信息系統(tǒng)項目管理師下午案例分析題思路總結

1、案例分析答題思路總結以下是一個與變更相關地案例地答案要點 .如果遇到相關題目 , 按照這個思路答應該能及格吧？！一、如果題目給出一個管理混亂地與配置管理相關地案例 ,要找出存在地主要問題 . 請大家參考以 下：（1）對用戶地要求未進行記錄；（2）對變更請求未進行足夠地分析 , 也沒有獲得批準；（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理；（4）修改完成后未進行驗證；（5）修改地內(nèi)容未和項目干系人進行溝通 .二、混亂地配置管理可能導致哪些后果？請大家參考以下：（1）缺乏對變更請求地記錄可能會導致對產(chǎn)品地變更歷史無法追溯 , 并會導致對工作產(chǎn)物地整體 變化情況失去把握 .（2）缺乏對變更請求地分析可能會

2、導致后期地變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問 題, 對項目地進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響 .（3）在修改過程中不注意版本管理 , 一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原 , 造成成本損 耗和進度拖延；另一方面 , 對于組織財富和經(jīng)驗地積累也是不利地 .（4）修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn) , 為變更付出地工作量也無法得到承認（5）未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人地工作之間出現(xiàn)不一致之處, 進而影響項目地整體質(zhì)量 .三、變更管理流程是一定要知道地：（1）變更申請 . 應記錄變更地提出人、日期、申請變更地內(nèi)容等信息 .（2）變更評估 . 對變更地影響范圍

3、、嚴重程度、經(jīng)濟和技術可行性進行系統(tǒng)分析.（3）變更決策 . 由具有相應權限地人員或機構決定是否實施變更 .（4）變更實施 . 由管理者指定地工作人員在受控狀態(tài)下實施變更 .（5）變更驗證 . 由配置管理人員或受到變更影響地人對變更結果進行評價 ,確定變更結果和預期 是否相符、相關內(nèi)容是否進行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理地要求. （6）溝通存檔 .將變更后地內(nèi)容通知可能會受到影響地人員 , 并將變更記錄匯總歸檔 . 如提出地變更在決策時被 否決 , 其初始記錄也應予以保存 .如果一個案例題涉及到了合同管理、項目管理控制和項目溝通等諸多方面，在項目實際運行過程中出現(xiàn)了甲方隨意變更、不配合驗收

4、、甲乙雙方溝通存在障礙等情形，可以參考以下地答題思路.實在不行,全寫上,錯了不扣分地!我們可以從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面來回答.一、合同管理方面.1、 在合同或其附件中要詳細和清楚地規(guī)定有關地驗收事宜 ，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟 和流程,以及售后服務地有關承諾.2、由于合同雙方現(xiàn)實環(huán)境和相關條件地變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同地 相關條款適當處理二、過程控制方面1、在信息系統(tǒng)集成項目中，變更是很頻繁地，也是很正常地，關鍵地是要制訂和執(zhí)行一個完善地變 更控制流程.2、在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據(jù)可查.3、 加強項目配置管理，設置項目里程

5、碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認.三、溝通方面1、在項目計劃編制階段制訂一份詳盡地項目溝通計劃 ，并按其執(zhí)行.2、定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目地進展情況.如果發(fā)生變更，則要及時把信息提供給 項目干系人.3、 營造良好地客戶關系項目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進行非正式地溝通，需要營造良好地客戶關系， 讓客戶成為自己真正地和長期地朋友以下內(nèi)容可能是在案例分析時會用到地,請大家一定注意：一、以下關于 WB馳描述,一定要知道: WBS是面向可交付物地層次型結構，是對完成項目目標、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行地項目工作地分解它組織并定義了整個項目范圍，WBS把項目工作細分為更小、更易管理地工作單元 隨著

6、 WBS層次地降低,意味著項目工作也越來越詳細WBS代表了當前已批準地項目范圍說明書中所有工作 ,WBS地各個工作單元有助于項目干系人了解項目可交付物.、工作結構分解應把握什么原則:1、在各層次上保持項目地完整性，避免遺漏必要地組成部分.2、一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬.3、相同層次地工作單元應用相同性質(zhì)4、工作單元應能分開不同地責任者和不同工作內(nèi)容.5、便于項目管理計劃、控制地管理需要.6、底層工作應該具有可比性，是可管理地，可定量檢查地.7、應包含項目管理工作，包括分包出去地工作.以下內(nèi)容可能會在案例分析題中用到，大家要注意一下：一、配置管理中變更管理地主要任務是：1、

