中小型民營企業(yè)人力資源管理探索

1、致謝本論文的工作是在我的導師林玳玳教授的悉心指導下完成的， 林玳玳教授嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度和科學的工作方法給了我極大的幫助和影 響。在此衷心感謝兩年來林教授對我的關心和指導。感謝北京 S 公司的領導和同事在企業(yè)資料提供和調研階段給予 我的幫助我支持，在此向 S 公司的領導和同事表示衷心的謝意。在 MBA 學習和論文撰寫期間，韓東宇、李朝輝、蘇旭光、關怡、 劉青梅、張鑫阿等同學對我論文的框架及研究思路給予了熱情的幫 助，在此向他們表示衷心的感謝。另外也感謝家人， 他們的理解和支持使我能夠在學校專心完成我 的學業(yè)。中文摘要摘要：當今世界的競爭，歸根到底是人才的競爭，隨著企業(yè)的良 性發(fā)展，提高企業(yè)的管理水

2、平是企業(yè)增強自身在激烈市場競爭中的生 存和發(fā)展能力的關鍵。 而作為企業(yè)應對競爭的核心驅動力， 人力資源 管理的重要性已逐漸凸顯并被大多數(shù)的企業(yè)管理層所接受。 如何通過 有效的人力資源 丌發(fā)和科學的管理獲得競爭優(yōu)勢， 已經(jīng)成為企業(yè)通 往成功的路上必須要解決的問題。企業(yè)要生存，要發(fā)展，沒有合適的 人才是不行的；而有了人才，不懂得恰當?shù)氖褂萌瞬牛矊⑹蛊髽I(yè)在 激烈的競爭中處于不利的位置?？梢?，無論企業(yè)規(guī)模大小，人力資源管理并不是一項可做可不做的工作改革開放 30 多年來，中小型民營企業(yè)取得了長足的發(fā)展，已成 為中國經(jīng)濟的一只重要的力量和生力軍， 在創(chuàng)造社會財富、 提供就業(yè) 方面發(fā)揮著非常關鍵的作用。

3、由于觀念落后，資金有限等原因，我國 廣大民營中小企業(yè)的人力資源管理工作仍處于剛起步或還沒起步的 狀態(tài)，對于人員招聘、培訓、考核、薪酬管理等人力資源管理工作沒 有給予足夠的重視，造成企業(yè)發(fā)展后勁不足、內部管理混亂，嚴重的 甚至限制了企業(yè)的發(fā)展。本文在對管理學、人力資源管理、心理學、行為學等理論知識研 究的基礎上， 闡明了人力資源管理對于中小民營企業(yè)的重要性， 并采 用理論與案例相結合的研究方法對 S 公司人力資源管理的現(xiàn)狀進行 了研究，指出其在人員招聘、培訓、績效考核和薪酬管理等方面存在 的問題，并結合 S 公司的實際情況，提出相應的優(yōu)化對策，以期對 S 公司的人力資源管理提供一些有益的建議和參

4、考： 同時，也希望這些 建議對于中小民營企業(yè)在新時代、 新經(jīng)濟的條件下的健康發(fā)展， 能起 到一定的積極意義。 關鍵詞：民營中小企業(yè)；人力資源管理；問題；對策； 分類號： (I-2) C931.6；ABSTRACTABSTRACT:In today's world, competition, in the final analysis, is talent competition. With the healthy development of the company, raise the level of management is the key to survive and dev

5、elop in this ever competitive market. As the core driving force to deal with the competition, the importance of human resource management has gradually recognized and accepted by most senior staff of a company. How to develop and manage the human resource effectively and gain a competitive advantage

6、 has become the challenge that each enterprise need to face on the way to their success. The enterprise to survive and development, suitable talent appears to be essential, however, with the talent but don't understand how to use them properly may put your company in an unfavorable position in t

7、he severe competition market so it is obvious that no matter what the size a company is, human resource management is not dispensable.After over three decades of reform and opening up, the small and medium-sized enterprise (SMEs) has made great progress and plays more and more important role in the

8、national economy. However, the current situation of human resource management in SMEs does not optimistic, most of them are not given sufficient attention to recruiting, training, performance and compensation management, etc. human resource related work, which become the bottleneck of the developmen

9、t of theSMEs.In this paper, on the basis of theoretical knowledge of management science, human resource management, psychology and organizational behavior, etc., First of all, we examine the importance of human resource management in SMEs. And then, we adopt a combination of theory and case study me

10、thod to understand the current HRM situation of company S. Next, we pointed out the problems in company S's employee recruiting, training and developing, performance appraisal and compensation management. Finally,we provide several improvement countermeasures to company S for their reference and

