案例分析—New-Balance新百倫

1、New Balance新百倫New Balance在中國市場差點(diǎn)銷聲匿跡，時(shí)隔數(shù)年又重燃戰(zhàn)火這不僅僅是因?yàn)轫n劇和跑步風(fēng)潮。無論從哪個(gè)角度看，New Balance的流行似乎都是順理成章的。在過去兩年多時(shí)間里，致美麗的你秘密花園來自星星的你等熱門韓劇中的男女主角都會(huì)穿上一雙New Balance的鞋這對一個(gè)消費(fèi)品牌來說無疑是天然的市場催化劑。此外，New Balance還趕上了中國的跑步風(fēng)潮。在百度指數(shù)中搜“慢跑”，每天的搜索人數(shù)從2011年的最高值496，到了2014年的最高值為1330，將近前者的3倍?！皣獾慕?jīng)歷顯示，當(dāng)人均GDP超過1.5萬美元的時(shí)候，慢跑就會(huì)流行起來。中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速

2、度只會(huì)讓這個(gè)發(fā)展提前。”New Balance中國區(qū)總經(jīng)理張鴻文說。而慢跑，恰是這款“美國總統(tǒng)鞋”的標(biāo)簽。最直接的證據(jù)仍來自于銷售量。從2012年到2014年，這個(gè)美國品牌在中國內(nèi)地的年銷售額達(dá)到3位數(shù)的增長，其在華門店數(shù)量也從2011年的301家增長到2014年的1600多家。倘若不了解兩年前的New Balance，這個(gè)成績沒什么稀奇。但事實(shí)上，2011年的New Balance在中國是“燙手山芋”。這年上半年，在臺灣休息的張鴻文接到了獵頭的電話，詢問他是否有興趣擔(dān)任New Balance中國區(qū)總經(jīng)理一職。張?jiān)┞氂谀涂?，他對New Balance彼時(shí)在中國的狀況非常了解“門店的銷售額都抵

3、不了房租，沒有經(jīng)銷商愿意賣這個(gè)牌子，因?yàn)橘嵅坏藉X。”這是行業(yè)里公開的秘密。經(jīng)歷了1990年代的商標(biāo)糾紛之后，New Balance于2003年通過代理制重返中國內(nèi)地，成立公司自己經(jīng)營。但因產(chǎn)品線過長，市場推廣缺乏重點(diǎn)，經(jīng)銷商體系不成規(guī)模，它在中國內(nèi)地市場的表現(xiàn)不盡如人意。張鴻文最終還是接受了這個(gè)機(jī)會(huì)：“New Balance在中國是被低估的品牌，我看到了一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。”類似于一種“抄底”思維，挽救一家陷入低谷的品牌自然有成就感。但關(guān)鍵是從哪里開始，那時(shí)候的New Balance已是問題百出。張鴻文還記得剛履任的那段時(shí)間，因?yàn)閮?nèi)部流程混亂，連經(jīng)銷商的訂單都無法輸入到系統(tǒng)中，在倉庫中也找不到對應(yīng)

4、的貨品。可以說，這個(gè)品牌從商品組合到內(nèi)部運(yùn)作乃至組織設(shè)計(jì)“全部亂掉”。處于失衡狀態(tài)的New Balance需要從頭開始。那段時(shí)期也是張鴻文和他的團(tuán)隊(duì)最辛苦的日子，他們每天工作的時(shí)間超過了10個(gè)小時(shí)?！八圆皇怯昧?年，而是用了5年的時(shí)間追上來的。”張鴻文對第一財(cái)經(jīng)周刊說。2011年7月上任后，張鴻文做的第一件事情就是去中國各地“巡店”。其間，張仔細(xì)計(jì)算過New Balance當(dāng)時(shí)301家門店包括倉庫的面積，平均一家面積僅為63平方米，而耐克在上?；春Ｂ返钠炫烍w驗(yàn)店則有3700平方米。正是在這63平方米的面積里，New Balance要陳列跑步、健身、網(wǎng)球、訓(xùn)練等多個(gè)系列的產(chǎn)品，太多的信息無法給