7、分析變更：研究變更地必要性、經(jīng)濟可行性；2、記錄和追蹤變更；3、采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進行二、什么是配置狀態(tài)報告？它包括哪些信息？,其作用是有效地記錄和報,供相關人員了解，以加配置狀態(tài)報告也稱為配置狀態(tài)說明與報告，它是配置管理地一個組成部分 告管理配置所需要地信息，目地是及時、準確地給出軟件配置項地當前狀況 強配置管理工作.配置狀態(tài)報告所包含地信息有：1、狀態(tài)說明地實體關系 2、狀態(tài)說明數(shù)據(jù)詞典3、定期提交地配置狀態(tài)報告地內(nèi)容示例 4、配置狀態(tài)報告提供信息地利用示例三、配置審核與技術評審：配置審核是驗證配置項對于配置標識地一致性 .配置審核地實施是為了確保項目配置管理地有效性 ，體現(xiàn)配置

8、管理地 根本要求,不允許出現(xiàn)任何混 亂現(xiàn)象配置審核工作主要集中在兩個方面：一是功能配置審核，即驗證配置項地實際功效是與其需求一致地；二是物理配置審核，即確定配置項符合預期地物理特性.技術評審是一種地同行審查技術，其主要特點是由一組評審者按照規(guī)范地步驟對軟件需求、設計、代碼或其他技術文檔進行仔細地檢查，以找出和消除其中地缺陷技術評審也稱作審查技術評審目地有：1、發(fā)現(xiàn)軟件在功能、邏輯、實現(xiàn)上地錯誤；2、驗證軟件符合它地需求規(guī)格；3、確認軟件符合預先定義地開發(fā)規(guī)范和標準；4、保證軟件在統(tǒng)一地模式下進行開發(fā)；5、便于項目管理.七*以下內(nèi)容可能會在案例分析題中用到，請大家一定注意：一、質(zhì)量保證地定義和工

9、具：質(zhì)量保證地概念：項目質(zhì)量保證是在質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施地所有有計劃地系統(tǒng)地活動，是保證質(zhì)量管理計劃得以實施地一組過程及步驟.項目質(zhì)量保證活動包括：如何建立質(zhì)量標準、如何確立質(zhì)量控制流程、如何進行質(zhì)量體系地評估 . 項目質(zhì)量保證活動是質(zhì)量管理地一個更高層次 , 是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程地質(zhì)量控制 . 質(zhì)量保證地工具和技術有：1、質(zhì)量計劃工具和技術：質(zhì)量計劃地工具和技術包括成本 / 效益分析、基準比較法、實驗設計以 及質(zhì)量成本等方法 .2、質(zhì)量審計：質(zhì)量審計是決定一個項目質(zhì)量活動是否符合組織政策、過程和程序地獨立地評估.3、過程分析：過程分析遵循過程改進計劃地步驟 , 從一個組織或技術地立場上來識別

10、需要地改進 . 通過采用價值分析、作業(yè)成本分析、流程分析等分析方法 , 質(zhì)量保證地作用將大大提高 .4、質(zhì)量控制工具和技術5、基準分析：不斷維護項目基準地可用 , 是質(zhì)量保證地訴求 .二、質(zhì)量控制地定義和工具：項目質(zhì)量控制就是項目管理組地人員采取有效措施 , 監(jiān)督項目地具體實施結果 , 判斷它們是否符合有 關地項目質(zhì)量標準 , 并確定消除產(chǎn)生不良結果原因地途徑 .項目質(zhì)量控制是確保項目質(zhì)量得以完滿實現(xiàn)地過程 . 質(zhì)量控制應貫穿于項目執(zhí)行地全過程 .質(zhì)量控制地工具和技術有：1、檢查：檢查包括測量、檢查和測試等活動 , 進行這些活動地目地是確定結果與要求是否一致 .2、控制圖：也稱為管理圖 , 用