11、 consideration. At the same time, we also hope that those suggestions could be helpful for SMEs healthy development in the new era and under the new economy conditions.KEYWORDS:Small and Medium-Sized Private Enterprises; Human Resource Management; Problems; Countermeasures CLASSNO: (1-2) C931,6;序多年民

12、營企業(yè)履職經(jīng)歷， 筆者越來越深刻的體會到中小型民營企業(yè)，要在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，非常的不容易。當前，越來越多的中小民營企業(yè)正在經(jīng)歷著“成長的煩惱”：一方面，企業(yè)要獲 得發(fā)展，需要合適的人才，但由于企業(yè)規(guī)模小、綜合實力較弱、知名 度低，吸引人才談何容易：另一方面，盡管獲得了一定程度發(fā)展，但 是眾多中小型民營企業(yè)依然采用舊的較傳統(tǒng)的人力資源管理模式：人才規(guī)劃缺失，沒有建立起系統(tǒng)、有效的招聘培訓體系，導致現(xiàn)有的人 才無法在企業(yè)中得到發(fā)展，從而加速了人才的流失。民營中小企業(yè)留 不住優(yōu)秀人才，又無法吸引新人才的加入，使企業(yè)蒙受很大的損失。面對這種成長之痛，越來越多的中小民營企業(yè)的所有者丌始思考

13、企業(yè)的人力資源管理問題。由于現(xiàn)實環(huán)境、自身發(fā)展的歷史等因素， 中小民營企業(yè)并不適合“拿來主義”，不宜將國內外成熟的現(xiàn)代企業(yè) 的人力資源管理模式直接應用于本企業(yè)， 而是應該根據(jù)企業(yè)自身的特 征和發(fā)展階段，“量體裁衣”的探索出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源發(fā)展 戰(zhàn)略和模式。這正是撰寫本文的初衷所在。當然，筆者并不指望通過本文會給眾多民營中小企業(yè)主帶來眼前 一亮的效應，但作為一名在中小型民營企業(yè)從業(yè)多年的員工， 對多年 來的所見、所聞、所想進行整理、歸納并認真提煉，至少筆者認為會 為一些目前正需要著手建立本企業(yè)的人力資源管理模式的中小型民 營企業(yè)的企業(yè)主提供一些值得借鑒的想法。目錄iii中文摘要ABSTRA

14、CT iv序vl 弓 I 言 11.1 研究背景 .11.2 研 究 的 目 的 和 意義 l1.3 研究思路和論文框架2論文研究思路2132論文框架31.4 研究方法和資料來源3研究方法資料來源 .32 相關理論概述，42.1 人力資源的概念42.2 人力資源的特征42.3 人力資源管理的概念5人力資源管理的涵義.55人力資源管理的基本職能234人力資源管理的重要性2.4 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別 122.5 中小型企業(yè)的概念132.6 民營企業(yè)1 32.7 民營中小企業(yè)的管理特征 142.7.1 家族式的管理模式普遍存在 14權利集中1管理方法落后 1崗位職責不明確142.8

15、我國民營中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 l42,&1 民營中小企業(yè)人力資源管埋的外部環(huán)境142.8.2 民營中小企業(yè)人力資源管理存在的內部問題53 案例企業(yè)概況 l73.1 案例企業(yè)簡介 l73.2 S公司當前面臨的問題，.183.2.1 業(yè)績增長緩慢18員工積極性不高193,2.3員工主動流動率高 19招聘不到合適的人才194 S公司人力資源管理現(xiàn)狀分析與建議204.1 S公司人力資源管理現(xiàn)狀，.204.1.1 人力資源從業(yè)人員現(xiàn)狀及問題20缺乏人力資源規(guī)劃 20招聘效果不理想 20培訓體系不完善 21績效管理不科學 21薪酬制度不合理 22缺芝有效的激勵機制，留不住人才224,1.8 小

16、結,.224.2案例企業(yè)人力資源管理優(yōu)化對策23從人力資源的兩項基礎性工作入手 23實旌薪酬細分策略24實行有效的激勵措施 25加強績效管理 26加強企業(yè)“法”治建設27專業(yè)的人力資源管理人員 29提高招聘工作的效率和質量 29關注企業(yè)文化建設 305 結論 325.1 研究成果32343333365.2 需要進一步研究的問題5.3 進一步的努力方向 參考文獻 作者簡歷獨創(chuàng)性聲明學位論文數(shù)據(jù)集37381 引言1.1 研究背景改革開放 30 多年來，我圖民營中小企業(yè)發(fā)展迅速，取得了引人 注目的成就，已成為國民經(jīng)濟發(fā)展的主要力量。據(jù)統(tǒng)計，截至 2009 年底，全國在工商部門注冊的中小企業(yè)已達 10