5、消費(fèi)者留下清晰的New Balance品牌印象，市場營銷資源也因此被攤薄。張鴻文決定砍掉New Balance在售的2/3的產(chǎn)品。在余下的產(chǎn)品中，他又確立了New Balance在中國發(fā)展的“3+1”產(chǎn)品戰(zhàn)略：慢跑鞋系列、復(fù)古休閑慢跑系列、英美產(chǎn)系列以及童鞋，并將所有的市場營銷和門店資源全部集中到這3條產(chǎn)品線上進(jìn)行推廣。這個(gè)戰(zhàn)略被稱為“集中托大”。“第一，我相信Less is more。第二，3年前，我們整年的行銷預(yù)算可能不及某些品牌一天花的錢，沒辦法四處防洪，”張鴻文說，“我們要拿出最強(qiáng)的產(chǎn)品，把優(yōu)點(diǎn)集中告訴消費(fèi)者。第一年集中在一兩個(gè)，然后慢慢擴(kuò)張。”2011年，張鴻文選擇主打的是復(fù)古慢跑系

6、列。之所以在當(dāng)時(shí)選擇主打復(fù)古休閑慢跑系列，張鴻文主要是借助以往的零售經(jīng)驗(yàn)來判斷的?！斑\(yùn)動(dòng)鞋的流行趨勢跟年輕人下半身當(dāng)季的主流穿著有著非常大的關(guān)系?！睆堷櫸恼f。2000年流行的是嘻哈風(fēng)格，大褲管是潮流，與之相配的是外觀比較粗重的鞋子。到了2002年開始流行直筒牛仔褲，這使得匡威(Converse)的板鞋獲得熱銷。2009年，隨著快時(shí)尚品牌ZARA和優(yōu)衣庫在中國的全面鋪開，小管褲腿成為了街上的一條新風(fēng)景線，而帶有流行元素，同時(shí)又穿著舒適的New Balance復(fù)古休閑系列便成為搭配的首選。張也用這套理論來說服美國總部的同事：“中國的消費(fèi)者需要一個(gè)大品牌。產(chǎn)品的面料要好，鞋面要簡單，New Bala

7、nce的復(fù)古休閑系列具備所有這些特點(diǎn)?！辈贿^，當(dāng)張鴻文把產(chǎn)品變革方案推行到渠道層面時(shí)卻遇到巨大阻力，經(jīng)銷商都“非常抗拒”。當(dāng)時(shí)New Balance的經(jīng)銷體系規(guī)模小且分散，很多經(jīng)銷商只有一兩家店。如果要一家一家地全部說服，耗時(shí)又耗力。整合經(jīng)銷商的工作勢在必行?！叭绻粋€(gè)經(jīng)銷商只開一兩家店，他沒有辦法在后臺上有財(cái)務(wù)支撐做品牌運(yùn)營投資。”張鴻文說。張鴻文參照一系列數(shù)據(jù)，把中國的城市分成了22個(gè)城市集群和28個(gè)重點(diǎn)城市，將資源統(tǒng)一投放在這些重點(diǎn)城市中。在每個(gè)區(qū)域只培養(yǎng)一個(gè)經(jīng)銷商，幫助它們把規(guī)模做大，形成單一經(jīng)銷商制。這種體系的優(yōu)勢在于，經(jīng)銷商不需要擔(dān)心互相之間會(huì)有惡性競爭，可以專心做生意?！拔覀兺ㄟ^

8、財(cái)務(wù)算法和商品組合的調(diào)整，會(huì)算出每個(gè)經(jīng)銷商需要投入多少資源可以產(chǎn)生合理的利潤?！睆堷櫸母嬖V第一財(cái)經(jīng)周刊，當(dāng)重點(diǎn)經(jīng)銷商的規(guī)模和能力變大之后，再發(fā)展下級經(jīng)銷商類似農(nóng)業(yè)中“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發(fā)展區(qū)域規(guī)模。在整合過程中，必然會(huì)出現(xiàn)一些小型經(jīng)銷商被合并的情況?！罢l也不愿意放棄自己的利益訴求，”銷售出身的張?jiān)缫杨A(yù)料到這種情況，“在大方向上我們要堅(jiān)持自己的原則，但要保證經(jīng)銷商有自己合理的利潤?！睅状吻朗崂硪恢背掷m(xù)到2012年。目前，New Balance在中國內(nèi)地有4個(gè)總代理商，26個(gè)省級經(jīng)銷商，平均每個(gè)經(jīng)銷商手上有70家門店。往外接的小水管也開始疏通，渠道下沉到了二三線