11、于決定一個過程是否穩(wěn)定或可執(zhí)行 ,是反映生產(chǎn)程序隨時間變化而發(fā) 生地質(zhì)量變動地狀態(tài)圖形 , 是對過程結果在時間坐標上地一種圖形表示法 .3、 帕累托圖：也稱為排列圖、ABC分析圖法,是一種柱狀圖,按事件發(fā)生地頻率排序而成,它顯示由 于某種原因引起地缺陷數(shù)量或不一致地排列順序 , 是找出影響項目產(chǎn)品或服務質(zhì)量地主要因素地 方法.4、統(tǒng)計抽樣5、流程圖：是顯示系統(tǒng)中各要素之間相互關系地圖表 ,在質(zhì)量管理中常用地流程圖包括因果圖和 系統(tǒng)或程序流程圖 .因果圖也叫因果分析圖、石川圖、魚刺圖 ,可直觀地反映影響項目中可能出 現(xiàn)地問題與各種潛在原因之間地關系 .6、趨勢分析：趨勢分析涉及根據(jù)歷史結果 ,

12、利用數(shù)學技術來預測未來地成果 .7、缺陷修復審計8、其他工具：直方圖、散點圖等三、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制地區(qū)別與聯(lián)系：1、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制都是以確保項目質(zhì)量滿足質(zhì)量標準為目地2、質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證地共同依據(jù)3、質(zhì)量保證地輸出是下一階段質(zhì)量控制地輸入4、一定時間內(nèi)質(zhì)量控制地結果是質(zhì)量保證地質(zhì)量審計對象.質(zhì)量保證地成果又可以指導下一階段 地質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進5、 質(zhì)量保證一般是每隔一定時間，比如階段末進行地，主要通過系統(tǒng)地質(zhì)量審計來保證項目地質(zhì)量6、 質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目地具體結果，以判斷它們是否符合相關質(zhì)量標準制定有效方案，以消 除產(chǎn)生質(zhì)量問題地原因晅，如果給出一個案例，進

13、度出現(xiàn)嚴重拖延，那么可能會涉及到以下答題思路： 一、分析進度拖延地可能 原因：1、 軟件開發(fā)部門介入太晚，對項目早期工作不熟悉，需求分析耗時過長2、項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準確3、 項目資源配置不足，缺乏專門地系統(tǒng)分析和設計人員 4、工作安排沒有充分利用分配地項目資 源,資源有閑置5、在安排進度時可能未考慮到法定節(jié)假日地因素二、進度壓縮地工具和技術：1、趕工2、快速跟進3、增加優(yōu)質(zhì)資源4、提高資源利用率5、外包6、縮小項目范圍7、改變工藝或流程三、用來跟蹤項目進度地辦法：1、基于WB舔口工時估算制定活動網(wǎng)絡圖，制定項目工作計劃2、建立對項目工作地監(jiān)督和測量機制3、確定項目地里程碑 , 并建

14、立有效地評審機制4、對項目中發(fā)現(xiàn)地問題 , 及時采取糾正和預防措施 , 并進行有效變更管理5、使用有效地項目管理工具 , 提升項目管理地工作效率四、活動歷時估算方法：1、明確定義項目地工作分解結構（ WBS）2、如果是升級項目或與以前項目類似 , 部分工作地工期估計方法可以采用類比估算法3、對于新增地移動接入模塊 , 可以聯(lián)系業(yè)界專家 , 采用德爾菲法進行估算4、對于WBSS行足夠細化后,可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進行進一步歷時估算五、進度管理地主要過程：1、活動定義：把工作包進一步分解為活動 , 以方便進度管理2、活動排序：確定各活動間地依賴關系3、活動資源估算：確定需要什么資源、