17、23 萬戶，中小企業(yè)總 數(shù)已占全國企業(yè)總數(shù)的 9 9%以上，創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務價值相當 于國內生產(chǎn)總值的 6 0%左右。一方面，民營中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中發(fā)揮著越來越大的作 用，而與此同時， 這些企業(yè)的生存和發(fā)展現(xiàn)狀也令人擔憂：有一項調 查表明，我國中小企業(yè)的平均壽命僅為 2.9年，家族企業(yè)有 30%能傳 到第二代，多數(shù)民營中小企業(yè)在還沒有進入成熟期就隕落了。 2009 年的一份中科院相關研究報告顯示， 40%的中小企業(yè)已經(jīng)在此次金融 危機中倒閉， 40%的企業(yè)目前正在生死線上徘徊，只有 20%的企業(yè)沒 有受到此次金融危機的影響。中小企業(yè)的生存與發(fā)展， 外部環(huán)境的好壞固然重要， 但究其根本

18、， 內因才是企業(yè)生存與發(fā)展的起決定作用的部分。 隨著市場經(jīng)濟在我國 的建立和不斷完善， 企業(yè)的競爭力已經(jīng)越來越多的集中在對于人才的 吸引、培養(yǎng)和使用上來。 這就要求廣大的中小民營企業(yè)要盡快扭轉舊 的觀念，將人力資源管理提到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面， 建立適合企業(yè)文 化的戰(zhàn)略人力資源管理模式，營造尊重知識、尊重人才的文化氛圍，使用激勵機制留住人才， 調動員工的積極性， 從而使企業(yè)在激烈的市 場競爭中生存下來并且能夠發(fā)展。1.2 研究的目的和意義 以前，企業(yè)通過更高的生產(chǎn)能力，更好的庫存管理，更高品質的 產(chǎn)品來獲得在市場上的相對競爭優(yōu)勢， 在當今這個商業(yè)社會里， 這些 優(yōu)勢都是容易被競爭對手模仿并在短時

19、間內獲取的； 而一個企業(yè)的人 力資源管理是不太可能被人模仿的。 因此，企業(yè)通過人力資源管理實 踐所獲得的競爭優(yōu)勢就有可能比通過其他手段所獲得的競爭優(yōu)勢更 為持久。入力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資源， 是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根 本所在，關乎企業(yè)的生死存亡，這已成為中外企業(yè)管理者的共識。民 營中小企業(yè)， 在沒有其他物質資源競爭優(yōu)勢的條件下， 要想在激烈的 市場競爭中做大、做強，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，必須重視人力資源的 開發(fā)和利用，通過加強企業(yè)人力資源的管理實現(xiàn)企業(yè)在市場中的競爭 優(yōu)勢。目前，我國大多數(shù)初創(chuàng)期和成長期的中小民營企業(yè)內部對于員工 的管理還處于比較粗糙，沒有形成體系、不太規(guī)范的階段，不可避免 的在

20、運行過程出會出現(xiàn)這樣或那樣的問題， 尤其是在人力資源的開發(fā) 和利用方面遇到了巨大的困難。由于受企業(yè)自身規(guī)模、資金、實力的 限制，這一階段的中小民營企業(yè)又不適合像大企業(yè)一樣構建出一套系 統(tǒng)的人力資源管理體系， 而是應該根據(jù)企業(yè)自身的特點， 在充分發(fā)揮 自身靈活優(yōu)勢的前提下， 探索出一套適合本企業(yè)發(fā)展階段的人力資源理模式，以期提高企業(yè)內部管理水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展中小民營企業(yè)數(shù)量眾多， 在我國經(jīng)濟中占有重要的地位， 吸收了 70%以上的勞動人口，對中小民營企業(yè)人力資源管理模式的研究對其 生存與發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。 中小民營企業(yè)如何通過加強企業(yè)人 力資源管理獲得競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中生存

