦的追尋、努力，在不經(jīng)意的回首間，終于找到了自己是所要的東西在不經(jīng)意的回首間，終于找到了自己是所要的東西（他就是（他就是“要什么要什么”）。

3、）。n很多人都曾經(jīng)歷過人生這三個(gè)境界：事業(yè)有了，很多人都曾經(jīng)歷過人生這三個(gè)境界：事業(yè)有了，可身子累壞了，驀然回首，發(fā)現(xiàn)健康才是最重要可身子累壞了，驀然回首，發(fā)現(xiàn)健康才是最重要的；錢賺足了，太太卻已成了別人的太太，驀然的；錢賺足了，太太卻已成了別人的太太，驀然回首，發(fā)現(xiàn)其實(shí)家才是歸宿。往往到最后人們才回首，發(fā)現(xiàn)其實(shí)家才是歸宿。往往到最后人們才發(fā)現(xiàn)自己失去了自己真正想要的東西發(fā)現(xiàn)自己失去了自己真正想要的東西n管理者經(jīng)營企業(yè)的過程更是如此。因此，管理者管理者經(jīng)營企業(yè)的過程更是如此。因此，管理者首先必須知道企業(yè)首先必須知道企業(yè)“要什么要什么 ” ”，自己，自己“要什要什么么”。知道了。知道了“要什么要

4、什么”還必須有行動(dòng)，不知道還必須有行動(dòng)，不知道“如何要如何要”不再多的想法也變不成現(xiàn)實(shí)。那么，不再多的想法也變不成現(xiàn)實(shí)。那么，企業(yè)到底企業(yè)到底“要什么要什么”是要利潤還是要客戶滿意？是要利潤還是要客戶滿意？是要現(xiàn)階段利潤未來的業(yè)績？是要單一的指標(biāo)還是要現(xiàn)階段利潤未來的業(yè)績？是要單一的指標(biāo)還是均衡的指標(biāo)？通過本章的論述，面對這些選擇，是均衡的指標(biāo)？通過本章的論述，面對這些選擇，管理者們或許會(huì)有一個(gè)正確的答案。管理者們或許會(huì)有一個(gè)正確的答案。一、先有藍(lán)圖產(chǎn)，后有大廈n1、什么是目標(biāo)n很多外文資料都將目標(biāo)簡寫為很多外文資料都將目標(biāo)簡寫為KBA(Key result KBA(Key result ar

5、eas)areas)即關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，意思就是關(guān)注那些重要的即關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，意思就是關(guān)注那些重要的結(jié)果。結(jié)果。n設(shè)定目標(biāo)就像我們旅行一樣，首先要知道上目的地，設(shè)定目標(biāo)就像我們旅行一樣，首先要知道上目的地，然后才會(huì)依次考慮需要準(zhǔn)備的行程和物品。我們做然后才會(huì)依次考慮需要準(zhǔn)備的行程和物品。我們做衣服，首先要進(jìn)行設(shè)計(jì)；我們蓋房子，首先要畫好衣服，首先要進(jìn)行設(shè)計(jì)；我們蓋房子，首先要畫好藍(lán)圖；同樣，我們做管理，首先要知道期許的結(jié)果。藍(lán)圖；同樣，我們做管理，首先要知道期許的結(jié)果。即要知道目標(biāo)。即要知道目標(biāo)。n已經(jīng)做過的事情或結(jié)果，不能納入到目標(biāo)范疇當(dāng)中。已經(jīng)做過的事情或結(jié)果，不能納入到目標(biāo)范疇當(dāng)中。目標(biāo)是指

6、我們期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、目標(biāo)是指我們期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的或整個(gè)組織努力的結(jié)果。既然是期望的結(jié)果，小組的或整個(gè)組織努力的結(jié)果。既然是期望的結(jié)果，就是滿意；如果超額完成了，就是很滿意；如果沒就是滿意；如果超額完成了，就是很滿意；如果沒有達(dá)到，就是不滿意。有達(dá)到，就是不滿意。2、目標(biāo)的作用n目標(biāo)指引我們前進(jìn)的方向目標(biāo)指引我們前進(jìn)的方向n很多人都有過乘長俄軍車的經(jīng)歷；司機(jī)開了很很多人都有過乘長俄軍車的經(jīng)歷；司機(jī)開了很長時(shí)間后，將車停下來，乘客們都從車?yán)镒叱鲩L時(shí)間后，將車停下來，乘客們都從車?yán)镒叱鰜?。有的人伸懶腰，有的人呼吸新鮮空氣，有來。有的人伸懶腰，有的人呼吸新鮮空

7、氣，有的人四處觀望看風(fēng)景，有的人繞車踱步，等等。的人四處觀望看風(fēng)景，有的人繞車踱步，等等。這時(shí)司機(jī)告訴大家：這時(shí)司機(jī)告訴大家：“在一刻鐘后，所有人都在一刻鐘后，所有人都會(huì)聚焦在那棵大樹下面，這就是目標(biāo)的力量。會(huì)聚焦在那棵大樹下面，這就是目標(biāo)的力量。n在一段路程中，我們首先要有一個(gè)方向，每個(gè)在一段路程中，我們首先要有一個(gè)方向，每個(gè)人都非常清楚能在多長時(shí)間內(nèi)到達(dá)目的地。對人都非常清楚能在多長時(shí)間內(nèi)到達(dá)目的地。對于到達(dá)目的地的方式，無論人們是直行還是走于到達(dá)目的地的方式，無論人們是直行還是走“S“S“路線，無論是快還是慢，無論是一個(gè)人還路線，無論是快還是慢，無論是一個(gè)人還是幾個(gè)人，最終人們都能夠到達(dá)

8、目的地。是幾個(gè)人，最終人們都能夠到達(dá)目的地。 n那棵大樹就是目標(biāo)，它為人們指引前進(jìn)方向。那棵大樹就是目標(biāo)，它為人們指引前進(jìn)方向。如果沒有目標(biāo)，人們表現(xiàn)就會(huì)像停車之后剛下如果沒有目標(biāo)，人們表現(xiàn)就會(huì)像停車之后剛下車的時(shí)候一樣沒有方向感，這不能怪他們，因車的時(shí)候一樣沒有方向感，這不能怪他們，因?yàn)樗麄儾恢缹⑾蚝翁幾呷?。為他們不知道將向何處走去。n沒有方向，就不知道向哪里邁步，那又如何能沒有方向，就不知道向哪里邁步，那又如何能夠成功，哪里又會(huì)有什么高效而言？夠成功，哪里又會(huì)有什么高效而言？目標(biāo)能夠發(fā)掘個(gè)人潛能n跟隨自己的目標(biāo)永不放棄，堅(jiān)持到最后，就會(huì)使一個(gè)人的跟隨自己的目標(biāo)永不放棄，堅(jiān)持到最后，就會(huì)使

9、一個(gè)人的潛能得到充分挖掘，從而比其他人做得更好走得更遠(yuǎn)。潛能得到充分挖掘，從而比其他人做得更好走得更遠(yuǎn)。n看不到目標(biāo)就不知道還需要花多少時(shí)間和精力才能到達(dá)目看不到目標(biāo)就不知道還需要花多少時(shí)間和精力才能到達(dá)目的地，內(nèi)心就會(huì)因產(chǎn)生失望甚至絕望而放棄最后的努力。的地，內(nèi)心就會(huì)因產(chǎn)生失望甚至絕望而放棄最后的努力。有目標(biāo)尚且如此，更何況沒有目標(biāo)？當(dāng)我們擁有目標(biāo)的時(shí)有目標(biāo)尚且如此，更何況沒有目標(biāo)？當(dāng)我們擁有目標(biāo)的時(shí)候，尤其是擁有一個(gè)比較高的目標(biāo)的時(shí)候，更挖掘一個(gè)人候，尤其是擁有一個(gè)比較高的目標(biāo)的時(shí)候，更挖掘一個(gè)人的潛能。的潛能。目標(biāo)能夠挖掘企業(yè)潛能n有的企業(yè)或個(gè)人在定目標(biāo)的時(shí)候，常常容易陷有的企業(yè)或個(gè)人在