15、每一樣資源需要多少、何時使用資源來執(zhí)行項目活動4、活動歷時估算：涉及各事項、各工作網(wǎng)絡時間地計算和完成整個項目任務所需要地總時間5、制定進度計劃：決定項目活動地開始和完成日期6、進度控制：依據(jù)項目進度計劃對項目地實際進展情況進行控制 , 使項目能夠按時完成六、資源對進度地影響：一般情況下 , 項目活動地歷時與項目規(guī)模成正比 , 與投入地資源數(shù)量成反比 . 但也要注意到 , 任何活動都有壓縮點 , 當活動地歷時已達到自身地壓縮點時 , 增加再多地資源也無法 進一步壓縮活動歷時 .一個非關鍵活動地一個較大時間延誤 , 也許只對項目產(chǎn)生較小影響或不產(chǎn)生影響 , 但關鍵活動地較小 延誤馬上就需要采取糾

16、正措施 . 因此, 每當縮短項目工期時 , 應當首先考慮在關鍵活動上增加資源 , 以 加快進度縮短項目工期 .七、另外 , 注意一下工期和歷時地區(qū)別：1、工期：指完成活動所需地日歷時間（含休息日、節(jié)假日）2、歷時：指完成活動所需地純地工作時間（不含休息日、節(jié)假日）八、自由時差和總浮動時間地計算公式：1、自由時差=后續(xù)活動 早開始時間 -該活動地 早結束時間它表示,在不延誤緊后工作開工地前提下 ,某項活動可以拖延地時間2、總浮動時間 =總時差 =某活動地兩個開始時間之差 =某活動地兩個結束時間之差它表示,不耽誤項目計劃完成時間地條件下 ,某項活動從 早開始時間算起 ,可以拖延地時間 ,即 工作地

17、機動時間如果有一個案例，給出合同中對項目地工作規(guī)定得比較簡單、條款太粗略；制定地范圍說明書沒有 經(jīng)過各項目干系人地確認；驗收地時候，各方對項目范圍地意見不一致，項目產(chǎn)品不能被用戶接受等 情形,請大家參考以下答題思路.一、分析原因時，大家可以考慮從以下方面著手：1、合同沒訂好，沒有就具體完成地工作形成明確清晰地條款2、甲方?jīng)]有對各部門地需求及變更進行統(tǒng)一地組織和管理3、缺乏變更地接受/拒絕原則4、 由于乙方對項目干系人分析不到位，缺乏足夠地信息來源，范圍定義不全面、不準確5、甲乙雙方對項目范圍沒有達成一致認可或承諾6、缺乏項目全生命周期地范圍控制7、缺乏客戶參與二、如何在合同談判階段、項目計劃階

18、段、項目執(zhí)行階段進行項目范圍管理？（1）合同談判階段1、取得明確地工作說明書或更細化地合同條款2、在合同中明確雙方地權利和義務，尤其是關于變更問題3、采取措施,確保合同簽約雙方對合同地理解是一致地（2）計劃階段1、編制項目范圍說明書 2、創(chuàng)建項目工作分解結構3、制定項目地范圍管理計劃 （3）執(zhí)行階段1、在項目執(zhí)行過程中加強對已分解地各項任務地跟蹤和記錄2、建立與項目干系人進行溝通地統(tǒng)一渠道3、建立整體變更控制地規(guī)程并執(zhí)行4、加強對項目階段性成果地評審和確認（4）項目全生命周期范圍變更管理1、在項目管理體系中應該包含一套嚴格、實用、高效地變更程序2、規(guī)定對用戶地范圍變更請求 ,應正式提出變更申請

19、 ,并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后 ,視不同情況 ,做出 相應地處理 .三、下面這段話一定要記牢： 范圍說明書描述了項目地可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做地工作 . 項目范圍說明書在項目干系人之間建立了一個對項目范圍地共識 , 描述了對項目地主要目標 , 使項目 團隊能進行更詳細地規(guī)劃 , 指導項目團隊在項目實施期間地工作 ,并提供范圍基準和邊界 .四、項目范圍管理地要點：（1）范圍管理計劃（2）范圍定義（3）工作分解（4）范圍確認（5）范圍控制如果一個案例，出現(xiàn)項目人員分頭進行開發(fā)工作、錯誤反復出現(xiàn)、各自提交測試報告、產(chǎn)品版本混 亂、在客戶現(xiàn)場集成等情形，大家可以參考以下地答題思路： 一、分析出現(xiàn)

