企業(yè)戰(zhàn)略解碼

1、公司戰(zhàn)略解碼方法什么是戰(zhàn)略解碼如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量；通過可視化的方式，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可以執(zhí)行的行為的過程提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件戰(zhàn)略解碼原則l對公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標的支撐：對公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標的支撐：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務目標為基礎，自上而下垂直分解，從公司部門崗位，保證PBC承接的一致性。(垂直一致性)l對業(yè)務流程的支撐：對業(yè)務流程的支撐：以公司端到端業(yè)務流程為基礎，建立起部門間的連帶責任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。(水平一致性)l指

2、標選取應均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責任：指標選取應均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責任：指標選取應結(jié)合平衡記分卡的四個緯度和公司導向、部門責任，均衡考慮選取指標。（均衡性和導向性）lKPIKPI指標責任分解矩陣：指標責任分解矩陣：落實部門對上級目標的承接和責任， 體現(xiàn)“高層考純利，中層考貢獻毛利，基層考銷售額”，為個人PBC確定提供依據(jù)。（責任落實）KPI的選取原則可衡量性可衡量性重大影響重大影響可操作性可操作性平衡性平衡性性質(zhì)性質(zhì)說明說明問題問題易于衡量明確定義并易理解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指

3、標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵績效指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵績效指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵績效指標？關(guān)鍵績效指標是否反映了職位的主要責任或關(guān)鍵業(yè)務流程的績效？績效是否可以輕易地造假或歪曲？關(guān)鍵績效指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了績效的單個方面？關(guān)鍵績效指標是否會誤導管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關(guān)鍵績效指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵績效指標是否與各個職能和業(yè)務部門的目標一致？提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方

4、法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件MMCRM戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標KPIsKPIsKPI指標團隊/組織團隊部門客戶滿意度X XX X新產(chǎn)品銷售收入X X市場準入X X產(chǎn)品故障率X XX X變革進展測評X XX X勞動投入產(chǎn)出率虛擬利潤結(jié)果目標承諾（結(jié)果目標承諾（WinWin）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（執(zhí)行措施承諾（ExecuteExecute）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（團隊合作承諾（TeamTeam）目標權(quán)重衡量標準分績效承諾績效承諾戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略澄清指標分解指標分解確定公司戰(zhàn)略確定公司戰(zhàn)略指標體系指標體系公公司司愿愿景、景

5、、使使命、命、戰(zhàn)戰(zhàn)略略IPDHRF&AIT基本業(yè)務流程基本業(yè)務流程公司公司KPIKPI指標指標財務財務l規(guī)模擴張l盈利性l投資回報l現(xiàn)金流愿景愿景與戰(zhàn)與戰(zhàn)略略內(nèi)部內(nèi)部流程流程l質(zhì)量l成本l服務l周期客戶客戶l客戶 關(guān)注l市場 份額 與準入l商業(yè) 環(huán)境學習與成長學習與成長lHR體系與干 部隊伍建設lIT建設l財務體系建 設客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務的 KPIs成本的 KPIs商業(yè)環(huán)境的 KPIs質(zhì)量好的產(chǎn)品好的服務客戶關(guān)注低的運營成本和諧商業(yè)環(huán)境公司戰(zhàn)略解碼基本過程戰(zhàn)戰(zhàn)略略解解碼碼公司戰(zhàn)略和KPI分解全景圖愿景、使命、戰(zhàn)略目標愿景、使命、戰(zhàn)略目標公司公司一級部門一級部門二、三級部門

6、和員工二、三級部門和員工有效運作產(chǎn)品交付客戶滿意人力資源項目進度偏差率上崗證人數(shù)客戶滿意度客戶定制需求滿足培訓滿足率管理改進CMM符合度IPD流程符合度產(chǎn)品質(zhì)量IRR/FFR財務（公司效益）人均效益單位成本下降投資回報率規(guī)劃產(chǎn)品完成率內(nèi)部組織氣氛合同及時到貨率有效流程比率庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品直通率結(jié)果目標承諾（結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn) 分80100120執(zhí)行措施承諾（執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（團隊合作承諾（Team）目標權(quán)重衡量標準分結(jié)果目標承諾（結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn) 分80100120執(zhí)行措施承諾（執(zhí)行措施承諾（Execu