10、定目標(biāo)的時(shí)候，常常容易陷入按照慣性發(fā)展定目標(biāo)的思維模式中。按照慣入按照慣性發(fā)展定目標(biāo)的思維模式中。按照慣性發(fā)展思維定目標(biāo)就是將企業(yè)或個(gè)人不需要怎性發(fā)展思維定目標(biāo)就是將企業(yè)或個(gè)人不需要怎么努力，順其自然就能實(shí)現(xiàn)的結(jié)果作為目標(biāo)，么努力，順其自然就能實(shí)現(xiàn)的結(jié)果作為目標(biāo)，比如，每年整個(gè)行業(yè)的需求增長比如，每年整個(gè)行業(yè)的需求增長10%10%，客戶的，客戶的需求增長需求增長10%10%，企業(yè)制訂的目標(biāo)也是每年增長，企業(yè)制訂的目標(biāo)也是每年增長10%10%，這就是企業(yè)的慣性增長目標(biāo)，如果企業(yè)，這就是企業(yè)的慣性增長目標(biāo)，如果企業(yè)利潤每年利潤每年10%10%，員工的工資每年增長，員工的工資每年增長5%5%，員工，

11、員工在給自己定收入目標(biāo)的時(shí)候，慣性的目標(biāo)就是在給自己定收入目標(biāo)的時(shí)候，慣性的目標(biāo)就是每年增長每年增長5%5%。n慣性目標(biāo)是一種目標(biāo)，但是沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)或個(gè)人慣性目標(biāo)是一種目標(biāo)，但是沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)或個(gè)人自身存在并且需要補(bǔ)足差距。發(fā)現(xiàn)自身存在并且需要補(bǔ)足差距。發(fā)現(xiàn) 差距并且努差距并且努力力 去彌補(bǔ)差距，是目標(biāo)管理的真正意義和精華去彌補(bǔ)差距，是目標(biāo)管理的真正意義和精華所在。高目標(biāo)能夠改變?nèi)藗兊乃季S方式。比如，所在。高目標(biāo)能夠改變?nèi)藗兊乃季S方式。比如，一個(gè)人已經(jīng)工作了一個(gè)人已經(jīng)工作了8 8年，年，20082008年收入達(dá)到年收入達(dá)到5 5萬元，萬元，如果按照慣性年收入增長如果按照慣性年收入增長20%20%

12、計(jì)算，這個(gè)人計(jì)算，這個(gè)人20092009年的目標(biāo)年的目標(biāo) 就是就是6 6萬元。但是如果給自己定了更高萬元。但是如果給自己定了更高的目標(biāo)，如的目標(biāo)，如8 8萬元，就與萬元，就與6 6萬元的年收入目標(biāo)有萬元的年收入目標(biāo)有2 2萬元的差距。這萬元的差距。這2 2萬元從哪里來？今年無論如何萬元從哪里來？今年無論如何要將這要將這2 2萬元賺來，這就需要絞盡腦汁地想出更萬元賺來，這就需要絞盡腦汁地想出更多的辦法來彌補(bǔ)。以前沒有想過投資股票，現(xiàn)在多的辦法來彌補(bǔ)。以前沒有想過投資股票，現(xiàn)在可能去相了，周六周日原本是在家里睡大覺的，可能去相了，周六周日原本是在家里睡大覺的，現(xiàn)在去股票知識(shí)培訓(xùn)班了；現(xiàn)在去股票知識(shí)

13、培訓(xùn)班了； n如果能夠坐到上司的位置，那就實(shí)現(xiàn)每年多收如果能夠坐到上司的位置，那就實(shí)現(xiàn)每年多收入入2 2萬元的差距，所以現(xiàn)在要多多學(xué)一些管理萬元的差距，所以現(xiàn)在要多多學(xué)一些管理知識(shí)和技能，周六周日要去主報(bào)名學(xué)習(xí)知識(shí)和技能，周六周日要去主報(bào)名學(xué)習(xí)MBAMBA課課程了；為了多拿程了；為了多拿2 2萬元的提成，就需要有更好萬元的提成，就需要有更好的業(yè)績，以前從來不加班，現(xiàn)在卻主動(dòng)加班了，的業(yè)績，以前從來不加班，現(xiàn)在卻主動(dòng)加班了，周六周日時(shí)候會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)銷售與談判的技能，周六周日時(shí)候會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)銷售與談判的技能，甚至每天清晨的早餐都是與客戶客戶共進(jìn)了；甚至每天清晨的早餐都是與客戶客戶共進(jìn)了；如果還不行，可

14、以去投稿賺些稿費(fèi)，可以利用如果還不行，可以去投稿賺些稿費(fèi)，可以利用自己的長處做咨詢顧問或者家屬教師，等等。自己的長處做咨詢顧問或者家屬教師，等等。總之，只要想辦法，這個(gè)結(jié)果總能實(shí)現(xiàn)?？傊?，只要想辦法，這個(gè)結(jié)果總能實(shí)現(xiàn)。n上面提到的做法，不是鼓勵(lì)每個(gè)人都去炒股票、上面提到的做法，不是鼓勵(lì)每個(gè)人都去炒股票、做兼職。只是為了說明一個(gè)道理，目標(biāo)，尤其做兼職。只是為了說明一個(gè)道理，目標(biāo)，尤其是高目標(biāo)，會(huì)改變?nèi)藗兊乃季S方式是高目標(biāo)，會(huì)改變?nèi)藗兊乃季S方式 ，進(jìn)而人們，進(jìn)而人們行為方式行為方式 ，這正是目標(biāo)真正發(fā)揮潛能的意義所，這正是目標(biāo)真正發(fā)揮潛能的意義所在。很多企業(yè)在。很多企業(yè) 都受益于這個(gè)思維方式。年收

15、入都受益于這個(gè)思維方式。年收入超過超過450450億美元的強(qiáng)生公司董事長兼事長兼首席億美元的強(qiáng)生公司董事長兼事長兼首席執(zhí)行官威廉執(zhí)行官威廉. .維爾登就是一個(gè)崇尚高目標(biāo)的人。維爾登就是一個(gè)崇尚高目標(biāo)的人。他在定目標(biāo)時(shí)，給自己定下的目標(biāo)要比公司給他在定目標(biāo)時(shí)，給自己定下的目標(biāo)要比公司給他定的要高得多。他也經(jīng)常給手下主管制訂幾他定的要高得多。他也經(jīng)常給手下主管制訂幾乎高不可攀的目標(biāo)。當(dāng)自己的下屬因完成目標(biāo)乎高不可攀的目標(biāo)。當(dāng)自己的下屬因完成目標(biāo)而沾沾自喜的時(shí)候，他總會(huì)說：而沾沾自喜的時(shí)候，他總會(huì)說：“你如果更努你如果更努力一些，你還會(huì)增加力一些，你還會(huì)增加25%25%的業(yè)績，為什么不能做的業(yè)績，為

16、什么不能做得更好一些呢得更好一些呢“他會(huì)對完不成任務(wù)的主管說：他會(huì)對完不成任務(wù)的主管說：”下不為例下不為例!”!”他給一次機(jī)會(huì)，如查第二次有能達(dá)他給一次機(jī)會(huì)，如查第二次有能達(dá)到目標(biāo)，絕對下不為例。正因?yàn)榇?，在整個(gè)行到目標(biāo)，絕對下不為例。正因?yàn)榇?，在整個(gè)行業(yè)業(yè)績大幅下滑的時(shí)候，強(qiáng)生公司依然能夠逆業(yè)業(yè)績大幅下滑的時(shí)候，強(qiáng)生公司依然能夠逆勢增長勢增長30%30%的業(yè)績。的業(yè)績。n天津順馳的創(chuàng)始人孫宏斌也是一個(gè)被媒體評(píng)價(jià)為天津順馳的創(chuàng)始人孫宏斌也是一個(gè)被媒體評(píng)價(jià)為“二二二得八二得八”崇尚高目標(biāo)的傳奇人物。在順馳的企業(yè)文化崇尚高目標(biāo)的傳奇人物。在順馳的企業(yè)文化讀本中，關(guān)于高目標(biāo)不這樣的描述；高目標(biāo)是我們