21、并不斷發(fā)展壯 大，對于促進我國企業(yè)的健康發(fā)展也具有深遠的意義。13 研究思路和論文框架1.3.1 論文研究思路本文研究的S公司是一家成立十余年的民營企業(yè)， 公司的主要業(yè) 務是向能源管道運營商提供現(xiàn)場機械加工、 檢測設備和服務。 公司在 最近幾年取得了較快的發(fā)展，年營業(yè)額從幾百力擴大到幾千萬。和 大多數(shù)民營企業(yè)一樣，S公司對人力資源管理的作用認識不足，公司 至今也沒有建立起一套系統(tǒng)的人力資源管理體系， 內部管理隨意性很 大。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大， 公司在人員招聘、員工保留方面的問題越 來越突出，已經(jīng)到了制約企業(yè)發(fā)展的地步， 企業(yè)主越發(fā)感到力不從心， 開始考慮建立一套可以跟上企業(yè)發(fā)展步伐的人力資源管

22、理體系。由于 S 公司具有從初刨期向成長期過渡的民營中小企業(yè)人力資 源管理的特征，具有一定的代表性，筆者試圖通過對S公司人力資源 管理的現(xiàn)狀及企業(yè)“選人、育人、用人、留人”等方面人力資源管理 工作進行研究，并在此基礎上為S公司人力資源管理體系的建立提出 幾點可操作的建議，希望對提升 S公司的內部管理水平能夠有所幫 助。此外，本文的相關研究，對于與S企業(yè)類似的中小型民營企業(yè)在 新時代、新經(jīng)濟環(huán)境下如何實現(xiàn)由傳統(tǒng)的、 落后的人力資源管理模式 向現(xiàn)代人力資源管理模式的轉變，提供了可以借鑒的理論依據(jù)和實踐 建議。當然，由于筆者水平有限，本文所提出的觀點必然存在許多不足 之處，有待進行深入的研究和在實踐

23、中檢驗， 僅希望本文的觀點能對 我國中小民營企業(yè)的人力資源管理模式的建設提供一些值得借鑒的 新想法。132論文框架圖1-1論文結構圖本論文分為五章：第一章是導論，涉及論文的研究背景、意義及研究方法。第二章是本文所涉及的相關概念的概述及界定。 第三章筆 者對案例企業(yè)S公司的情況進行了介紹。第四章筆者根據(jù)S公司人力 資源管理存在的問題提出了優(yōu)化對策。 第五章是論文的結論和展望以 及今后努力的方向。1.4 研究方法和資料來源1.4.1 研究方法本論文采用了理論與實踐緊密結合的研究方法。 使用人力資源管 理學、組織行為學、心理學等多個學科的研究成果，結合 S公司的真 實情況來探究我國小型民營企業(yè)人力資

24、源管理的現(xiàn)狀， 對小型民營企 業(yè)在人力資源管理方面存在的問題進行了闡述和分析。本論文主要采用了文獻法和案例研究相結合的方法，在研究過程 中，本人閱讀了大量的文獻資料， 還結合案例企業(yè)的現(xiàn)狀做了一定程 度的考察和分析，力圖使得出的結論符合實際。此外，本論文還結合 了國外一些企業(yè)在人力資源管理方面的成功經(jīng)驗， 對我國小型民營企 業(yè)人力資源管理有一定的參考價值和啟發(fā)。 最后，本論文還運用了歸 納總結法，對S公司的問題作出分析的同時提出了若干優(yōu)化建議，具有一定的可操作性。1.4.2 資料來源本論文的資料和數(shù)據(jù)來自學校圖書館的期刊、 圖書、學位論文以及 筆者對案例企業(yè)的調查分析結果， 其他部分資料來自互

25、聯(lián)網(wǎng)的相關文獻。2 相關理論概述2.1 人力資源的概念 人力資源，也稱“勞動力資源”或“勞動資源” ，是指一個國家或 地區(qū)在一定時期內， 能夠推動整個國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞 動和體力勞動能力的人口的總稱。“人力資源”這個概念最早是由當代著名管理學大師彼得 德魯 克于 1954 年在管理的實踐中提出的。 1972年，作為經(jīng)理培訓組 織的美國管理協(xié)會（AMA）出版了由達特尼克（編著的改革 人力資源管理一書。書中強調了員工的需求、興趣、期望與組織目 標之間的一致性， 以及“在組織中，人是最重要的資源” 的觀點。1979 年諾貝爾獎獲得者舒爾茨提出： “人力資本”理論學說，闡述了許多 無法用傳

