人力資源管理07

1、案例：寶鋼的薪酬體系寶鋼是我國改革開放以來建成的現(xiàn)代化特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)， 地處上海東北翼， 依長 江下游南岸而建。二十年來，在黨的改革開放政策指引和全國人民的支持下， 經(jīng)過寶鋼人 的努力，已成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)之一。 寶鋼的工藝生產(chǎn)線具有大型化、 連續(xù)化、 高速化、自動(dòng)化等特點(diǎn)，專業(yè)生產(chǎn)國際一流水平的高技術(shù)含量、高附加值產(chǎn)品，冷、熱軋 和無縫鋼管等產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于國內(nèi)外汽車制造、家電生產(chǎn)、石油開采、管道輸送等行業(yè)， 具有年產(chǎn) 1100 萬噸鋼的生產(chǎn)能力。2000 年 2 月，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，在原寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司的基礎(chǔ)上，成立了寶山鋼 鐵股份有限公司（以下簡稱“寶鋼股份”） ，同年 1

2、2 月在國內(nèi)上市。目前，寶鋼股份正努 力按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行各項(xiàng)管理體制的改革與完善。 在經(jīng)濟(jì)全球化日趨深化的今天， 企業(yè)之間競爭的焦點(diǎn)聚集在人力資源尤其是人力資本的開 發(fā)使用上。 人力資源成為支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量， 人力資源管理從日常性的職 能管理上升為企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要組成部分。中國加入WTO以后，企業(yè)面臨著更加激烈的市場尤其是人才的競爭， 而人才的競爭歸根到底是人才制度的競爭。 有效的人才制度 可以吸引優(yōu)秀人才， 可以最大限度地發(fā)揮人力資源的潛能。 其中薪酬體系則是把企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成職工的具體行動(dòng)方案，并引導(dǎo)、激勵(lì)職工實(shí)施這些行動(dòng)，形成企業(yè)、社會(huì)、 股東與職工利

3、益一致的共同體的重要環(huán)節(jié)。 因此，對(duì)國有企業(yè)或國有轉(zhuǎn)制企業(yè)來說， 如何 建立適應(yīng)自身發(fā)展戰(zhàn)略要求的薪酬體系成為當(dāng)前重要、緊迫而艱巨的任務(wù)。入世、全球范圍內(nèi)的鋼鐵企業(yè)并購重組、 國內(nèi)兄弟企業(yè)迅速變革近幾年經(jīng)營環(huán)境 的巨大變化， 使寶鋼股份面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 如何提升核心競爭力， 在新的形勢下保 持強(qiáng)勢并加強(qiáng)自己的競爭地位，獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，成為寶鋼股份面臨的一大課題。 經(jīng)過冷靜思考和深入研究， 公司對(duì)今后的發(fā)展構(gòu)劃了富有挑戰(zhàn)性的藍(lán)圖， 提出了成為全球 最具競爭力鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 要實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)， 就要建立一支精干高效、素質(zhì)一 流、結(jié)構(gòu)合理、最具競爭力的職工隊(duì)伍，使寶鋼股份成為鋼鐵

4、業(yè)的人才高地。作為實(shí)現(xiàn)這 精品文檔一目標(biāo)的重要保障環(huán)節(jié)，就要建立起對(duì)外競爭力強(qiáng)、對(duì)內(nèi)激勵(lì)充分的薪酬體系。一 薪酬策略薪酬策略是薪酬分配的總方針， 薪酬制度設(shè)計(jì)及具體分配都要依據(jù)薪酬策略確定的基 本原則進(jìn)行。薪酬策略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、薪酬支付能力、企業(yè)文化等緊密相關(guān)。對(duì)于寶鋼股份， 薪酬體系是有效開發(fā)利用人力資源， 推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)有力 的支持體系。 公司在激烈的市場競爭環(huán)境下要吸引人才、 激勵(lì)人才，在薪酬分配的總體策 略上應(yīng)該做到：1、薪酬水準(zhǔn)能吸引人才、留住人才，以維持高競爭力；2、薪酬機(jī)制能激勵(lì)職工不斷進(jìn)取，以維持高效率；3、薪酬投入能保證經(jīng)濟(jì)有效，以維持高效益；4、薪酬決策科學(xué)合