17、的讀本中，關(guān)于高目標(biāo)不這樣的描述；高目標(biāo)是我們的核心價(jià)值觀是我們共同的信念，高目標(biāo)已經(jīng)成為我們核心價(jià)值觀是我們共同的信念，高目標(biāo)已經(jīng)成為我們企業(yè)企業(yè) 文化的一部分，成為了我們的習(xí)慣，高目標(biāo)具文化的一部分，成為了我們的習(xí)慣，高目標(biāo)具有競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的要求；高目標(biāo)改變文化的一部分。有競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的要求；高目標(biāo)改變文化的一部分。成為了我們習(xí)慣；高目標(biāo)具有競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的要求，成為了我們習(xí)慣；高目標(biāo)具有競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的要求，高目標(biāo)改變我們的思維方式和行為方式，挖掘我們的高目標(biāo)改變我們的思維方式和行為方式，挖掘我們的潛力，釋放我們的潛能；高目標(biāo)是偉大企業(yè)必須的性潛力，釋放我們的潛能；高目標(biāo)是偉大企業(yè)必須的性格

18、。格。n我們來看一下順馳在我們來看一下順馳在20012001年至年至20042004年發(fā)展的勢頭。年發(fā)展的勢頭。n20012001年順馳銷售收入年順馳銷售收入5 5個(gè)億；個(gè)億；n20022002年順馳銷售收入年順馳銷售收入1414個(gè)億；個(gè)億；n20032003年順馳銷售收入年順馳銷售收入4444個(gè)億；個(gè)億；n20042004年順馳銷售收入達(dá)到年順馳銷售收入達(dá)到127127個(gè)億。個(gè)億。n孫宏斌絕對不提倡按照慣性增長定目標(biāo)。孫宏斌絕對不提倡按照慣性增長定目標(biāo)。20012001年以后，年以后，順馳每年的銷售收入都是順馳每年的銷售收入都是300%300%的增長。的增長。20022002年，在順年，在順

19、馳銷售收入業(yè)績只胡馳銷售收入業(yè)績只胡1414億的時(shí)候，孫宏斌給順馳億的時(shí)候，孫宏斌給順馳20032003年定目標(biāo)為年定目標(biāo)為5050億。億。20032003年，年，5050億元的目標(biāo)沒有完成，億元的目標(biāo)沒有完成，差距主要有兩個(gè)方面：一是天津本地實(shí)現(xiàn)不了，二是差距主要有兩個(gè)方面：一是天津本地實(shí)現(xiàn)不了，二是自有資金不足。怎么辦？天津本地做不到就到別的地自有資金不足。怎么辦？天津本地做不到就到別的地方要。于是，順馳總部派出方要。于是，順馳總部派出200200多公司得力干將分赴多公司得力干將分赴各地建立起全國的分支機(jī)構(gòu)，雖然這些分支機(jī)構(gòu)的作各地建立起全國的分支機(jī)構(gòu)，雖然這些分支機(jī)構(gòu)的作用在用在2003

20、2003年沒有真正體現(xiàn)出來，但在年沒有真正體現(xiàn)出來，但在20042004年年127127億元億元的銷售收入中，其中天津的收入是的銷售收入中，其中天津的收入是6666億，而外圍的收億，而外圍的收入達(dá)到入達(dá)到6161億。這也是孫宏斌在億。這也是孫宏斌在20042004年鰲論壇會(huì)上敢放年鰲論壇會(huì)上敢放言言“20042004年，順馳集團(tuán)銷售收入將突破年，順馳集團(tuán)銷售收入將突破100100億億”原因，原因，自有資金不足就將資金運(yùn)作好，當(dāng)時(shí)在順馳流傳這樣自有資金不足就將資金運(yùn)作好，當(dāng)時(shí)在順馳流傳這樣一句話：一句話：10001000萬資金，在其他房地產(chǎn)公司能夠動(dòng)作一萬資金，在其他房地產(chǎn)公司能夠動(dòng)作一個(gè)項(xiàng)目，

21、在順馳可以同時(shí)運(yùn)作個(gè)項(xiàng)目，在順馳可以同時(shí)運(yùn)作1010個(gè)項(xiàng)目。個(gè)項(xiàng)目。 n當(dāng)時(shí)順馳財(cái)務(wù)出身年僅當(dāng)時(shí)順馳財(cái)務(wù)出身年僅3333歲的總裁汪浩，要求歲的總裁汪浩，要求順馳的全國資金嚴(yán)格按照收支兩條線管理，統(tǒng)順馳的全國資金嚴(yán)格按照收支兩條線管理，統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)一調(diào)度。從而有效地彌補(bǔ)了自有資金一規(guī)劃統(tǒng)一調(diào)度。從而有效地彌補(bǔ)了自有資金不足的缺陷。不足的缺陷。n當(dāng)然，高目標(biāo)也有其兩面性，需要認(rèn)真考慮利當(dāng)然，高目標(biāo)也有其兩面性，需要認(rèn)真考慮利與弊的關(guān)系。兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其與弊的關(guān)系。兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕。雖然順馳在輕。雖然順馳在20062006年將自己股份的一部分出年將自己股份的一部分出售給了香港

22、路勁公司，但卻不是因?yàn)楦吣繕?biāo)本售給了香港路勁公司，但卻不是因?yàn)楦吣繕?biāo)本身導(dǎo)致的。身導(dǎo)致的。目標(biāo)能夠讓人瞬間抓住有用的信息n如果看到媒體報(bào)道說如果看到媒體報(bào)道說“3 3年內(nèi)去美國的簽證全部年內(nèi)去美國的簽證全部拒簽拒簽”，你會(huì)有什么反應(yīng)？如果你從來都沒有想，你會(huì)有什么反應(yīng)？如果你從來都沒有想過出國，也沒有親戚朋友出國，這個(gè)消息你很可過出國，也沒有親戚朋友出國，這個(gè)消息你很可能就會(huì)一帶而過。可是對于一個(gè)已經(jīng)拿到美國一能就會(huì)一帶而過?？墒菍τ谝粋€(gè)已經(jīng)拿到美國一所高校錄取通知書的人，或者自己已經(jīng)在那里進(jìn)所高校錄取通知書的人，或者自己已經(jīng)在那里進(jìn)行了投資的人，這個(gè)新聞就會(huì)像一個(gè)晴天霹靂行了投資的人，這個(gè)新

23、聞就會(huì)像一個(gè)晴天霹靂! !如果你手里有很多股票，股市大盤漲跌如果你手里有很多股票，股市大盤漲跌7%7%的信息的信息就會(huì)使你欣喜若狂或極度不安，可是如果你從來就會(huì)使你欣喜若狂或極度不安，可是如果你從來都不炒股票，就算是大盤全部漲?；蛉康＃疾怀垂善?，就算是大盤全部漲停或全部跌停，又與你有什么關(guān)系？目標(biāo)獲取信息的關(guān)系是非常又與你有什么關(guān)系？目標(biāo)獲取信息的關(guān)系是非常明顯的。明顯的。 n如果沒有目標(biāo)，再平常不過，司空見慣的事情也如果沒有目標(biāo)，再平常不過，司空見慣的事情也不會(huì)引起我們的注意，比如，你手腕的手表可能不會(huì)引起我們的注意，比如，你手腕的手表可能已經(jīng)戴了已經(jīng)戴了1010年，每天自己看表的次數(shù)

24、不會(huì)少于年，每天自己看表的次數(shù)不會(huì)少于1010次，如果這樣算下來，我們就知道這塊表你已經(jīng)次，如果這樣算下來，我們就知道這塊表你已經(jīng)看過看過3650036500多次了，但是，如果我們做個(gè)小測試：多次了，但是，如果我們做個(gè)小測試：你現(xiàn)在不看你的表，而將手表樣子畫出來，看看你現(xiàn)在不看你的表，而將手表樣子畫出來，看看會(huì)有多少差錯(cuò)？會(huì)有多少差錯(cuò)？n至少三處錯(cuò)誤，多的可能會(huì)有十幾處！刻度標(biāo)記至少三處錯(cuò)誤，多的可能會(huì)有十幾處！刻度標(biāo)記錯(cuò)了，日期標(biāo)記錯(cuò)了，錯(cuò)了，日期標(biāo)記錯(cuò)了，LogoLogo寫不明白了，寫不明白了，“SWISS MADE”SWISS MADE”字樣給漏掉了等，看了字樣給漏掉了等，看了36500