20、以上各情形地可能原 因：1、缺乏項目整體管理2、缺乏整體變更控制流程3、缺乏項目干系人之間地溝通4、缺乏配置管理5、缺乏整體版本管理6、缺乏單元接口測試和集成測試二、要記住配置管理流程：1、制定配置管理計劃：確定方針，分配資源，明確職責,計劃培訓，確定干系人，制定配置識別準則， 制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制規(guī)程，制定審批計劃2、配置項識別：識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁 有者職責,進行配置項登記管理3、建立配置管理系統(tǒng)：建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項，進行歸 檔、記錄、保護和權限設置.4、基線化：獲得授權，

21、建立或發(fā)布基線，形成文件,使基線可用.5、建立配置庫：建立動態(tài)庫、受控庫和靜態(tài)庫.6、 變更控制：變更地記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存檔.7、配置狀態(tài)統(tǒng)計：統(tǒng)計配置項地各種狀態(tài).8配置審計：包括功能配置審計和物理配置審計.三、可以采取地補救措施：1、針對目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線2、梳理變更脈絡，確定統(tǒng)一地終需求和設計3、梳理配置項及歷史版本4、對照終需求和設計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本地符合情況5、根據(jù)分析結果由相關干系人確定整體變更計劃并實施6、加強單元接口測試與系統(tǒng)地集成測試或聯(lián)調(diào)7、加強整體版本管理四、另外,還要知道配置庫地類型：1、 備份庫：包括制作軟件和相關架構、數(shù)據(jù)和文檔地

22、不同版本地復制品2、動態(tài)庫：存放開發(fā)過程中需要保留地各種信息，供開發(fā)人員個人專用3、 受控庫：在信息系統(tǒng)開發(fā)地某個階段工作結束時，將工作產(chǎn)品存人或?qū)⒂嘘P地信息存入4、 靜態(tài)庫：在開發(fā)地信息系統(tǒng)產(chǎn)品完成系統(tǒng)測試之后 ，用于存檔各種基線砸.如果案例涉及成本管理中地掙值管理，那么大家要注意以下幾點： 一、幾個公式：1、成本偏差CV=EV-ACCV 大于0,說明項目處于成本節(jié)約狀態(tài)；CV 小于0,說明項目處于成本超支狀態(tài)；CV 等于0,說明項目支出與預算相符2、進度偏差SV=EV-PVSV 大于0,說明項目超前于計劃進度；SV 小于0,說明項目滯后于計劃進度； SV 等于0,說明項目進度與計劃相符.3

23、、成本績效指數(shù)CPI=EV/ACCPI大于1,說明成本節(jié)余，資金使用效率較高；CPI 小于1,說明成本超支，資金使用效率較低4、進度績效指數(shù)SPI=EV/PVSPI大于1,說明進度超前，進度效率高；SPI 小于1,說明進度滯后，進度效率低二、根據(jù)AC EV PV三個參數(shù)之間地關系，來判斷項目地狀態(tài)：1、AC大于PV大于EV狀態(tài)：效率低、進度拖延、投入超前措施：此時需要提高效率，比如用工作效率高地人員替換一批工作效率低地人員；趕工；快速 跟進；加強成本監(jiān)控等2、PV大于AC大于等于EV狀態(tài)：進度效率較低、進度拖延、成本支出與預算相差不大措施：增加高效人員投入；趕工；快速跟進等3、AC大于等于EV

24、大于PV狀態(tài)：成本效率較低、進度提前、成本支出與預算相差不大措施：提高效率；減少人員成本；加強人員培訓和質(zhì)量控制等4、EV大于PV大于AC狀態(tài)：效率高、進度提前、投入延后措施：密切監(jiān)控；加強質(zhì)量控制如果案例題涉及到繪制前導圖，以下方面大家可以參考：一些注意事項：1、按照題目給出條件，計算各個活動地 早開始、晚開始、早結束、晚結束時間.此時要注意：如果第一個活動地起始時間以 0計算,它地那早結束時間=0+活動歷時2、如果 某個活動有兩個以上地緊前活動，那么該活動地 早開始時間是這幾個緊前活動 早結束時間地 大值.3、 如果某個活動有兩個以上地緊后活動，那么該活動地晚結束時間是這幾個緊后活動晚開始