5、理，以維持高效能。二 薪酬體系的目標(biāo)框架一、完善薪酬體系的基本思路與公司的生產(chǎn)經(jīng)營要求以及內(nèi)部各項(xiàng)制度改革相適應(yīng)， 寶鋼的薪酬分配制度一直在進(jìn) 行改革、完善、創(chuàng)新，成為提高效率、效益的重要推動(dòng)力。轉(zhuǎn)制上市以后，寶鋼股份進(jìn)入 了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵階段， 對(duì)薪酬分配制度改革也提出了新的更高的要求。 從 2001 年起，公司對(duì)薪酬分配制度改革進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，基本思路是：1、以市場為導(dǎo)向，以效益為依托，逐步建立起適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的多模式、多 層次的對(duì)外競爭力強(qiáng)、對(duì)內(nèi)激勵(lì)充分的薪酬體系。2、以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，按各類人員對(duì)公司經(jīng)營發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同，分層次（核 心層、骨干層、普通層）確定薪酬分配

6、側(cè)重點(diǎn)：加大核心層、骨干層的分配力度，合理確 定普通層職工的收入水平，逐步與勞動(dòng)力市場價(jià)位接軌，形成“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激 勵(lì)全體”的薪酬激勵(lì)機(jī)制。二、薪酬體系改革的總體目標(biāo) 薪酬體系是一個(gè)系統(tǒng)的整體，包括分配主體、分配手段、分配機(jī)制、管理制度等，只 有主體明確、 手段健全、機(jī)制靈活、制度科學(xué)的薪酬體系， 才能起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用。 現(xiàn)階段，寶鋼股份薪酬改革的總體目標(biāo)是建立適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求的現(xiàn)代企業(yè)薪酬體 系，主要包括：實(shí)行以按勞分配為主體，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的多種分配方式；形成以市場機(jī)制調(diào)節(jié)為基礎(chǔ)的激勵(lì)和約束機(jī)制；確定簡潔、易操作、激勵(lì)效果明顯的薪酬結(jié)構(gòu) ；健全的職工民主

7、參與、民主監(jiān)督、集體協(xié)商、利益制衡機(jī)制；具有完善的內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理、科學(xué)管理。三 薪酬體系改革的重點(diǎn)公司規(guī)劃的目標(biāo)薪酬體系要經(jīng)歷一個(gè)不斷完善、 逐步形成的過程， 近期薪酬分配改革 的重點(diǎn)是：一、致力于實(shí)現(xiàn)三個(gè)公平一般而言， 行之有效的薪酬體系應(yīng)具備三個(gè)基本特征：即對(duì)外的競爭性（外部公平） 、 對(duì)內(nèi)的公正性（內(nèi)部公平） 、對(duì)個(gè)人的激勵(lì)性（個(gè)人公平） 。在三個(gè)基本特征中，外部公平 解決的是吸引人才、 留住人才的問題， 內(nèi)部公平和個(gè)人公平解決的是激勵(lì)問題。 寶鋼股份 在薪酬分配的改革中，堅(jiān)持以三個(gè)公平為目標(biāo)，力求薪酬制度科學(xué)有效。1、外部公平所謂外部公平， 是指支付給職工的薪酬水平在勞動(dòng)力市場上具有

8、一定的競爭力， 可以 吸引、留住公司發(fā)展需要的人才。實(shí)現(xiàn)外部公平， 主要從薪酬水平與勞動(dòng)力市場價(jià)位接軌和明確薪酬水平定位策略兩方 面入手。薪酬水平逐步與勞動(dòng)力市場價(jià)位接軌1993 年寶鋼進(jìn)行了工資分配制度改革，實(shí)行了崗效薪級(jí)工資制，符合了公司的生產(chǎn)經(jīng)營 特點(diǎn)，對(duì)公司的改革和發(fā)展起到了巨大的推動(dòng)作用。 但作為工資結(jié)構(gòu)主體部分的崗位工資 只體現(xiàn)了公司內(nèi)部各崗位間的相對(duì)平衡， 未考慮勞動(dòng)力市場價(jià)位的差別。 隨著勞動(dòng)力市場 的建立和完善， 市場機(jī)制對(duì)勞動(dòng)力配置的基礎(chǔ)性作用日益明顯， 影響勞動(dòng)力流動(dòng)的市場工 資率逐漸形成。 與市場工資率相比， 公司內(nèi)部部分管理、 技術(shù)崗位的收入水平低于市場價(jià) 位，而一些