25、36500次次的手表，竟然還是沒有全記住！的手表，竟然還是沒有全記住！n為什么？就是因?yàn)槊刻炜幢淼哪康臑榱丝磿r(shí)間，為什么？就是因?yàn)槊刻炜幢淼哪康臑榱丝磿r(shí)間，而忽略了表盤的樣子。沒有目標(biāo)，就會(huì)很多信息而忽略了表盤的樣子。沒有目標(biāo)，就會(huì)很多信息視而不見，當(dāng)然也會(huì)想應(yīng)用他們價(jià)值了。視而不見，當(dāng)然也會(huì)想應(yīng)用他們價(jià)值了。目標(biāo)使考核/評(píng)價(jià)有了依據(jù)n目標(biāo)既能給人們以方向感，又能作為完成任務(wù)目標(biāo)既能給人們以方向感，又能作為完成任務(wù)后評(píng)價(jià)的依據(jù)。事先如果沒有制訂細(xì)致且可操后評(píng)價(jià)的依據(jù)。事先如果沒有制訂細(xì)致且可操作的目標(biāo)，最后就沒有辦法進(jìn)行評(píng)價(jià)，比如年作的目標(biāo)，最后就沒有辦法進(jìn)行評(píng)價(jià)，比如年銷售收入完成銷售收入完

26、成5 5億，好還是不好？不能進(jìn)行直億，好還是不好？不能進(jìn)行直接評(píng)價(jià)，要看當(dāng)初的期望值是怎樣的。如果年接評(píng)價(jià)，要看當(dāng)初的期望值是怎樣的。如果年初定的目標(biāo)是初定的目標(biāo)是3 3億，年底完成億，年底完成5 5億就很好；如果億就很好；如果當(dāng)初定的目標(biāo)是當(dāng)初定的目標(biāo)是8 8億，年底完成億，年底完成5 5億就不好。很億就不好。很多企業(yè)績效管理做不好，一個(gè)主要的原因就是多企業(yè)績效管理做不好，一個(gè)主要的原因就是“要什么要什么”沒有寫清楚，對沒有寫清楚，對“如何要如何要”又不去又不去探討，最后的不良結(jié)果可想而知了探討，最后的不良結(jié)果可想而知了 。目標(biāo)能夠激發(fā)工作主動(dòng)性n當(dāng)把目標(biāo)描述清楚之后，能不能完成任務(wù)后評(píng)價(jià)當(dāng)

27、把目標(biāo)描述清楚之后，能不能完成任務(wù)后評(píng)價(jià)的依據(jù)。下屬就會(huì)心中有數(shù)。當(dāng)目標(biāo)真正被下屬的依據(jù)。下屬就會(huì)心中有數(shù)。當(dāng)目標(biāo)真正被下屬接受以后，下屬就會(huì)擁有完成目標(biāo)的一種責(zé)任感，接受以后，下屬就會(huì)擁有完成目標(biāo)的一種責(zé)任感，而且會(huì)對自己的上司做出這樣的承諾：而且會(huì)對自己的上司做出這樣的承諾：“頭兒，頭兒，把這項(xiàng)任務(wù)交給我，我一定能夠完成！如果完不把這項(xiàng)任務(wù)交給我，我一定能夠完成！如果完不成任務(wù)你找我的麻煩！成任務(wù)你找我的麻煩！”這個(gè)目標(biāo)真正傳遞下去這個(gè)目標(biāo)真正傳遞下去了。很多企業(yè)是了。很多企業(yè)是“一千個(gè)人，兩千條心一千個(gè)人，兩千條心”制訂的制訂的目標(biāo)不能沉淀下來，對上司制訂的目標(biāo)，下屬不目標(biāo)不能沉淀下來，

28、對上司制訂的目標(biāo)，下屬不接受也不敢談出自己的想法，在快到年底，知道接受也不敢談出自己的想法，在快到年底，知道自己任務(wù)完不成的時(shí)候，就做好了自己任務(wù)完不成的時(shí)候，就做好了“開溜開溜”的準(zhǔn)的準(zhǔn)備，也可能會(huì)說出自己開脫責(zé)任的話：備，也可能會(huì)說出自己開脫責(zé)任的話：“我早知我早知道任務(wù)是不可能完成的，現(xiàn)在結(jié)果怎樣？全部被道任務(wù)是不可能完成的，現(xiàn)在結(jié)果怎樣？全部被我言中了。我言中了。”二、目標(biāo)從哪里來n1 1、目標(biāo)與戰(zhàn)略、目標(biāo)與戰(zhàn)略n目標(biāo)來源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，如果企業(yè)目標(biāo)來源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，如果企業(yè)要想贏得競爭的優(yōu)勢，就必須有自己的發(fā)展戰(zhàn)要想贏得競爭的優(yōu)勢，就必須有自己的發(fā)展戰(zhàn)略。史蒂芬略。

29、史蒂芬. .可維可維高效人士的七個(gè)習(xí)慣高效人士的七個(gè)習(xí)慣里講里講到：到：“著手做任何一件事情前，先認(rèn)清方向。著手做任何一件事情前，先認(rèn)清方向。這樣不但可對目前所處的狀況了解得更透徹，這樣不但可對目前所處的狀況了解得更透徹，在追求目標(biāo)的過程中，也不致誤入歧途，白費(fèi)在追求目標(biāo)的過程中，也不致誤入歧途，白費(fèi)功夫。功夫?！逼髽I(yè)如果沒有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略或目標(biāo)，企業(yè)如果沒有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略或目標(biāo)，就像人生的航程中沒有一個(gè)目的地一樣。毫無就像人生的航程中沒有一個(gè)目的地一樣。毫無方向感的走到哪里算哪里的走法，即便走出一方向感的走到哪里算哪里的走法，即便走出一片陽光天地，也是誤打誤撞。片陽光天地，也是誤打誤撞。諸葛

30、亮的SWOT分析n關(guān)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，可以用人生哲學(xué)的四個(gè)話關(guān)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，可以用人生哲學(xué)的四個(gè)話題來描述，那就是：題來描述，那就是：n我是誰（我是干什么的）是說明我為什么與其他我是誰（我是干什么的）是說明我為什么與其他人或企業(yè)不同。人或企業(yè)不同。n我現(xiàn)在在哪里：是一個(gè)定位和自我分析的問題我現(xiàn)在在哪里：是一個(gè)定位和自我分析的問題n我將向何處去：是方向問題，是要確定企業(yè)宗旨我將向何處去：是方向問題，是要確定企業(yè)宗旨和階段性目標(biāo)。和階段性目標(biāo)。n我怎么去：是對如何達(dá)到目標(biāo)我怎么去：是對如何達(dá)到目標(biāo) 并獲得競爭優(yōu)勢并獲得競爭優(yōu)勢進(jìn)行規(guī)劃的解決方案，是方法的問題，戰(zhàn)略必須進(jìn)行規(guī)劃的解決方案，是方法

31、的問題，戰(zhàn)略必須有解決方案。有解決方案。 n要制訂戰(zhàn)略或目標(biāo)，就必須考慮自身所擁有的優(yōu)要制訂戰(zhàn)略或目標(biāo)，就必須考慮自身所擁有的優(yōu)勢與劣勢，同時(shí)還必須考慮外圍環(huán)境對我們擁有勢與劣勢，同時(shí)還必須考慮外圍環(huán)境對我們擁有什么樣的機(jī)會(huì)與威脅。關(guān)于優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、什么樣的機(jī)會(huì)與威脅。關(guān)于優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、威脅的分析，管理學(xué)中有一個(gè)很好工具威脅的分析，管理學(xué)中有一個(gè)很好工具SWOTSWOT分析。分析。SWOTSWOT是四個(gè)英文單詞首字母的縮寫，即是四個(gè)英文單詞首字母的縮寫，即Strength(Strength(優(yōu)勢優(yōu)勢) )、WeaknessWeakness（劣勢）、（劣勢）、Opportunity(Op

32、portunity(機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)) )、Threat(Threat(威脅威脅) )。優(yōu)勢和劣。優(yōu)勢和劣勢是自身存在的，而機(jī)會(huì)和威脅則是外部環(huán)境帶勢是自身存在的，而機(jī)會(huì)和威脅則是外部環(huán)境帶來的。來的。SWOTSWOT分析的概念是從外資企業(yè)引進(jìn)來的，分析的概念是從外資企業(yè)引進(jìn)來的，但是其實(shí)我們的祖先早就已經(jīng)在應(yīng)用了。但是其實(shí)我們的祖先早就已經(jīng)在應(yīng)用了。 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐n要制訂好自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，必須了解行業(yè)狀況，競爭要制訂好自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，必須了解行業(yè)狀況，競爭對手、產(chǎn)品與服務(wù)和顧客關(guān)系。對手、產(chǎn)品與服務(wù)和顧客關(guān)系。n行業(yè)狀況：在中國或全球的市場里，你所在的行業(yè)的未來行業(yè)狀況：在中國或全球的市場里