7、te）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（團隊合作承諾（Team）目標權(quán)重衡量標準分結(jié)果目標承諾（結(jié)果目標承諾（Win）目標權(quán)重持平達標挑戰(zhàn) 分80100120執(zhí)行措施承諾（執(zhí)行措施承諾（Execute）目標權(quán)重衡量標準分團隊合作承諾（團隊合作承諾（Team）目標權(quán)重衡量標準分戰(zhàn)略、職責戰(zhàn)略、職責職責職責 部門指標上級部門指標部門1部門2指標1指標2 部門指標上級部門指標部門1部門2指標1指標2 部門指標上級部門指標部門1部門2指標1指標2實現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模增長與效益增長（高質(zhì)量增長）實現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)模增長與效益增長（高質(zhì)量增長）大T客戶收入增長通用客戶收入增長財務方面財務方面客戶方面客戶方面運作與流

8、程方面運作與流程方面學習與成長方面學習與成長方面提升人均效益提升人均效益成本低優(yōu)質(zhì)服務差異化解決方案員工技能水平提高干部隊伍建設文化建設與管理整合信息安全Top76客戶增長準時交付品牌認知度高和諧伙伴關(guān)系擴大銷售收入擴大銷售收入提升貢獻毛利率提升貢獻毛利率提升訂貨量提升訂貨量客戶關(guān)系流客戶關(guān)系流程程產(chǎn)品行銷競爭管理客戶群管理商務流程商務流程投標商務評審合作談判融資銷售回款運營流程運營流程TK工程實施交付管理服務業(yè)務管理社會與合規(guī)社會與合規(guī)合法合規(guī)客戶細分：客戶細分：客戶訴求：客戶訴求：公司戰(zhàn)略解碼流程圖上級上級部門部門責任責任部門部門002部門部門戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼上級部門戰(zhàn)略解碼圖005KPI

9、與業(yè)務與業(yè)務重點確定重點確定002上級目標上級目標分解分解流程管流程管理部門理部門002流程目標流程目標分解分解003上級上級/流程承流程承接指標集接指標集004部門部門Metrics指標集指標集003基于戰(zhàn)略解基于戰(zhàn)略解碼指標集碼指標集006主管主管述職述職戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖上級/流程與基于戰(zhàn)略指標對照表部門KPI與業(yè)務重點指標分解表001確定本部門責確定本部門責任中心定位任中心定位公司要求部門職責是否一致是否一致NY002007員工員工PBC確確定與簽署定與簽署提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付

10、件戰(zhàn)略解碼要輸出什么1.上級上級/流程目標分解圖流程目標分解圖2.基于上級基于上級/流程分解與戰(zhàn)略解碼指標對照表流程分解與戰(zhàn)略解碼指標對照表3.部門戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖部門戰(zhàn)略解碼圖或魚骨圖4.部門指標責任分解矩陣部門指標責任分解矩陣5.部門部門Metrics指標集指標集6.部門指標、目標值、指標定義和部門年度工作重點部門指標、目標值、指標定義和部門年度工作重點7.部門員工年度工作重點部門員工年度工作重點提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件公司戰(zhàn)略澄清圖公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標公司愿景、使命、戰(zhàn)略目標