9、簡單勞動(dòng)崗位的收入水平卻遠(yuǎn)高于市場價(jià)位， 這種不平衡抑制了工資的激勵(lì)功 能和對(duì)人力資源優(yōu)化整合功能的充分發(fā)揮。因此職工薪酬水平與市場接軌已成為必然趨 勢。寶鋼股份現(xiàn)有的薪酬水平序列與市場價(jià)位序列差距較大， 薪酬的剛性決定了與市場接 軌要經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)的過程。 現(xiàn)階段，首先要提高低于市場價(jià)位的崗位 （人員）的薪酬水平， 使其能與市場價(jià)位接軌。逐步實(shí)現(xiàn)不同層次的人員實(shí)行不同的薪酬水平定位策略 在薪酬序列與勞動(dòng)力市場價(jià)位序列基本一致后， 根據(jù)各層次崗位 （人員）的流動(dòng)成本， 實(shí)行不同的薪酬水平定位策略，以體現(xiàn)不同層次的崗位（人員）對(duì)公司發(fā)展的重要程度。對(duì)核心層實(shí)行領(lǐng)先型薪酬水平 對(duì)公司發(fā)展起關(guān)鍵作用的

10、核心層職工的薪酬水平要高于市場價(jià)位， 以保持較強(qiáng)的吸引 力。對(duì)骨干層實(shí)行匹配型薪酬水平骨干層職工的薪酬水平不低于市場價(jià)位，以保持較強(qiáng)的穩(wěn)定性。 對(duì)普通層實(shí)行浮動(dòng)型薪酬水平 普通層職工的薪酬水平根據(jù)績效及市場供給情況圍繞市場價(jià)位上下浮動(dòng)， 可保持一定 的流動(dòng)性。2、內(nèi)部公平所謂內(nèi)部公平， 是指支付給職工的薪酬在公司內(nèi)部要準(zhǔn)確地反映職工之間的相對(duì)勞動(dòng) 價(jià)值差別。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，要以職位分析、崗位測評(píng)為基礎(chǔ)，根據(jù)對(duì)職位（崗位）要素的分析評(píng) 價(jià)，合理確定各職位（崗位）之間的相對(duì)價(jià)值，從而確定相應(yīng)的報(bào)酬。對(duì)職位（崗位）要素的分析評(píng)價(jià)，寶鋼 1988 年以來實(shí)施的崗位測評(píng)經(jīng)過十幾年的積 累和逐步完善， 已形

11、成了較為成熟的測評(píng)體系， 為合理確定公司內(nèi)部崗位序列關(guān)系奠定了 較好的基礎(chǔ)。3、個(gè)人公平 所謂個(gè)人公平，是指支付給職工的薪酬要準(zhǔn)確地反映職工個(gè)人技能和業(yè)績表現(xiàn)。 實(shí)現(xiàn)個(gè)人公平， 科學(xué)的績效評(píng)估體系是前提。 通過績效評(píng)估， 對(duì)個(gè)人的技能和業(yè)績表 現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)， 并與薪酬緊密掛鉤， 可以有效地滿足個(gè)人的公平感， 激發(fā)職工的進(jìn)取心。 目前， 寶鋼股份正逐步推進(jìn)職工績效管理， 以薪酬作為績效管理的調(diào)節(jié)杠桿， 通過薪酬體 現(xiàn)職工的績效并引導(dǎo)職工不斷提高績效。二、建立長期激勵(lì)體系長期以來， 國有企業(yè)的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發(fā)放的報(bào)酬，即期報(bào)酬激勵(lì)及時(shí)，但激勵(lì)的持久性不強(qiáng)，約束效果也較差，為加

12、強(qiáng)薪酬的長期激勵(lì)和約束作用， 寶鋼股份在長期激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行了探索和實(shí)踐。目前，按照國際通用做法，適合的長期激勵(lì)方式主要有商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)（亦稱年金） 、 期權(quán)期股激勵(lì)等。商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)是通過商業(yè)金融保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)為職工提供養(yǎng)老保障， 將應(yīng)付給職工的部分收 入延期到退休后支付。 實(shí)行商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)， 要求企業(yè)必須有穩(wěn)定的業(yè)績， 有持續(xù)的支付能 力，且職工目前即期的收入已達(dá)到一定的水平，能滿足提高生活質(zhì)量的需要。為吸引和凝聚人才， 加強(qiáng)對(duì)人才的激勵(lì)和約束； 同時(shí)，適當(dāng)彌補(bǔ)在職收入與退休養(yǎng)老 金的落差，寶鋼股份探索實(shí)施了商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃，建立了長期激勵(lì)體系。三、探索崗位與人相結(jié)合的薪酬確定方式 按照薪酬確定的主