33、，你所在的行業(yè)的未來趨勢是增長的還是下降的？如數(shù)碼成像技術(shù)和膠片成像技趨勢是增長的還是下降的？如數(shù)碼成像技術(shù)和膠片成像技術(shù)。這個(gè)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的特征是高附加值的還是低利潤術(shù)。這個(gè)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)的特征是高附加值的還是低利潤的？如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造和電腦硬件。產(chǎn)品周期是長期的還的？如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造和電腦硬件。產(chǎn)品周期是長期的還短期的？如男士西服與女士時(shí)裝。這個(gè)行業(yè)的利潤取決于短期的？如男士西服與女士時(shí)裝。這個(gè)行業(yè)的利潤取決于什么？是資源壟斷的高利潤還是精細(xì)化管理。什么？是資源壟斷的高利潤還是精細(xì)化管理。n競爭對手：你競爭對手是誰？有沒有新的競爭者或替代產(chǎn)競爭對手：你競爭對手是誰？有沒有新的競爭者或替代

34、產(chǎn)品進(jìn)入？競爭者的優(yōu)勢和劣勢有哪些？他們的產(chǎn)品質(zhì)量和品進(jìn)入？競爭者的優(yōu)勢和劣勢有哪些？他們的產(chǎn)品質(zhì)量和銷量能力哪些方面更優(yōu)于你的企業(yè)？他們的企業(yè)文化是什銷量能力哪些方面更優(yōu)于你的企業(yè)？他們的企業(yè)文化是什么樣的，與企業(yè)績結(jié)果連接緊密程度如何？競爭對手下一么樣的，與企業(yè)績結(jié)果連接緊密程度如何？競爭對手下一下一步是最有可能走的也是你最擔(dān)心的一步棋是什么？下一步是最有可能走的也是你最擔(dān)心的一步棋是什么？n要考慮競爭對后最有可能走哪一步棋，雖然那可要考慮競爭對后最有可能走哪一步棋，雖然那可能是你最不愿意面對的，但也是最有可能出現(xiàn)的能是你最不愿意面對的，但也是最有可能出現(xiàn)的結(jié)果，美國有一位企業(yè)家，不僅企業(yè)

35、經(jīng)營得好，結(jié)果，美國有一位企業(yè)家，不僅企業(yè)經(jīng)營得好，同時(shí)還是一位下棋高手，易學(xué)好用的三四當(dāng)人們同時(shí)還是一位下棋高手，易學(xué)好用的三四當(dāng)人們問他經(jīng)營企業(yè)和下棋之間的關(guān)系時(shí)他說：問他經(jīng)營企業(yè)和下棋之間的關(guān)系時(shí)他說：“我下我下棋的時(shí)候，總考慮我的對手會(huì)走哪一步棋，經(jīng)營棋的時(shí)候，總考慮我的對手會(huì)走哪一步棋，經(jīng)營企業(yè)也是這樣，多站到競爭對手的角度考慮，再企業(yè)也是這樣，多站到競爭對手的角度考慮，再來考慮自己下一步的行動(dòng)。來考慮自己下一步的行動(dòng)?！眓產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)：產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)：“你所在企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)你所在企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)在整個(gè)行業(yè)的狀況是怎樣的？你所在企業(yè)和服務(wù)在整個(gè)行業(yè)的狀況是怎樣的？你所在

36、企業(yè)的核心產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)有沒有發(fā)生大的改變？的核心產(chǎn)品、技術(shù)或服務(wù)有沒有發(fā)生大的改變？n通用電氣公司不做大眾化的產(chǎn)品，非大眾化產(chǎn)品通用電氣公司不做大眾化的產(chǎn)品，非大眾化產(chǎn)品的門檻（資金、技術(shù)和品牌知名度等）是比較高的門檻（資金、技術(shù)和品牌知名度等）是比較高的，但對競爭能力的要求也很高，一旦自己的競的，但對競爭能力的要求也很高，一旦自己的競爭優(yōu)勢形成，就很難被其它公司仿制。例如，通爭優(yōu)勢形成，就很難被其它公司仿制。例如，通用電氣公司生產(chǎn)供應(yīng)波音飛機(jī)甕用電氣公司生產(chǎn)供應(yīng)波音飛機(jī)甕 的發(fā)動(dòng)機(jī)和一的發(fā)動(dòng)機(jī)和一些醫(yī)院用的大型醫(yī)療設(shè)備等。些醫(yī)院用的大型醫(yī)療設(shè)備等。n惠普甕絕不做市場上第一個(gè)吃螃蟹的公司，

37、而是惠普甕絕不做市場上第一個(gè)吃螃蟹的公司，而是做市場上相關(guān)產(chǎn)品最迅速的跟進(jìn)者。因?yàn)楫a(chǎn)品是做市場上相關(guān)產(chǎn)品最迅速的跟進(jìn)者。因?yàn)楫a(chǎn)品是成熟的，公司無需考慮顧客本身是否存在這樣的成熟的，公司無需考慮顧客本身是否存在這樣的需求，而且也無需做客戶的義務(wù)培訓(xùn)者，因而風(fēng)需求，而且也無需做客戶的義務(wù)培訓(xùn)者，因而風(fēng)險(xiǎn)性小，同時(shí)成本也低，但這樣的做法，對公司險(xiǎn)性小，同時(shí)成本也低，但這樣的做法，對公司的技術(shù)實(shí)力、品牌實(shí)力、客戶需要、產(chǎn)品市場調(diào)的技術(shù)實(shí)力、品牌實(shí)力、客戶需要、產(chǎn)品市場調(diào)研狀況及跟進(jìn)速度等要求是比較高的。研狀況及跟進(jìn)速度等要求是比較高的。n有些公司屬于產(chǎn)品創(chuàng)新型企業(yè)，他們不斷向超前有些公司屬于產(chǎn)品創(chuàng)新型

38、企業(yè)，他們不斷向超前用戶請教，不斷推陳出新否定自己的產(chǎn)品。有的用戶請教，不斷推陳出新否定自己的產(chǎn)品。有的公司總裁甚至說出公司總裁甚至說出“我們是將我們自己的產(chǎn)品第我們是將我們自己的產(chǎn)品第一個(gè)送進(jìn)墳?zāi)沟钠髽I(yè)一個(gè)送進(jìn)墳?zāi)沟钠髽I(yè)”這樣的話這樣的話. .自己的核心產(chǎn)自己的核心產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)戰(zhàn)略和格局一經(jīng)形成，就難以改品、技術(shù)和服務(wù)戰(zhàn)略和格局一經(jīng)形成，就難以改變，而競爭對手要模仿或競爭的成本是相當(dāng)高的，變，而競爭對手要模仿或競爭的成本是相當(dāng)高的，因此企業(yè)必須清楚自己的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)是怎因此企業(yè)必須清楚自己的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)是怎樣的。樣的。n客戶關(guān)系：你的客戶是誰？什么是決定他們購買客戶關(guān)系：你的客戶

39、是誰？什么是決定他們購買的要素？他們通過什么方式來購買？你能維系客的要素？他們通過什么方式來購買？你能維系客戶的根本是什么？你的競爭對手在這個(gè)方面與你戶的根本是什么？你的競爭對手在這個(gè)方面與你相比較，狀況如何？你如何保持你的優(yōu)勢？相比較，狀況如何？你如何保持你的優(yōu)勢？nIBMIBM就是特別注意客戶關(guān)系的企業(yè)。就是特別注意客戶關(guān)系的企業(yè)。IBMIBM關(guān)心的是客戶信息關(guān)心的是客戶信息掌握得是否全面準(zhǔn)確，客戶的整體解決方案如何，客戶數(shù)掌握得是否全面準(zhǔn)確，客戶的整體解決方案如何，客戶數(shù)據(jù)、數(shù)量掌握的情況怎樣，對客戶投訴的處理結(jié)果是還讓據(jù)、數(shù)量掌握的情況怎樣，對客戶投訴的處理結(jié)果是還讓客戶滿意?？蛻魸M意