26、統(tǒng)經(jīng)濟理論解釋的經(jīng)濟增長問題， 明確提出人力資本是當今 時代促進國民經(jīng)濟增長的主要原因。作為社會財富形成的關鍵因素， 人力資源是活的資源， 只有當人 把智力和體力通過各種方式投入到自然資源上， 發(fā)揮主觀能動性， 從 而改變自然資源的狀態(tài)， 才能將這些自然資源轉變成為各種形式的社 會財富。人力資源也是社會經(jīng)濟發(fā)展的主要力量。 隨著科學技術的發(fā) 展、知識技能的不斷改善，企業(yè)對人力資源的依賴程度也越來越高。相關資料顯示，在發(fā)達國家的生產(chǎn)總值中科技知識的貢獻率達60%。80%，而作為知識的駕馭者，人力資源已成為企業(yè)的首要資源，企業(yè) 可以通過充分利用人力資源來激發(fā)企業(yè)的其他資源， 從而實現(xiàn)企業(yè)的 目標，

27、因此可以說，企業(yè)只有一種真正的資源就是人。2.2 人力資源的特征人力資源是世界上最寶貴的資源， 它是以人為載體的資源， 有很 大的彈性、有效性、復雜性，它比自然資源更難于管理。但如果對其 管理得當， 就可以創(chuàng)造出超乎尋常的價值。 人力資源具有以下幾個特 征：(1) 人力資源具有能動性。 這是人力資源區(qū)別于其他資源的首要特 征。研究發(fā)現(xiàn)，一個人投入工作時只能發(fā)揮其潛能的 30%左右，如果 采取積極的手段進行人力資源的丌發(fā)和激勵， 則人的潛能可以發(fā)揮到 80%以上。人力資源能動性的發(fā)揮同樣也受到自身主觀意識的影響， 如果管理不當， 無法將人力資源轉變成現(xiàn)實的生產(chǎn)力， 就會造成人力 資源的浪費，同時

28、也不利于企業(yè)經(jīng)濟價值的創(chuàng)造。(2) 人力資源具有可再生性和增值性。 資源可分為可再生資源和非 可再生資源兩大類。 一般物質資源在被開發(fā)利用一次或兩次后， 就不 能再繼續(xù)開發(fā)了。 人力資源在勞動過程中被消耗以后， 還能夠再生出 來，因此我們說人力資源是一種可再生的資源， 其再生性可以通過人 力資源個體的不問斷替換、 更新和恢復過程得以實現(xiàn)， 在一段時問內 是用之不盡、可充分開發(fā)的資源。此外，人力資源不僅有可再生的特 點，而且在其再生過程中也是一種增值的過程。人力資源在丌發(fā)和 使用過程中， 一方面可以創(chuàng)造社會財富， 另一方面可以通過知識經(jīng)驗 的積累、更新，提升自身的價值，從而實現(xiàn)增值。(3) 人力

29、資源具有動態(tài)性和時代性。 人是具有一定的生命周期的， 因 此人力資源的形成、 開發(fā)和使用受時間方面的制約和限制。 由于人力 資源在不同的年齡階段有著不同的生理及心理特點， 所以對人力資源 的丌發(fā)和利用要符合其所在的生命年齡的特點。 此外，人力資源的形 成過程還受其所處時代條件的制約， 社會發(fā)展水平制約著人力資源的 整體素質，因此人力資源只能在時代為他們提供的條件下發(fā)揮其作 用。2.3 人力資源管理的概念2.3.1 人力資源管理的涵義人力資源管理是指為實現(xiàn)既定的目標 (如取得經(jīng)濟效益、 資產(chǎn)增 值)對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組 織、指揮、控制、監(jiān)督、激勵等一系列活動的

30、總稱。它是研究人與人 關系的調整，人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力， 調動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、 方法和技術。 人力資源管理主要強調的是組織內部對人員的全部管理過程。2.3.2 人力資源管理的基本職能(1) 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是指： “一個對組織的需要進行識別和應答以及制 定新的政策、體系和方案來確保人力資源管理在變化的條件下持續(xù)有 效的過程”。人力資源規(guī)劃的總目標是保證人力資源與未來組織發(fā)展 各階段動態(tài)相適應， 盡可能有效地配置組織內部的人力資源， 使組織 在適當?shù)臅r候得到適當數(shù)量、 質量和種類的人力資源供應。 許多人力 資源管理實踐的成功執(zhí)行依

31、賴于細致的人力資源規(guī)劃。 通過人力資源 規(guī)劃過程，一個組織就能確定它未來所需要的技能組合。雖然目前的趨勢是把人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃整合起來， 但許多 組織仍只是對這種思想“說說而已” 。極少有對人力資源的獲取和利 用進行很詳細、 徹底的分析， 而對典型的經(jīng)濟資源的獲取和使用他們 就會那樣做。 處在當今這個迅速變化的環(huán)境中， 全球經(jīng)濟一體化的進 程正在加快，科學技術日新月異，競爭越來越激烈。企業(yè)要在競爭中 取得優(yōu)勢， 就要能做到未雨綢繆， 隨時可以對其人力資源管理戰(zhàn)略作 出調整，而人力資源規(guī)劃就是應對這種變化的一個有效的工具。(2) 工作分析工作分析， 又叫崗位設計是進行人才招聘的基礎， 是指根