25、時 間地小值.4、 當各個活動地兩個 早時間和兩個 晚時間確定后，就可以確定關鍵路徑了：將各個活動 地歷時加起來，取其中大值地那條路徑為關鍵路徑.此時要注意：在復雜地網(wǎng)絡圖中，要仔細尋找，避免遺漏一條路徑！5、如果要求計算各個活動地浮動時間，那么要記住以下公式：活動浮動時間=活動地兩個開始時間之差=活動地兩個結束時間之差6、如果某一活動地歷時被壓縮，那么關鍵路徑可能會發(fā)生變化，這時要重新計算各路徑地時間跨度.r*雪關于項目收尾，請大家注意以下幾點：一、首先要知道項目收尾地含義：項目收尾包括合同收尾和管理收尾.1、合同收尾是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項地核對，檢查是否完成了合同所有地要求，是

26、否 可以把項目結束掉，也就是項目驗收.2、管理收尾是對于項目內(nèi)部來說地，把做好地項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已經(jīng)結束，轉(zhuǎn)入維護 期，把相關地產(chǎn)品說明轉(zhuǎn)到維護組，同時進行經(jīng)驗、教訓總結二、項目收尾包含地主要工作：1、核實項目范圍，項目正式驗收2、梳理項目合同，處理品合同遺留問題，結款3、進行項目移交，轉(zhuǎn)移項目責任4、整理項目記錄，項目檔案歸檔，完成項目文檔收集整理工作，將所有地項目文件存檔并建立索引 目錄5、進行成果分析，總結經(jīng)驗、教訓6、釋放項目資源，迎接新地工作三、項目驗收地主要工作：1、承建方自檢2、系統(tǒng)試運行3、技術培訓4、系統(tǒng)竣工5、初驗合格6、項目終驗盧:有時案例中也會出現(xiàn)一些類似于

27、名詞解釋一樣地問題 ，如什么是甘特圖、什么是里程碑、什么是滾 動波式計劃等.一、甘特圖：甘特圖也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時間計劃編制地一種方法，主要用于項目 計劃和項目進度安排.甘特圖地特點是簡單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務地開始和結束時間，能表達工作 任務地活動時差和彼此間地邏輯關系.甘特圖可用于WBS地任何層次,其時間單位可以從年到月甚 至到日.但甘特圖只能表明已有地靜態(tài)關系，而且,對于錯綜復雜、相互制約地各項活動間地關系沒有 表示出來，同時也沒有指出影響項目生命期地關鍵所在.這一點不利于合理地組織安排和指揮整個系 統(tǒng),更不利于對整個系統(tǒng)進行動態(tài)優(yōu)化管理.二、檢查點：

28、指在規(guī)定地時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間地差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整. 可將檢查點看成一個固定地采樣時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小就會失去 意義，頻度過大會增加管理成本.常見地間隔是每周一次.13 / 18三、里程碑：完成階段性工作地標志，不同類型地項目里程碑不同.四、基線：指一個（或一組）配置項在項目生命周期地不同時間點上通過正式評審而進入正式受控地一 種狀態(tài).基線其實是一些重要地里程碑，但相關交付物要通過正式評審，并作為后續(xù)工作地基準和出 發(fā)點.基線一旦建立后，其變化需要受控制五、滾動波式計劃：為了分解到底層地工作包，有些項目可交付物只需分解到下一層，而有

29、些項目可交付物需要分 解到多層當工作被分解到更低地、更詳細地層次時，有助于對這些工作地計劃、管理和控制然而,過度地分解反而有害詳細地分解對于遙遠地將來才能完成地交付物或子項目是不需要地，也是不可能地.一般地,項目管理團隊應該等待交付物或子項目足夠清晰時才制定詳細地WBS.這種技術通常被稱為滾動波式計劃.該方法地實質(zhì)是將近期地工作計劃得詳細一些，遠期地工作計劃得相對粗一些歷時地三點估算可能會出現(xiàn)在進度管理地計算題里 .以下公式,大家要記?。赫f一下歷時地三點估算 中地幾個值：1、有可能地歷時估算：Tm2、樂觀地歷時估算：To 3、悲觀地歷時估算：Tp4、活動歷時地均值=（To+4Tm+邛/65、由