40、。IBMIBM也使自己成為用戶，對自身的產(chǎn)品和服務(wù)存也使自己成為用戶，對自身的產(chǎn)品和服務(wù)存在的缺陷與不足及時(shí)進(jìn)行修正。在的缺陷與不足及時(shí)進(jìn)行修正。企業(yè)在戰(zhàn)略和目標(biāo)方面的問題n很多人對企業(yè)戰(zhàn)略的理解出現(xiàn)了偏差，理解上出很多人對企業(yè)戰(zhàn)略的理解出現(xiàn)了偏差，理解上出現(xiàn)了偏差，行為上就難與企業(yè)戰(zhàn)略要求保持一致。現(xiàn)了偏差，行為上就難與企業(yè)戰(zhàn)略要求保持一致。全球出色的企業(yè)都有明確的戰(zhàn)略，而且在這些企全球出色的企業(yè)都有明確的戰(zhàn)略，而且在這些企業(yè)中，業(yè)中，95%95%以上的人都能夠?qū)?zhàn)略是什么準(zhǔn)確一以上的人都能夠?qū)?zhàn)略是什么準(zhǔn)確一致地說出來。但很多企業(yè)在戰(zhàn)略上存在諸多問題，致地說出來。但很多企業(yè)在戰(zhàn)略上存在諸多

41、問題，有的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，有的企業(yè)戰(zhàn)略描述不準(zhǔn)確，有的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，有的企業(yè)戰(zhàn)略描述不準(zhǔn)確，有的企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)了偏差，有的企業(yè)戰(zhàn)略貫徹不有的企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)了偏差，有的企業(yè)戰(zhàn)略貫徹不下去，有的企業(yè)部門主管甚至個(gè)別高層領(lǐng)導(dǎo)都不下去，有的企業(yè)部門主管甚至個(gè)別高層領(lǐng)導(dǎo)都不認(rèn)同戰(zhàn)略認(rèn)同戰(zhàn)略下面是對這些存在問題進(jìn)行的概括下面是對這些存在問題進(jìn)行的概括說明。說明。n有的企業(yè)管理者跟我談過：有的企業(yè)管理者跟我談過：“我們的企業(yè)沒有戰(zhàn)我們的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，我們的企業(yè)沒有能夠成為真正的市場領(lǐng)先者，略，我們的企業(yè)沒有能夠成為真正的市場領(lǐng)先者，因此經(jīng)常被動(dòng)地被人家牽著鼻子走，疲于奔命，因此經(jīng)常被動(dòng)地被人家牽著鼻子走，疲于奔命

42、，我們哪里還有精力去考慮戰(zhàn)略呢？我們哪里還有精力去考慮戰(zhàn)略呢？”還有的人還有的人n講到：講到：“企業(yè)戰(zhàn)略制訂起來太麻煩，涉及到的內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略制訂起來太麻煩，涉及到的內(nèi)容太多，比如容太多，比如“如何打造企業(yè)的核心競爭力，如如何打造企業(yè)的核心競爭力，如何保持自己的優(yōu)勢，如何將劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，如何保持自己的優(yōu)勢，如何將劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，如何整合供應(yīng)鏈，如何面對沒來競爭的方式、方法、何整合供應(yīng)鏈，如何面對沒來競爭的方式、方法、數(shù)據(jù)、模型數(shù)據(jù)、模型”等，太高深莫測，我們企業(yè)現(xiàn)在制等，太高深莫測，我們企業(yè)現(xiàn)在制訂戰(zhàn)略的條件還未在成熟訂戰(zhàn)略的條件還未在成熟”等。等。n杰克韋爾奇在杰克韋爾奇在贏贏一書中談到：一書

43、中談到：“忘掉那些所忘掉那些所謂大師們所告訴你的戰(zhàn)略方法吧，因?yàn)樗鼈冎皇侵^大師們所告訴你的戰(zhàn)略方法吧，因?yàn)樗鼈冎皇菬┈嵍M(fèi)力的數(shù)據(jù)堆砌。忘記所謂情景規(guī)劃研究煩瑣而費(fèi)力的數(shù)據(jù)堆砌。忘記所謂情景規(guī)劃研究的過程和厚達(dá)上百頁的報(bào)告吧，它們徒費(fèi)人們的的過程和厚達(dá)上百頁的報(bào)告吧，它們徒費(fèi)人們的時(shí)間和精力，生產(chǎn)你并不需要的垃圾時(shí)間和精力，生產(chǎn)你并不需要的垃圾戰(zhàn)略其戰(zhàn)略其實(shí)是非常直截了當(dāng)?shù)?。你選準(zhǔn)一個(gè)努力的方向，實(shí)是非常直截了當(dāng)?shù)?。你選準(zhǔn)一個(gè)努力的方向，然后不顧一切地去實(shí)現(xiàn)它罷了然后不顧一切地去實(shí)現(xiàn)它罷了簡單地說，那簡單地說，那就是一個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)，需要根據(jù)市場波動(dòng)的情況經(jīng)就是一個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)，需要根據(jù)市場波動(dòng)的情況

44、經(jīng)常進(jìn)行審視和修訂。那只是一個(gè)重復(fù)的操作過程，常進(jìn)行審視和修訂。那只是一個(gè)重復(fù)的操作過程，并不像你原來想象的那樣高深難懂或者生死攸并不像你原來想象的那樣高深難懂或者生死攸關(guān)。關(guān)?！眓戰(zhàn)略一經(jīng)確定就要全力以赴，戰(zhàn)略的執(zhí)行最終是戰(zhàn)略一經(jīng)確定就要全力以赴，戰(zhàn)略的執(zhí)行最終是要落到實(shí)處。要落到實(shí)處。n有的人希望做到最大，有的人希望做成最優(yōu)秀。有的人希望做到最大，有的人希望做成最優(yōu)秀。最優(yōu)秀與最大顯然不同，一個(gè)是注重規(guī)模，一個(gè)最優(yōu)秀與最大顯然不同，一個(gè)是注重規(guī)模，一個(gè)是注重運(yùn)營。試想，秉持不同理念的人同時(shí)在一是注重運(yùn)營。試想，秉持不同理念的人同時(shí)在一個(gè)企業(yè)的不同部門工作，當(dāng)他們需要合作的時(shí)候，個(gè)企業(yè)的不同

45、部門工作，當(dāng)他們需要合作的時(shí)候，一個(gè)只想做到規(guī)模的最大，一個(gè)像成為運(yùn)營和管一個(gè)只想做到規(guī)模的最大，一個(gè)像成為運(yùn)營和管理最優(yōu)秀的企業(yè)，兩個(gè)人能有共同語言嗎？兩個(gè)理最優(yōu)秀的企業(yè)，兩個(gè)人能有共同語言嗎？兩個(gè)人能夠很好地合作嗎？一個(gè)人說我們的管理已經(jīng)人能夠很好地合作嗎？一個(gè)人說我們的管理已經(jīng)做得可以了，一個(gè)人說我們的管理做得還很不夠，做得可以了，一個(gè)人說我們的管理做得還很不夠，一個(gè)人說我們還要繼續(xù)投資擴(kuò)大規(guī)模，一個(gè)人說一個(gè)人說我們還要繼續(xù)投資擴(kuò)大規(guī)模，一個(gè)人說我們要努力通過提升效率、改進(jìn)流程和減低成本我們要努力通過提升效率、改進(jìn)流程和減低成本來獲取利潤的增長來獲取利潤的增長n有的人認(rèn)為應(yīng)該笑話全部出口

46、原油，有的人考慮產(chǎn)品外送，有的人認(rèn)為應(yīng)該笑話全部出口原油，有的人考慮產(chǎn)品外送，一個(gè)要實(shí)現(xiàn)五個(gè)一流，一個(gè)要給員工帶來切實(shí)的好處和實(shí)一個(gè)要實(shí)現(xiàn)五個(gè)一流，一個(gè)要給員工帶來切實(shí)的好處和實(shí)惠。這是一家企業(yè)主管對戰(zhàn)略的理解，可想而知到了員工惠。這是一家企業(yè)主管對戰(zhàn)略的理解，可想而知到了員工那里不知道又會(huì)生出多是不同的理解。各級(jí)員工和主管對那里不知道又會(huì)生出多是不同的理解。各級(jí)員工和主管對于戰(zhàn)略的理解是如此，其合理又如何形成？于戰(zhàn)略的理解是如此，其合理又如何形成？2、目標(biāo)與職責(zé)n有些人很少對目標(biāo)與職責(zé)之間的關(guān)系下更多的功夫，有些人很少對目標(biāo)與職責(zé)之間的關(guān)系下更多的功夫，以至于有的目標(biāo)游離于職責(zé)范圍之外；也有