32、據(jù)組織 的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定每個崗位的任務、職責、權利以及 組織中與其他崗位關系的過程。 它是人力資源管理中的一項重要的工 作。通過對工作任務的分解，根據(jù)不同的工作內容，規(guī)定每個崗位應 承擔的職責和工作條件、工作要求等，最終形成崗位說明書。工作分析是員工招聘和甄選的基礎， 為員工培訓和開發(fā)方案的制 定提供依據(jù)，同時它也是績效評估和薪酬方案制定奠定了重要基礎。 一份清晰的職位說明， 對于一名新員工的意義更加重大： 它可以幫助 新員工認知他她將要從事的工作， 減少新員工上崗初期的緊張不安 和現(xiàn)實所帶來的沖擊，幫助員工盡快適應企業(yè)，從而提高招聘效率， 避免無效招聘的發(fā)生。崗位設計遵循的三個

33、基本原則是：專業(yè)分工原貝IJ、不相容職務分離原則和協(xié)調費用最小化原則。(3) 人才招聘和配置人員招聘是指組織通過采用一些科學的方法去尋找、 吸引那些有 能力、又有興趣到本組織來工作的員工， 并從中挑選出適宜人員予以 聘用的過程。如果說人力資源規(guī)劃是為了了解企業(yè)人力資源的需求情 況，那么招聘就是滿足這一需求的重要手段。 組織通過定期或不定期 的招聘活動，為組織補充所需的各類人才， 不斷為組織充實新的力量， 為組織的擴大規(guī)模和結構調整提供有力的人力資源保證。招聘工作是一項嚴肅的工作，應遵循一定的程序和步驟：1) 制定招聘計劃 招聘計劃是企業(yè)人力資源部門根據(jù)用人部門的用人需求， 結合企業(yè)的人力資源規(guī)

34、劃和職位說明書，明確一定時期內需要招聘的崗位、 人員數(shù)量、 資格要求以及制定出招聘活動的實施方案。 招聘計劃為企 業(yè)的人力資源管理指明了方向， 可以起到事半功倍的效果。 一份完整 的招聘計劃應包括招聘的時問、地點、欲招聘的人員類型、數(shù)量、條 件、具體職位的具體要求、任務及應聘后的職務標準和薪資等。2) 確定招聘小組成員對于很多企業(yè)而言， 招聘并不是一項日常的工作， 有一定的周期 性。當企業(yè)需要招聘人才的時候，確定誰需要參與這個過程對于招聘 的效果有深遠的影響。通常情況下，招聘小組應由企業(yè)人力資源部門 人員和用人部門的相關人員，如部門領導或技術骨干，共同組成。人 力資源部門人員的主要任務是對候選

35、者的整體素質進行評價和記錄， 而用人部門的相關人員考察的主要是候選者是否符合所應聘崗位要 求的某些專業(yè)素質。只有通過兩者的通力協(xié)作，招聘工作才能高效、 順利的完成。3）選擇恰當?shù)恼衅盖莱Ｓ玫恼衅妇鄣接袌蠹垺㈦s志、互聯(lián)網(wǎng)、招聘會、人才中介、勞 務市場、員工推薦和校園招聘等等。各種渠道各有利弊，如表3-1所示，企業(yè)應根據(jù)計劃招聘人員的類別和數(shù)量， 選擇適當?shù)那腊l(fā)布招 聘信息?；ヂ?lián)網(wǎng)是當前被廣泛應用的招聘的渠道。表2-1常用招聘渠道的利弊序號報聘渠道優(yōu)點缺點1報紙成本低；發(fā)行廣泛；分類廣告 便于查找缺之針對性：容易被忽視；制作 質量較差：2雜志制作質量好；保存時間長；比較有針對性時效性差；發(fā)行地