11、質(zhì)量好成本低服務好優(yōu)先滿足客戶需求品牌認知高和諧伙伴關(guān)系客戶管理流程客戶管理流程MMCRM 產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)管理IPD運營管理運營管理ISCCS法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程組織組織 信息信息 人力人力XXXXXX客戶關(guān)注客戶關(guān)注XXXXXXXX關(guān)系關(guān)系形象形象產(chǎn)品產(chǎn)品/服務服務客戶層面客戶層面內(nèi)部層面內(nèi)部層面學習與成長學習與成長風險可控風險可控健康增長（規(guī)模和效益并重）健康增長（規(guī)模和效益并重）穩(wěn)健的經(jīng)營（短期）穩(wěn)健的經(jīng)營（短期）持續(xù)的增長潛力（長期）持續(xù)的增長潛力（長期）提升盈利能力提升盈利能力提高提高XX財務層面財務層面提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼

12、原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件戰(zhàn)略牽引目標定義與原則l定義：定義：依據(jù)本部門責任中心定位，支撐公司年度目標和重點工作，上級/流程的目標和重點工作，確定本部門業(yè)確定本部門業(yè)務實施的核心目標務實施的核心目標l原則：原則：p體現(xiàn)部門設置目的和獨特價值p直接支撐公司當年戰(zhàn)略導向和上級/流程目標p要求表達精煉，易于被大家理解附：部門責任中心定義戰(zhàn)略牽引目標的價值取向l抓住機會，繼續(xù)擴大銷售l建設利潤中心，逐步加大對利潤考核l穩(wěn)健經(jīng)營，關(guān)注現(xiàn)金和運作費用管理l向價值客戶聚集，提升市場定位l綜合管理，推動流程化組織，高績效團隊和干部隊伍建設強調(diào)規(guī)模，盈利現(xiàn)金流的均衡，實現(xiàn)

13、可持續(xù)高質(zhì)量增長，逐步成為公司的利潤中心和綜合管理平臺財務層面目的：以財務術(shù)語描述戰(zhàn)略的有形成果，提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否對盈余改進有所貢獻財務層面財務績效基本上通過兩種方式得到改善l收入增長：提高客戶價值（改善現(xiàn)有客戶的贏利性），增長收入機會（新收入來源，新的產(chǎn)品、市場、伙伴）l生產(chǎn)率：改善成本結(jié)構(gòu)（減少現(xiàn)金支出，減少缺陷，提高成品率），提高資產(chǎn)利用率（現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力，進行增量投資減少成本）長期股東價值長期股東價值改善成本結(jié)構(gòu)改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率增加收入機會增加收入機會提高客戶價值提高客戶價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略財務層面l原則：原

14、則：p財務策略目標應體現(xiàn)部門職責和責任中心定位p基于部門業(yè)務管理模式和責任中心定位的變化，財務策略是變化的p財務策略目標應支撐戰(zhàn)略牽引目標的達成p財務策略必須有利于公司長期，可持續(xù)發(fā)展財務層面l方法：方法：p基于部門職責和責任中心定位，確定可為公司作出的財務方面的貢獻（提高生產(chǎn)率、規(guī)模增長、風險控制等）p確定實現(xiàn)財務貢獻的策略目標p基于戰(zhàn)略牽引目標，識別重點的財務策略目標客戶層面l定義：定義：界定、描述組織的目標客戶，識別目標客戶的價值主張/訴求，為下一步確定實現(xiàn)價值主張的核心流程提供目標目標客戶目標客戶價格質(zhì)量可用性選擇功能服務伙伴關(guān)系品牌產(chǎn)品特征關(guān)系形象客戶層面l總成本最低：強調(diào)具有吸引力

15、的價格，卓越而一致的質(zhì)量，較短的交貨期，方便的采購良好的選擇l產(chǎn)品領(lǐng)先：強調(diào)獨特的產(chǎn)品特征和性能，這些特征和性能是客戶所看重并愿意付高價得到的l全面客戶解決方案：強調(diào)解決方案全面性有關(guān)的目標（銷售多樣化，產(chǎn)品和服務捆綁），售前和售后的特別服務以及客戶關(guān)系質(zhì)量l鎖定戰(zhàn)略：廣泛使用的標準和客戶基礎，易用的平臺客戶層面l原則原則p必須明確目標細分客戶并識別不同的價值主張，而非滿足所有客戶的偏好p不同類型的目標客戶應分別識別不同的價值主張p對部門而言，客戶不僅包括外部客戶，供應商，還包括內(nèi)部客房，對內(nèi)部客戶而言，價值增長應描述服務的結(jié)果，過程性要求放在內(nèi)部層面p客戶價值主張的實現(xiàn)應對財務層面有支撐作用