47、一些人將以至于有的目標(biāo)游離于職責(zé)范圍之外；也有一些人將職責(zé)和目標(biāo)的概念混淆了，錯(cuò)把職責(zé)當(dāng)成了目標(biāo)；還職責(zé)和目標(biāo)的概念混淆了，錯(cuò)把職責(zé)當(dāng)成了目標(biāo)；還有一些人只是為目標(biāo)負(fù)責(zé)任，結(jié)果自己職責(zé)以內(nèi)的其有一些人只是為目標(biāo)負(fù)責(zé)任，結(jié)果自己職責(zé)以內(nèi)的其他事情都不去做或者忽略了。目標(biāo)與職責(zé)之間的關(guān)系他事情都不去做或者忽略了。目標(biāo)與職責(zé)之間的關(guān)系到底應(yīng)該是怎樣的呢？到底應(yīng)該是怎樣的呢？n目標(biāo)隸屬于職責(zé)n在制訂目標(biāo)的過程中，有的人把職責(zé)當(dāng)成了目標(biāo)，有在制訂目標(biāo)的過程中，有的人把職責(zé)當(dāng)成了目標(biāo)，有的人的目標(biāo)又偏離了職責(zé)。職責(zé)是的人的目標(biāo)又偏離了職責(zé)。職責(zé)是“應(yīng)該做什么應(yīng)該做什么”，目標(biāo)是目標(biāo)是“期望的重要結(jié)果，是重

48、要事情需要做到何種期望的重要結(jié)果，是重要事情需要做到何種程度。程度?！蹦繕?biāo)與職責(zé)的關(guān)系如圖目標(biāo)與職責(zé)的關(guān)系如圖2.12.1所示。所示。n圖圖2.1 2.1 目標(biāo)與職責(zé)之間的關(guān)系圖示目標(biāo)與職責(zé)之間的關(guān)系圖示 制訂目標(biāo)的時(shí)候，目標(biāo)一定是隸屬于自己部門的職責(zé)，而制訂目標(biāo)的時(shí)候，目標(biāo)一定是隸屬于自己部門的職責(zé)，而不能超出職責(zé)的范疇。不能超出職責(zé)的范疇。部門目標(biāo)（4-6項(xiàng)）部門責(zé)任職責(zé)以內(nèi)目標(biāo)以外的事情應(yīng)當(dāng)做好，但是通常不納入考核。如果下屬只做目標(biāo)以內(nèi)的事情，上司也可以拿出一部分權(quán)重對此部分進(jìn)行考核。（我個(gè)人強(qiáng)烈建議不要對此進(jìn)行考核）目標(biāo)以外、職責(zé)以內(nèi)的事情怎么辦n有的人只做目標(biāo)以內(nèi)的事情，目標(biāo)以外的事

49、情通通不有的人只做目標(biāo)以內(nèi)的事情，目標(biāo)以外的事情通通不管。為了避免出現(xiàn)這樣的情況，很多主管給自己的下管。為了避免出現(xiàn)這樣的情況，很多主管給自己的下屬定的目標(biāo)就越來越全面，越來越全面的結(jié)果就是目屬定的目標(biāo)就越來越全面，越來越全面的結(jié)果就是目標(biāo)越來越多，有時(shí)多到上百條，甚至多到上百頁。有標(biāo)越來越多，有時(shí)多到上百條，甚至多到上百頁。有的企業(yè)在目標(biāo)分配權(quán)重的時(shí)候，總是的企業(yè)在目標(biāo)分配權(quán)重的時(shí)候，總是100100分不夠用，分不夠用，就將總分變成就將總分變成10001000分。我們希望關(guān)注所有的方面，但分。我們希望關(guān)注所有的方面，但是我們并沒有那么多的精力，是我們并沒有那么多的精力，80/2080/20原

50、則告訴我們應(yīng)原則告訴我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些當(dāng)關(guān)注那些“關(guān)鍵的少數(shù)。關(guān)鍵的少數(shù)。”目標(biāo)越來越多，就使定目標(biāo)越來越多，就使定的目標(biāo)失去了它原來的意義。的目標(biāo)失去了它原來的意義。n目標(biāo)以外、職責(zé)以內(nèi)的事情應(yīng)該做，但通常不納入考目標(biāo)以外、職責(zé)以內(nèi)的事情應(yīng)該做，但通常不納入考核。比如，給人力資源部經(jīng)理在招聘方面制訂核。比如，給人力資源部經(jīng)理在招聘方面制訂“第一第一季度招聘員工季度招聘員工100100人人”的目標(biāo)。而對于這的目標(biāo)。而對于這100100人的檔案人的檔案關(guān)系的辦理，是人力資源部門應(yīng)該做而且是必須要做關(guān)系的辦理，是人力資源部門應(yīng)該做而且是必須要做好的工作，但是這一項(xiàng)卻沒有必要變成目標(biāo)。好的工作，但是這

51、一項(xiàng)卻沒有必要變成目標(biāo)。n原因有二個(gè)：一是公司真正的目的是要這原因有二個(gè)：一是公司真正的目的是要這100100人人到位而不是為了將這到位而不是為了將這100100人的檔案關(guān)系辦過來；人的檔案關(guān)系辦過來；二是如果這些人的檔案關(guān)系不辦理過來，這二是如果這些人的檔案關(guān)系不辦理過來，這100100人即便招聘過來了最后也沒有辦法留住，最終的人即便招聘過來了最后也沒有辦法留住，最終的結(jié)果依然是招聘結(jié)果依然是招聘100100人的目標(biāo)完不成。所以，類人的目標(biāo)完不成。所以，類似似“辦理完這辦理完這100100人的員工檔案人的員工檔案”是目標(biāo)以外、是目標(biāo)以外、職責(zé)以內(nèi)的事情，雖然沒有納入考核，但是作為職責(zé)以內(nèi)的事

52、情，雖然沒有納入考核，但是作為執(zhí)行的人應(yīng)當(dāng)將其做好。也有些公司為了避免類執(zhí)行的人應(yīng)當(dāng)將其做好。也有些公司為了避免類似問題的發(fā)生，將這一部分的工作納入考核并分似問題的發(fā)生，將這一部分的工作納入考核并分配一部分權(quán)重，通常在配一部分權(quán)重，通常在10%10%左右。這樣做是可以左右。這樣做是可以的，但權(quán)重最多不要超過的，但權(quán)重最多不要超過20%20%。職責(zé)和目標(biāo)內(nèi)涵的區(qū)別n職責(zé)是職責(zé)是“做什么做什么”，如人力資源部經(jīng)理擁有選、，如人力資源部經(jīng)理擁有選、育、用、留人才的職責(zé)，就應(yīng)當(dāng)做選、育、用、育、用、留人才的職責(zé)，就應(yīng)當(dāng)做選、育、用、留人才方面的工作；而目標(biāo)則是關(guān)于匯總點(diǎn)應(yīng)該留人才方面的工作；而目標(biāo)則是

53、關(guān)于匯總點(diǎn)應(yīng)該做哪些公司的具體要求，即做哪些公司的具體要求，即“重要結(jié)果的程度重要結(jié)果的程度”，如今年要在第一季度招聘員工如今年要在第一季度招聘員工100100人就是目標(biāo)。人就是目標(biāo)。也可能今年根本就不要人，反而需要裁員，那么也可能今年根本就不要人，反而需要裁員，那么招聘這方面的目標(biāo)就取消了，并為零，而裁員卻招聘這方面的目標(biāo)就取消了，并為零，而裁員卻是要定目標(biāo)的。是要定目標(biāo)的。n在實(shí)際制定目標(biāo)的時(shí)候，需要將自己的主要工作在實(shí)際制定目標(biāo)的時(shí)候，需要將自己的主要工作職責(zé)是什么描述出來，然后按重要程度進(jìn)行排序。職責(zé)是什么描述出來，然后按重要程度進(jìn)行排序。影響大的，并聯(lián)多的是重要的。然后考慮下面的影響