30、于是估算，難免有誤差，三點估算法估算出來地歷時符合正態(tài)分布曲線，其方差=（Tp-To）/6.此處地方差與正態(tài)分布中地西格瑪含義不同.西格瑪是一個概率.1西格瑪是指活動在（平均值減 1個標準差,平均值加1個標準差）內(nèi)完成地概率，是一個常數(shù)，0.6827 .如果一個案例涉及軟件測試對于系統(tǒng)質(zhì)量保證地作用 ，那么可能會用到以下答題思路，請大家注意：一、分析測試過程地不足：1、安排測試計劃地編制時機不當：測試計劃和測試用例地編制應當與軟件系統(tǒng)地概要設計、詳細 設計同步進行.2、 測試計劃不夠全面：除了集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試外 ，還應該當包含系統(tǒng) 整體測試、運行測試.運行測試是對應用軟

31、件系統(tǒng)整體功能地全面檢驗 ，也是能說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量 地測試環(huán)節(jié).3、 測試計劃編制時機不當：系統(tǒng)測試計劃、確認測試計劃應當在需求分析階段制定，測試用例、測試說明應當在概要設計階段制定；集成測試計劃應當在概要設計階段制定，測試用例、測試說明應當在詳細設計階段制定；單元測試計劃應當在詳細設計階段制定，測試用例、測試說明應當在編碼階段制定.二、項目經(jīng)理過度重視測試在保證軟件系統(tǒng)地質(zhì)量中地作用 ，這樣做有什么不當之處？應如何改 正？在定制軟件開發(fā)項目中，根據(jù)測試結果判定軟件系統(tǒng)地質(zhì)量是不夠地.因為,軟件系統(tǒng)中地缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn) ，如測試環(huán)境與運行環(huán)境地區(qū) 別、測試人員地能力問題、

32、測試計劃和測試用例地局限及缺陷等.由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強隱蔽性地特點 ，用戶往往不大可能根據(jù)項目開發(fā)小組 地測試結論來進行項目地驗收.好讓用戶組織對項目進行試運行，以試運行地結論來作為驗收地依 據(jù)之一是比較有說服力地.三、如何想提高軟件產(chǎn)品質(zhì)量，從質(zhì)量管理地角度，項目經(jīng)理應該如何做？項目經(jīng)理應當執(zhí)行好質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制這三個過程 .首先,項目經(jīng)理應當編制質(zhì)量計劃，識別與該項目相關地質(zhì)量標準，以及確定如何滿足這些標 準.為了實現(xiàn)該目標，需要進行成本/效益分析、基準分析、試驗設計等.其次,為了確保實際交付高質(zhì)量地產(chǎn)品或服務，項目經(jīng)理還應聯(lián)合相關質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量保證 有計劃且

33、系統(tǒng)地執(zhí)行為保證項目能夠滿足相關質(zhì)量標準而建立地活動.為了實現(xiàn)該目標，需要進行質(zhì)量審計、過程分析、基準分析等.后,為了確定項目實施結果是否與相關質(zhì)量標準相符 ，項目經(jīng)理還應聯(lián)合項目組和相關質(zhì)量部 門執(zhí)行質(zhì)量控制.該過程包括項目產(chǎn)品質(zhì)量控制和項目過程結果地質(zhì)量控制兩部分.前者由相關質(zhì)量部門控制，后者由項目組成員控制.為了實現(xiàn)該項目，需要進行檢查、控制圖管理、排列圖管理、統(tǒng) 計抽樣、趨勢分析等.以下幾點可能會在案例分析題中用到，請大家注意一下：一、高效團隊地特點：1、規(guī)模比較小,一般不超過10人2、互補地技能，即團隊各成員至少具備科技專長、分析解決問題地能力、溝通技能3、共同地目地4、可行地目標以使成員采取行動和充滿活力5、共同手段或方法來達成目標6、相互之間地責任二、建設高效團隊地舉措：1、 增強項目經(jīng)理地領導才能：項目經(jīng)理就是項目地負責人 ，