9、城市，在拉薩開設(shè)了5家門店。這家公司希望在每個(gè)區(qū)域建立一定體量的門店規(guī)模，構(gòu)建比較強(qiáng)的后臺。要想激活一個(gè)有潛力的品牌，理順經(jīng)銷體系只是基礎(chǔ)工作，New Balance中國區(qū)的公司運(yùn)作系統(tǒng)都需要重新建構(gòu)起來。而這次改革的起點(diǎn)是產(chǎn)品配置。2012年年初來到New Balance的產(chǎn)品總監(jiān)王建智通常要同時(shí)管理6至8季的貨品組合。他每一季提前16至18個(gè)月和總部商討產(chǎn)品顏色、面料，需要考慮當(dāng)季產(chǎn)品的主題，以及根據(jù)整體規(guī)模估算出每個(gè)SKU的訂貨量。這個(gè)工作需要借助精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)以及對于流行的感知來做出判斷。2013年，New Balance第一次推出了574旅行家系列主題鞋款。在此前一直暢銷的亮藍(lán)和亮橘色基

10、礎(chǔ)上，王建智大膽引入了亮綠色。這并不是一個(gè)大眾接受度很高的顏色。但在最后統(tǒng)計(jì)銷售情況時(shí)，這款鞋卻銷售一空，無論男女都很喜歡。“其實(shí)消費(fèi)者對顏色的接受度比我們想象的要高，更大膽，這也是中國消費(fèi)者最特別的地方。”王建智說。他的初衷，僅僅是考慮到夏天和綠色相關(guān)。對于每一季的產(chǎn)品，王建智都會(huì)和同事一起討論主題。除了2013年主推的574旅行家系列，今年New Balance主推580街頭系列，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和搭配上融入了更多的街頭元素。在接下來的兩個(gè)季度中還會(huì)推出霓虹系列和偵探系列，加強(qiáng)產(chǎn)品的故事性。聯(lián)名款的推出也是球鞋品牌的一次重要嘗試?！奥?lián)名款會(huì)幫助我們帶出一些故事來，以及引領(lǐng)產(chǎn)品要走的方向。”王建智

11、說。比如在某一季要講述一個(gè)“迷彩”風(fēng)格，那么除了當(dāng)季要販?zhǔn)鄣漠a(chǎn)品，New Balance也會(huì)和一些潮流店鋪合作，由它們帶出一個(gè)和“迷彩”相關(guān)的故事，以加深消費(fèi)者對于產(chǎn)品的印象。從產(chǎn)品上架倒推12至16個(gè)月，New Balance的樣品剛剛做完，王建智的團(tuán)隊(duì)需要就此再和總部進(jìn)行溝通，看產(chǎn)品組合是否需要調(diào)整，中國地區(qū)是否有特殊的需求。這款新品上架前1年，市場部開始進(jìn)入，商討該季產(chǎn)品的具體營銷推廣計(jì)劃。在市場宣傳計(jì)劃確定之后，產(chǎn)品上架前8個(gè)月，New Balance會(huì)和供應(yīng)商召開訂貨大會(huì)。張鴻文履任之后，將經(jīng)銷商的訂貨周期從提前6個(gè)月拉長到了提前8個(gè)月，這是為推行“需求推動(dòng)的預(yù)估模式”而做的調(diào)整。N

12、ew Balance的銷售和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)市場咨詢、門店數(shù)、未來開店數(shù)、未來預(yù)估的同比增長，針對每一個(gè)區(qū)域每一個(gè)門店預(yù)估未來18個(gè)月的銷售額，推薦經(jīng)銷商下一季的產(chǎn)品組合和訂貨量。“一般的模式都是Push模式，根據(jù)業(yè)績來壓貨。我們的方式是算，不建議多買。庫存是推動(dòng)零售銷售的引擎，可是錯(cuò)誤庫存是毒藥，”張鴻文說，“這樣可以把大家的心思專注在市場運(yùn)營。真正的獲利不是靠返點(diǎn)，而是靠每天的門店運(yùn)營和合理的銷售組合而來的?！蹦壳?，New Balance的“需求推動(dòng)的預(yù)估模式”已經(jīng)推行到省級代理商，預(yù)計(jì)2015年會(huì)推行到二線和三線城市。其實(shí)，其他運(yùn)動(dòng)品牌同樣運(yùn)行類似體系，但依然會(huì)出現(xiàn)庫存問題。相較而言，Ne