16、p客戶價值主張的實現(xiàn)應能夠?qū)δ繕丝蛻魟?chuàng)造差異化，可持續(xù)化的價值客戶層面l方法方法p首先對客戶進行細分，確定公司的目標客戶p分析目標客戶的價值主張p確定客戶層面的目標（針對目標客戶的策略目標，形成差異化的價值主張）內(nèi)部層面描述組織對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的少數(shù)幾個關(guān)鍵流程運營管理運營管理供應生產(chǎn)分銷風險管理客戶管理流程客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設計/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)l運營管理流程：生產(chǎn)并向客戶提供產(chǎn)品和服務l客戶管理流程：建立并利用客戶關(guān)系l創(chuàng)新流程：開發(fā)新產(chǎn)品，服務，流程和關(guān)系l法規(guī)與社會流程：遵章守法，滿足社會

17、期望，建立繁榮社區(qū)內(nèi)部層面l原則p內(nèi)部流程應支撐財務層面和客戶層面目標的實現(xiàn)p內(nèi)部流程應為傳遞差異化價值主張（客戶層面）和提高生產(chǎn)率（財務層面）的最重要的少數(shù)核心流程，而非簡單的流程匯兌內(nèi)部層面l方法方法p確定能對客戶層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的流程p確定能對財務層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的流程p對篩選出的關(guān)鍵流程進行歸類（可選項）學習層面描述如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。通過無形資產(chǎn)驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用組織資本信息資本人力資本文化領(lǐng)導力協(xié)調(diào)一致團隊合作系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡知識技能價值l人力資本（戰(zhàn)略能力）：人力資本（戰(zhàn)略能力）：

18、執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)決竅等能力l信息資本（戰(zhàn)略信息）：信息資本（戰(zhàn)略信息）：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)，知識運用和基礎設施能力l組織資本：組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程（為客戶和股東創(chuàng)造價值所需的行為變革，執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革）的組織能力p文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景、價值觀及其內(nèi)在化p領(lǐng)導力：各層級中動員組織朝著戰(zhàn)略發(fā)展的合格領(lǐng)導的可獲得性p協(xié)調(diào)一致：個人，團隊，部門的目標和激勵，與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)相結(jié)合p團隊工作：整個組織貢獻的具有戰(zhàn)略潛力的知識學習層面l原則：l無形資產(chǎn)應關(guān)注支撐內(nèi)部層面確定的關(guān)鍵流程運作所需的特殊能力和特征（人力資本、組織資本、信息資

19、本）l方法：l確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面的關(guān)鍵策略l確定為有效支撐核心流程運作，在信息基礎設施及住處系統(tǒng)建設方面的關(guān)鍵策略l確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化，領(lǐng)導力，協(xié)調(diào)一致，團隊工作等方面的關(guān)鍵策略提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件指標與重點工作確定過程1.要素讀取要素讀取2.指標設定指標設定3.KPI篩選篩選財務層面財務層面客戶層面客戶層面內(nèi)部層面內(nèi)部層面學習與成長層面學習與成長層面1.要素讀取要素讀取2.重要性排序重要性排序3.TOP重點重點一、考核指標分解一、考核指