13、要依據(jù)不同，薪酬分配制度分為三種： 按“人”定薪、 按“崗”定 薪、按“業(yè)績”定薪。在國外的企業(yè)里，一直以來，薪酬的確定主要以崗位為基礎(chǔ)，企業(yè)為崗位招聘，為崗 位付報(bào)酬， 并賦予職工相應(yīng)的崗位職責(zé)。 近年來， 中國企業(yè)特別是國有企業(yè)正大力推進(jìn)崗 精品文檔位工資制，寶鋼從 1993 年實(shí)行崗效薪級(jí)工資制到目前的崗位工資制，也一直堅(jiān)持以崗位 工資制作為基本工資制度。目前， 社會(huì)發(fā)展進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 人力資源管理的重心也逐步轉(zhuǎn)為知識(shí)性管理。面 臨知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇， 人對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的作用越來越重要， 人的因素已經(jīng)成為企業(yè) 競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。鼓勵(lì)職工不斷學(xué)習(xí)，提高自身的能力，創(chuàng)造性地工作，成為

14、人力資 源管理的目標(biāo)。 如何體現(xiàn)具有特殊能力的職工對(duì)公司發(fā)展的重要性，體現(xiàn)技術(shù)、 知識(shí)和能 力的價(jià)值，從而激勵(lì)職工提高能力的主動(dòng)性，是目前薪酬分配中面臨的又一重要問題。能力是指職工所擁有的知識(shí)、 技能和潛力等能夠帶來更好業(yè)績表現(xiàn)的個(gè)人特征。 能力 分為兩類：基礎(chǔ)能力（門檻能力）和策略型能力（特殊能力） ?；A(chǔ)能力是指履行崗位的 職責(zé)應(yīng)該具有的基本能力； 策略型能力則是指難以獲得的，在本質(zhì)上有一定的策略性，能 提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力。 具有策略型能力的職工其能力的發(fā)揮程度對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有決 定性影響，對(duì)他們的管理不能拘泥于特定的職位（崗位）描述，而要鼓勵(lì)他們主動(dòng)嘗試更 多的工作，鉆研更多的問題。

15、在薪酬分配時(shí)主要應(yīng)以他們的技術(shù)、知識(shí)、能力為基礎(chǔ)確定 薪酬水平而不是按崗位。 這種以人定薪的分配方式不同于以前的等級(jí)工資制、 技能工資制， 不是單純按技能等級(jí)、 學(xué)歷或職稱確定工資， 而是在全新意義上對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)的價(jià)值進(jìn)行重 新認(rèn)知， 更能科學(xué)合理地反映個(gè)人的綜合能力， 體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值， 滿足勞動(dòng)者自我實(shí)現(xiàn)的 需要，從而能更好地激發(fā)職工的創(chuàng)造力。為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)技術(shù)業(yè)務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性， 寶鋼股份對(duì)高層次技術(shù)業(yè)務(wù)人員試 行了能級(jí)工資制，在崗位的基礎(chǔ)上，通過對(duì)他們的技術(shù)、知識(shí)和能力的評(píng)價(jià)，按照評(píng)價(jià)結(jié) 果確定薪酬水平，充分體現(xiàn)了高層次技術(shù)業(yè)務(wù)人員對(duì)公司發(fā)展的重要作用和價(jià)值。四、形成激勵(lì)與約束并重的薪酬總量增長機(jī)制 薪酬作為開發(fā)激勵(lì)人力資源的重要手段， 同時(shí)也是企業(yè)的人工投入。 在激烈的市場競 爭面前， 只有增強(qiáng)薪酬投入的針對(duì)性和有效性， 以適當(dāng)?shù)娜斯べM(fèi)用投入， 做到既能激勵(lì)職 工的積極性，又能合理控制成本，才能實(shí)現(xiàn)較好的經(jīng)濟(jì)效益?，F(xiàn)階段，寶鋼股份薪酬總量 的確定主要遵循以下原則：1、外部領(lǐng)先原則：即公司整體薪酬水平要保持國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平，以保證對(duì)各類 人才的吸引力。2、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則：在確保外部領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按“工資總額增長低 于企業(yè)效益增長， 平均工資