13、w Balance的銷量預(yù)估傾向于保守?！俺砷L的激情像魔戒，戴上就取不下來。要合理增長，”張說，“我們是私人企業(yè)，所以可以比較從容地按照自己的步調(diào)走?！弊罱K、也是非常關(guān)鍵的一步是門店終端的銷售。New Balance從2013年開始推行“準(zhǔn)直營模式”。New Balance有60多家直營店，同時(shí)它還希望每個(gè)經(jīng)銷商門店都像直營店一樣經(jīng)營。由于銷售無法同時(shí)查看到1600多家門店，因此New Balance給每個(gè)門店都發(fā)了一個(gè)iPad，其中內(nèi)容囊括門店陳列規(guī)定、最新推廣的市場營銷故事、門店當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)等，讓總部和門店及時(shí)進(jìn)行雙向交流。“我們希望讓門店覺得它們不是經(jīng)銷商的店，而是直營店，這樣消費(fèi)者才

14、能有好的到店體驗(yàn)?！睆堷櫸恼f。New Balance在琢磨消費(fèi)者的心思上也費(fèi)時(shí)不少。這一點(diǎn)，僅靠熱門韓劇的催化是不夠的。為宣傳夏季以旅行為主題的鞋款，市場部團(tuán)隊(duì)找來了窮游網(wǎng)的人氣博主貓力拍攝了一部以旅行為主題的短片，在這條2分多鐘的片子中，貓力講述了自己旅行的態(tài)度?！拔疫€是說不出所謂旅行的意義，我只知道，我和世界對彼此都很好奇。”“只要出發(fā)，你就不會(huì)再次遇見同一個(gè)我。”而這也正是當(dāng)下80后、90后年輕人對于旅行的心聲?！敖裉煲呀?jīng)不是品牌掌控消費(fèi)者的時(shí)代了。消費(fèi)者喜歡什么內(nèi)容才是最重要的。一個(gè)品牌需要將自己的內(nèi)涵和消費(fèi)者的喜好相結(jié)合。根據(jù)消費(fèi)者的喜好做出或是有信息價(jià)值和娛樂價(jià)值，或是能夠引起理念

15、或情感共鳴的內(nèi)容?！盢ew Balance中國區(qū)市場總監(jiān)江暢告訴第一財(cái)經(jīng)周刊。對于市場團(tuán)隊(duì)來說，好的營銷方式是可以將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為生意的，他們策劃的營銷方案希望能夠首先激起消費(fèi)者的興趣和認(rèn)同去幫助擴(kuò)散，然后再勾起消費(fèi)者的購買欲。574三原色系列是New Balance休閑慢跑系列中的熱銷款，主打年輕人市場，這款鞋對品牌來說是一個(gè)“招募者”角色，希望這是年輕人購買的第一雙New Balance。配合產(chǎn)品定位，New Balance以青春永不褪色，正如574三原色為主題推出了一系列微視頻，在今年5月推出的三原色夏洛克篇的微電影中講述了兩個(gè)年輕人的愛情故事。華生微博讓他的女友夏洛克穿著白色衣服站在白色墻

16、壁前，投影儀的影像不斷更換女主角夏洛克身上穿著的衣服，與此同時(shí)，夏洛克腳上的New Balance的鞋卻始終是同一雙灰色的574。這部微電影通過微信的傳播最終實(shí)現(xiàn)超過1200萬次的觀看量，除了擊中了年輕消費(fèi)者對于愛情的共鳴，也突出了New Balance產(chǎn)品的易搭配性最關(guān)鍵是激發(fā)了消費(fèi)者的購買沖動(dòng)?！翱次⒉┖臀⑿派系囊恍┰u論和反饋，刺激購買欲的這個(gè)目標(biāo)還是達(dá)到了?！痹趶?fù)古慢跑系列中，574、996和580是New Balance的3個(gè)主推系列。如何強(qiáng)化每個(gè)系列的風(fēng)格，提高消費(fèi)者的反復(fù)購買率成為了江暢所在的市場營銷團(tuán)隊(duì)的新一個(gè)課題。他們決定根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定位給不同的系列貼上不同標(biāo)簽，從網(wǎng)絡(luò)營銷到