20、標分解二、重點工作分解二、重點工作分解指標確定目的與原則l目的：目的：p將戰(zhàn)略地圖的要素轉(zhuǎn)化為可衡量的考核指標，并確定各項要素的優(yōu)先級l原則：p基于戰(zhàn)略地圖各項要素確定考核指標，指標應體現(xiàn)部門所負職責，指標的顆粒度根據(jù)部門現(xiàn)職確定p將各層面要素進行優(yōu)先級排序，識別最重要的要素（TOP5 or TOP10） ，納入重點工作指標設計示例目標目標指標指標財務層面F1-提高ROCE（已動用資本回報率）動用資本報酬率F2-增加客戶基礎新增客戶量新增客戶銷售額F3-增加既有客戶業(yè)務既有客戶銷售額（營業(yè)額）既有客戶新產(chǎn)品銷售額（營業(yè)額）F4-增加出口業(yè)務出口業(yè)務銷售額F5-資產(chǎn)利用率最大化資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F6-成

21、為行業(yè)成本領(lǐng)先者銷售成本率（銷售成本/銷售額）超過標準成本部分地成本降低完成情況，按產(chǎn)品組客戶層面C1-客戶首選的、低成本的、全方位服務的、高增值產(chǎn)品和服務的提供商作為全方位服務（FSS）的模塊化/系統(tǒng)化供應商受邀報價（RFOs）價值FSS的訂單價值C2-顯著地降低成本、縮短提前期、進行全面項目管理從全面項目中獲得的RFOs價值從全面項目中獲得的訂單價值C3-通過低成本制造滿足世界級地質(zhì)量和交貨期望，使客戶覺得物超所值客戶滿意指數(shù)反映在J.D.能源報告上的質(zhì)量問題數(shù)量內(nèi)部層面P1-建立零部件集成化、模塊化/系統(tǒng)化供應的能力能力指數(shù)P2-為實現(xiàn)客戶對質(zhì)量水平地期望，升級制造流程每百萬件（PPM）

22、客戶拒絕量P3-以劃算地方式滿足印度和海外客戶地交付要求，升級交付流程能力及時充足的送貨百分比能力指數(shù)與標準成本相比，物流成本的減少P4-優(yōu)化資產(chǎn)利用，建立經(jīng)營成本最小化流程總裝備效率脫離標準成本的材料成本能源成本占銷售收入百分比直接人工成本占銷售收入百分比P5-在新客戶關(guān)系管理方面表現(xiàn)卓越客戶關(guān)系指數(shù)P6-為技術(shù)升級和業(yè)務擴張，建立伙伴關(guān)系通過客戶關(guān)系獲得的新技術(shù)數(shù)量通過伙伴關(guān)系增加營業(yè)額P7-提高設計、加工、試驗和項目管理能力能力指數(shù)產(chǎn)品開發(fā)的提前期的逐年減少學習與成長層面L1-通過協(xié)調(diào)一致和授權(quán)行為創(chuàng)造氣氛 關(guān)鍵業(yè)績評估與戰(zhàn)略目標相掛鉤的員工數(shù)量授權(quán)指數(shù)授權(quán)給下級的關(guān)鍵業(yè)務流程數(shù)量L2-

23、構(gòu)建能力戰(zhàn)略技能覆蓋率L3-在所有業(yè)務流程中融入IT技術(shù)使用IT技術(shù)的流程百分比IT效率滿意度附1：基于經(jīng)營性凈利潤率指標分解附2：基于營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)指標分解業(yè)務重點分解目的與原則l目的：目的：p確保上級目標和重點在下級部門層層落實p確定未來一段時間內(nèi)優(yōu)先重點工作中，本團隊，上級主管以及相關(guān)團隊/成員的職責類型，明確哪些事情是由本團隊做決定，哪些事情需要交由上級來決定p確定未來一段時間內(nèi)優(yōu)等重點工作實施計劃的執(zhí)行者、決策者和支持者l原則：原則： p如果上級部門指標需要由下級部門落實須將該指標分解至下級部門。下級部門指標的完成能確保上級部門指標的完成優(yōu)先重點工作分解(責任矩陣)示例年度優(yōu)先重點