54、大的，并聯(lián)多的是重要的。然后考慮下面的問題：問題：n如果這些職責(zé)不做或沒有做好，會(huì)有什么不良如果這些職責(zé)不做或沒有做好，會(huì)有什么不良后果？后果？n每項(xiàng)職責(zé)中可提煉出的重要目標(biāo)是什么？每項(xiàng)職責(zé)中可提煉出的重要目標(biāo)是什么？n達(dá)到目標(biāo)會(huì)有什么樣的后果？達(dá)到目標(biāo)會(huì)有什么樣的后果？n在實(shí)際工作中，關(guān)于職責(zé)與目標(biāo)的認(rèn)識(shí)存在很多在實(shí)際工作中，關(guān)于職責(zé)與目標(biāo)的認(rèn)識(shí)存在很多誤區(qū)，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：誤區(qū)，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：n把職責(zé)當(dāng)成目標(biāo)；把職責(zé)當(dāng)成目標(biāo)；n目標(biāo)游離于職責(zé)之外。目標(biāo)游離于職責(zé)之外。3、目標(biāo)與客戶需要/要求n在企業(yè)內(nèi)部，任何部門都有為外部客戶和內(nèi)部客戶服在企業(yè)內(nèi)部，任何部門都有為外部客戶和內(nèi)部客

55、戶服務(wù)的職責(zé)。所以，在制訂目標(biāo)時(shí)很重要的一個(gè)做法就務(wù)的職責(zé)。所以，在制訂目標(biāo)時(shí)很重要的一個(gè)做法就是將外部客戶和內(nèi)部客戶的要求納入到自己的目標(biāo)中。是將外部客戶和內(nèi)部客戶的要求納入到自己的目標(biāo)中。這是目標(biāo)的一個(gè)主要來源，很多管理者沒有考慮。事這是目標(biāo)的一個(gè)主要來源，很多管理者沒有考慮。事實(shí)上，如果沒有對這個(gè)方面進(jìn)行考慮，部門之間的協(xié)實(shí)上，如果沒有對這個(gè)方面進(jìn)行考慮，部門之間的協(xié)作就極難很好地實(shí)現(xiàn)。作就極難很好地實(shí)現(xiàn)。n在企業(yè)中，整個(gè)組織必須保證整體的一致性，為客戶在企業(yè)中，整個(gè)組織必須保證整體的一致性，為客戶（包括內(nèi)部客戶）服務(wù)是每個(gè)部門乃至每個(gè)人天經(jīng)地（包括內(nèi)部客戶）服務(wù)是每個(gè)部門乃至每個(gè)人天經(jīng)

56、地義的事情。所以，在制訂目標(biāo)的時(shí)候，除了要在公司義的事情。所以，在制訂目標(biāo)的時(shí)候，除了要在公司的戰(zhàn)略保持高度一致外，還需要清楚地制訂客戶（包的戰(zhàn)略保持高度一致外，還需要清楚地制訂客戶（包括內(nèi)部客戶）的真正需求，并將客戶的需求納入到自括內(nèi)部客戶）的真正需求，并將客戶的需求納入到自己的目標(biāo)范疇中。己的目標(biāo)范疇中。對于客戶的需求，需要考慮的問題是：n哪些客戶在接受你的服務(wù)？哪些客戶在接受你的服務(wù)？n你的客戶希望從你這里得到什么樣（質(zhì)量、你的客戶希望從你這里得到什么樣（質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范）的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范）的服務(wù)/ /產(chǎn)品？產(chǎn)品？n你的客戶希望什么時(shí)候得到你的服務(wù)？你的客戶希望什么時(shí)候得到你的服務(wù)？n你

57、怎樣做才能使你的客戶滿意？你怎樣做才能使你的客戶滿意？n你最近一次是什么時(shí)候使你的客戶有不滿意你最近一次是什么時(shí)候使你的客戶有不滿意情況的？為什么？情況的？為什么？三、制訂目標(biāo)n1 1、“目標(biāo)年年訂，總是難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)年年訂，總是難實(shí)現(xiàn)”的原因的原因n“目標(biāo)年年訂，總是難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)年年訂，總是難實(shí)現(xiàn)”的原因有很多，有企業(yè)的原因有很多，有企業(yè)文化的問題，有周邊環(huán)境的影響，也有不可抗力造成文化的問題，有周邊環(huán)境的影響，也有不可抗力造成的原因等。但是經(jīng)過細(xì)致地分析后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，像周邊的原因等。但是經(jīng)過細(xì)致地分析后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，像周邊環(huán)境變化、不可抗力等因素都屬于非常規(guī)的因素，真環(huán)境變化、不可抗力等因素都屬于非常

58、規(guī)的因素，真正導(dǎo)致目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的主要是三個(gè)方面的因素：正導(dǎo)致目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的主要是三個(gè)方面的因素：n一是目標(biāo)沒有制定好。比如，目標(biāo)太多、目標(biāo)不支持一是目標(biāo)沒有制定好。比如，目標(biāo)太多、目標(biāo)不支持戰(zhàn)略、目標(biāo)描述不準(zhǔn)確、目標(biāo)沒有可以準(zhǔn)確衡量的標(biāo)戰(zhàn)略、目標(biāo)描述不準(zhǔn)確、目標(biāo)沒有可以準(zhǔn)確衡量的標(biāo)準(zhǔn)等。準(zhǔn)等。n二是很少評(píng)估，跟蹤不力。主要表現(xiàn)在執(zhí)行人能力較二是很少評(píng)估，跟蹤不力。主要表現(xiàn)在執(zhí)行人能力較弱、沒有可執(zhí)行的措施、缺乏跨時(shí)期和跨部門的銜接弱、沒有可執(zhí)行的措施、缺乏跨時(shí)期和跨部門的銜接等。等。n三是組織方面的原因。糟糕的企業(yè)文化、上下目三是組織方面的原因。糟糕的企業(yè)文化、上下目標(biāo)不統(tǒng)一、組織結(jié)構(gòu)和職能劃

59、分混亂、目標(biāo)木得標(biāo)不統(tǒng)一、組織結(jié)構(gòu)和職能劃分混亂、目標(biāo)木得到領(lǐng)導(dǎo)者的重視等。到領(lǐng)導(dǎo)者的重視等。n因此，作為管理者，要想真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須學(xué)因此，作為管理者，要想真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須學(xué)會(huì)設(shè)定目標(biāo)，并且不厭其煩地跟蹤目標(biāo)，同時(shí)還會(huì)設(shè)定目標(biāo)，并且不厭其煩地跟蹤目標(biāo)，同時(shí)還要打造和維護(hù)一個(gè)好的企業(yè)文化。下面的內(nèi)容就要打造和維護(hù)一個(gè)好的企業(yè)文化。下面的內(nèi)容就從如何來設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)和如何跟蹤、評(píng)估目從如何來設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)和如何跟蹤、評(píng)估目標(biāo)來入手。標(biāo)來入手。2、目標(biāo)描述n一定要符合一定要符合SMARTSMART原則原則nSMARTSMART是五個(gè)英文單詞的縮寫，者五個(gè)單詞集中在一起，是五個(gè)英文單詞的縮寫

60、，者五個(gè)單詞集中在一起，構(gòu)成了目標(biāo)的五個(gè)要素。構(gòu)成了目標(biāo)的五個(gè)要素。nSpecific SSpecific S：特定的、具體的：特定的、具體的nMeasurable MMeasurable M：可衡量的：可衡量的nAgreed upon AAgreed upon A：下屬同意的：下屬同意的n Realistic RRealistic R：可實(shí)現(xiàn)的：可實(shí)現(xiàn)的nTimetable TTimetable T：時(shí)間表：時(shí)間表n重復(fù)性的目標(biāo)與一次性目標(biāo)的重要區(qū)別就是對重復(fù)性的目標(biāo)與一次性目標(biāo)的重要區(qū)別就是對時(shí)間的要求不同。下面的描述就是重復(fù)性目標(biāo)時(shí)間的要求不同。下面的描述就是重復(fù)性目標(biāo)的描述：的描述：n