36、域太廣3互聯(lián)網(wǎng)費用低；速度快；傳播范圍廣； 信息容量大信息過多；競爭激烈；吸引許多 不符合條件的求職者；4招聘會直接與應聘者見面，可快速淘 汰不合格人員；宣傳企業(yè)的機會；效率不是太咼：受展會舉辦時冋 的局限：比較牽扯精力5人才中介為企業(yè)節(jié)省人力和精力；費用 適中候選者往往水平不咼6勞務市場適合招聘普通工人不適合招聘專業(yè)技術人員和管理 人員7雇員推薦可靠性高：費用低：見效快：招聘面窄，容易產(chǎn)生“近親繁殖” 的現(xiàn)象8校園招聘候選群體巨大；可以針對某一 專業(yè)領域；招聘的員工缺乏實際工作經(jīng)驗， 企業(yè)需要花費大量的精力對其進 行培訓；員工穩(wěn)定性差；9專業(yè)網(wǎng)站和 論壇比較有針對性短期內效果不明顯；10獵頭

37、孔斯招 聘招聘面廣：精心篩選，短期內 可獲得所需數(shù)量、質量的候選人費用咼11內部招聘費用低；增長員工士氣；候選 人對企業(yè)比較熟悉；候選人數(shù)量有限；12人力資源服 務公司填補短期需求對組織的承諾度低；資料來源：Stephen PRobbi ns&David A.Dece nzo管理學基礎核心概念與應用第4版P1754) 人員甄選企業(yè)通過招聘活動將吸引一批候選人，下一步的工作就是找出該職 位的最佳候選人，即人員甄選環(huán)節(jié)。人員甄選實際上是一個預測的過 程，它的目標是找出那些如果被企業(yè)錄用， 將在該職位上取得優(yōu)異成 績的候選人。舉例來說，如果招聘的是一位銷售代表，那么我們要選 出的就是那些可能

38、會創(chuàng)造出高銷售額的候選人。人員甄選的方法有很 多，常用的有筆試、面試和心理測試。5) 招聘效果評估很多人認為招聘工作會隨著新員工的錄用入而結束，實則不然。人員招聘進來后，還要對整個過程進行檢查和評估，做好總結，發(fā)現(xiàn) 當中存在的不足，并在下次招聘中予以糾正。這樣才能保證招聘的有 效性和高效性。(4) 員工培訓和開發(fā)培訓和開發(fā)是指有計劃的學習過程，它指導員工如何有效地履行 當前或未來的工作。企業(yè)通過培訓幫助員工提高工作績效， 順利實現(xiàn) 企業(yè)的經(jīng)營目標：企業(yè)通過對員工潛力的開發(fā)，使員工可以更好的適 應職業(yè)發(fā)展、技術創(chuàng)新和工作發(fā)展的需要。員工的培訓與開發(fā)是企業(yè) 人力資源管理的重要組成部分。作為企業(yè)生產(chǎn)

39、力的創(chuàng)造者，員工素質 的高低直接影響著企業(yè)的長遠發(fā)展。常用的培訓方法如下表所示：表2-2常用培訓方法序號培訓方式描述1崗位輪換允許員工在不同的職位間進行徑向的遷移，從而使員工有機會接 觸多種工作內容，豐富員工的工作經(jīng)驗，提高工作技能，使其可 以勝任多個崗位的工作。2學徒制、教練、 導師、學長制新進員工跟隨經(jīng)驗豐富的老員工學習，這種方法的成本低，新員 工可以迅速掌握工作所需的技能。但培訓效果受師傅的影響較大，容易形成固定的工作思路，不利于創(chuàng)新。3技術講座針對某一種新技術、人際溝通或問題解決技巧的講座。4祝頻資料適用于那些通過其他培訓方法不易于展示的技巧5模擬訓練通過模擬或實際執(zhí)行一項工作來學習這

40、項工作。包括案例分析， 實驗、角色扮演和群組互動等。6仿真培訓模仿真實的工作條件建設專門的培訓試驗室或人工環(huán)境，使用與 工作場地相冋的設備與技術，嚴格按照真實的情境來學習和訓練 如何處理工作中的實際問題。資料來源：Stephen PRobbins& David A. Decenzo管理學基礎核心概念與應用第4版P182(5 )績效管理績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃的制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。通過考核員工工作績效，及時做出信息 反饋，獎優(yōu)罰劣，進一步提高和改善員工的工作績效，進而提升組織 的績效?？冃Ч芾淼?/p>

41、目標是形成“多贏”的局面，它的每個環(huán)節(jié)都要 求組織和員工問的互動，是“以人為本”管理思想的充分體現(xiàn)。常用 的績效管理方法下表所示：表2-3常用的績效管理方法序號績效管理方法優(yōu)點缺點1工作總結簡單、易實行結果多取決去作者的文筆而 不是實際工作表現(xiàn)。2關鍵事件法資源豐富，基于行為的費時；缺乏量化標準3圖形評定量表法提供定量的數(shù)據(jù)：相較其他 方法不那么費時無法提供對于工作本身根深 層次的評估4行為錨定法（BARS）關注某一特定的、可衡量的工作行為費時；開發(fā)方法困難5排序法依次比較員工的工作表現(xiàn)當企業(yè)規(guī)模較大使，實施起來 不現(xiàn)實6目標管理法關注攝終結果：結果導向費時7360度評價是一種更全面的評估方法