24、工作年度優(yōu)先重點工作上級上級部門部門本部本部門門下屬下屬團隊團隊時間時間計劃計劃責任責任人人支持支持審視中長期業(yè)務計劃：評審和決策部門重要項目，確定TOP n 重點業(yè)務并定期審視AC/ERXXXXXXAll識別和解決跨地域的沖突及需融合、協(xié)同的TOP n 問題，建立跨地域的平臺，協(xié)同和沖突解決機制A/RC/EC/PXXXXXXXXX評估XX部門存在的短木板，并制定相應的解決方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX長期能力建設：面向全球XX業(yè)務，對流程與IT系統(tǒng)進行優(yōu)化，構(gòu)建能支撐全球的高效運作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXXXXAll全球業(yè)務布局規(guī)劃推動：以TOP-DOWN的方式，明確

25、全球XX業(yè)務基礎設施建設的規(guī)劃方案R/A/PC/ECXXXXXXXXX職責性質(zhì)分類職責性質(zhì)分類:A=Approve(批準) C=Create(創(chuàng)建) E=Execute(執(zhí)行) D=Delegate(授權(quán)) D=Propose(建議) R=Review(評審) S=Support(支持)附：團隊與部門的區(qū)別提綱戰(zhàn)略解碼過程一、戰(zhàn)略解碼的基本方法二、如何進行戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則澄清公司戰(zhàn)略確定牽引目標分解績效目標簽署績效承諾戰(zhàn)略解碼交付件績效目標模板（PBC）結(jié)果目標承諾（Win）XX%目標承諾權(quán)重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）執(zhí)行措施承諾（Execute）XX%目標承諾權(quán)

26、重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）團隊合作承諾（Wet）XX%目標承諾權(quán)重衡量標準難度系數(shù)完成情況得分XX%XX（0.5-1）得分合計XXX注：各項目標權(quán)重之和為 100% ；衡量標準一般設置為3-5分三個等級，3為基本完成，4為較好完成，5為出色完成，如未完成視情況給0-2分；得分為完成等級難度系數(shù)* 權(quán)重；主管述職提綱l愿景、使命及業(yè)務定位愿景、使命及業(yè)務定位l過去一年的教訓和經(jīng)驗過去一年的教訓和經(jīng)驗l業(yè)務發(fā)展環(huán)境與機會點分析業(yè)務發(fā)展環(huán)境與機會點分析l未來未來3-5年業(yè)務目標及能力提升路標年業(yè)務目標及能力提升路標lXX年部門工作重點及策略、措施年部門工作重點及策略、措施

27、lXX年年KPI承諾承諾l風險、困難與求助風險、困難與求助Thank You !Thank You !部門責任中心定義不同的部門責任定位直接影響組織對上級和流程目標的承接與范圍，進而影響考核要素的設計模式。明晰的責任中心定位是組織進行戰(zhàn)略解碼的前提責任中心責任中心定義定義部門舉例部門舉例準利潤中心準利潤中心/貢貢獻毛利中心獻毛利中心通過創(chuàng)造收入和控制相應的成本，對公司利通過創(chuàng)造收入和控制相應的成本，對公司利潤做出直接貢獻的業(yè)務部門潤做出直接貢獻的業(yè)務部門研發(fā)研發(fā)市場市場生產(chǎn)生產(chǎn)績效中心績效中心對公司全局進行職能管理，對公司績效目標對公司全局進行職能管理，對公司績效目標和部門預算目標的實現(xiàn)負責和部門預算目標的實現(xiàn)負責人力資源部人力資源部財經(jīng)管理部財經(jīng)管理部支持中心支持中心以最佳成本提供最佳服務或產(chǎn)品，對主業(yè)務以最佳成本提供最佳服務或產(chǎn)品，對主業(yè)務部門提供支持和服務的部門部門提供支持和服務的部門定價中心定價中心投資中心投資中心對投資回報率負責的戰(zhàn)略經(jīng)營單位或子公司對投資回報率負責的戰(zhàn)略