17、時(shí)尚雜志上的服裝搭配設(shè)計(jì)都進(jìn)行了個(gè)性化設(shè)計(jì)。市場部希望通過反復(fù)的市場溝通提高消費(fèi)者對于這3個(gè)系列的區(qū)分度，加大消費(fèi)者重復(fù)購買的機(jī)率。New Balance還希望能夠強(qiáng)化消費(fèi)者對于品牌的喜好，不僅僅因?yàn)楫a(chǎn)品的外觀決定是否購買，而是通過品牌黏住消費(fèi)者。就在幾個(gè)月前，在微信的朋友圈上，一條名為致匠心的片子再次刷了屏，根據(jù)后臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，這條片子一個(gè)月內(nèi)完整觀看的次數(shù)達(dá)到了130萬次。這是New Balance為了推動(dòng)英美產(chǎn)系列做的數(shù)字營銷。New Balance是全球極少數(shù)還在英國和美國保留工廠的運(yùn)動(dòng)品牌，在英國和美國生產(chǎn)出來的鞋子被稱為英美產(chǎn)系列。有些老師傅在里面干了30年，工廠每年的產(chǎn)量也非常少。

18、2013年年底，張鴻文通過朋友的介紹和華語樂壇音樂人李宗盛見了面，和他聊起了New Balance注重手工的品牌精神。這和李宗盛的想法不謀而合。李宗盛自己一直堅(jiān)持做木吉他，因?yàn)樗嘈湃A人音樂應(yīng)該有屬于自己的吉他品牌。李宗盛答應(yīng)了張鴻文的邀請：“讓我們一起給年輕消費(fèi)者帶來一些正面的東西?！盢ew Balance英美制造的球鞋不斷出現(xiàn)在影片中，沒有一句廣告詞穿插對球鞋的工藝和設(shè)計(jì)進(jìn)行宣傳，但李宗盛自己操刀寫的臺詞打動(dòng)了很多人：“專注做點(diǎn)東西至少對得起光陰歲月，其他的就留給時(shí)間去說了。”這也和品牌強(qiáng)調(diào)的工匠精神非常相符?！敖酉聛?，我們還會(huì)有幾個(gè)市場溝通會(huì)陸續(xù)推出。一是內(nèi)容第一，讓消費(fèi)者成為我們的媒介

19、。二是創(chuàng)造消費(fèi)者意料之外的體驗(yàn)和場景。三是逐漸強(qiáng)化品牌風(fēng)格和特征?！苯瓡痴f。兩年多來的重塑過程并不是事事順利。作為一個(gè)具有慢跑基因的運(yùn)動(dòng)鞋品牌，在中國，New Balance誠然趕上了跑步熱潮，但其專業(yè)跑步系列卻受到雙重夾擊耐克、阿迪達(dá)斯等大眾運(yùn)動(dòng)鞋品牌，以及亞瑟士、美津濃這類小眾跑步鞋品牌也在同一個(gè)跑道上，而且，在中國市場，對手們并沒有像New Balance那樣走彎路。New Balance選擇從不同角度切入?！爸袊呐懿綗釀倓偱d起，還需要培育。既需要陪伴初跑者一起成長，幫助他們養(yǎng)成固定的跑步習(xí)慣，產(chǎn)生對品牌的親近感，也需要體現(xiàn)品牌深厚的慢跑積淀，兼顧相關(guān)性和專業(yè)性。在這方面，很多品牌值得

20、我們學(xué)習(xí)借鑒?！苯瓡痴f。2014年，New Balance在中國慢跑系列上投入了更多資源，比如贊助Color Run這個(gè)低門檻而高趣味性、高參與感的針對初跑者跑步賽事，以及開始打造針對進(jìn)階跑者的6公里英雄跑。同時(shí)，該公司還發(fā)起冠軍門徒的營銷活動(dòng)，借助世界冠軍Jenny Simpson對都市跑者趙又廷的輔導(dǎo)，強(qiáng)化其貼近消費(fèi)者的形象。但在中國消費(fèi)者心中，New Balance更像是一個(gè)有些“潮”的休閑鞋，“穿著走路很舒服”，而并不是一雙專業(yè)跑鞋。在很多業(yè)余跑馬拉松的跑圈中，跑步愛好者的首選是亞瑟士和美津濃，對于剛?cè)肴旱呐苷?，他們通常?huì)推薦耐克?！捌放普J(rèn)知一旦建立，再改變進(jìn)入消費(fèi)者的選擇集合就有難度。在推