42、費時資料）源：Stephen P. Robbins&David A.Decenzo管理學基礎核心概念與應用第4版P183績效管理是企業(yè)人力資源管理的一項重要職能， 在人力資源管理 活動中處于中心環(huán)節(jié)。由于沒有一種評價方法適合所有的情況，因此, 一套有效的績效管理體系應該是上述幾種方法的組合。 通過使用這些 方法的組合，可以抵消單個方法的缺點，最大限度的發(fā)揮各自的長處?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)的一項最有效的激勵手段， 旨在最大限度的激 發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，把組織的利益與滿足員工個人的需要 巧妙的結合起來，使員工積極地、自覺自愿地為組織努力工作。同 時.績效管理也為員工的晉升、漲薪提供依據(jù)

43、，創(chuàng)建了公平的競爭環(huán) 境，從而對提高員工的滿意度，降低員工流動率都有積極的影響。(6 )薪酬管理在企業(yè)中，薪酬是指員工通過出賣自己的勞動從企業(yè)獲得的各種 形式的收入，包括基本工資、獎金、津貼、各種福利等。薪酬的構成 如下表所示。表2-4薪酬構成薪酬直接薪酬間接薪酬基本工資福利工資薪金醫(yī)療/養(yǎng)老保險帶薪休假退休金計劃工傷保險其他福利浮動工資獎金獎勵股票期權資料來源：Robert L. Hathis&John H. Jackson人力資源管理第10版北京人出版社P372薪酬管理的定義：企業(yè)按照一定的原則，對包括基本薪酬、績效薪酬、津貼以及福利薪酬結構的設計與管理。 薪酬管理是激勵員工的 一

44、項重要手段， 它目的是讓員工更加努力的為企業(yè)工作。 有效的薪酬 管理還有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工、 改善企業(yè)績效和塑造良好的企 業(yè)文化。薪酬管理應遵循“對內具有公平性、對外具有競爭性、對員 工具有激勵性、對成本具有控制性”這四個基本原則。在市場經(jīng)濟條件下， 企業(yè)的薪酬管理活動受企業(yè)內、 外部因素和 員工個人因素的影響。企業(yè)外部因素包括：法律法規(guī)、物價水平、勞 動力市場狀況及同行業(yè)的薪水平； 企業(yè)內部因素包括： 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn) 略、發(fā)展階段和財務狀況： 員工的個人因素是指員工所處的職位、績 效表現(xiàn)以及員工的工作年限。(7)勞動關系管理員工一旦被企業(yè)聘用， 就與組織形成了一種雇傭與被雇傭、 相互 依

45、存的關系，為了保護雙方的合法權益，企業(yè)與員工依照 芳動法 的規(guī)定就工資、 福利及工作條件等問題進行談判并達成一致， 簽訂勞 動合同。近年來，國內勞動爭議案件呈上升趨勢，良好的勞動關系管理， 可以幫助企業(yè)避免由此帶來的經(jīng)濟或聲譽上的損失。 因此可以說， 做 好企業(yè)的勞動管理工作， 減少企業(yè)勞動糾紛事件的出現(xiàn)對于企業(yè)來說 是非常重要的。人力資源管理的目標人力資源管理的目標就是通過一些科學的管理手段和方法， 使企 業(yè)人力資源的效益發(fā)揮到最大化，進而服務于企業(yè)經(jīng)營效益的最大 化。企業(yè)人力資源管理效益的最大化， 依賴于一些人力資源管理的基 本理論和方法得以達成。 當企業(yè)遇到因人員不足而影響企業(yè)發(fā)展的時

46、候，就需要通過有效的招聘來解決； 員工士氣的保持和生產(chǎn)效率的持 續(xù)優(yōu)秀， 有賴于良好的薪酬和激勵體系的實施； 解決企業(yè)發(fā)展與運營 過程中問題，需要借助培訓和組織發(fā)展。一言以蔽之， 人力資源管理就是為了 “吸引、保留、激勵與丌發(fā)” 企業(yè)所需的人力資源， 即把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來， 將他 們保留在企業(yè)之內，調動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，以 充分發(fā)揮他們的積極作用，為本企業(yè)服務。人力資源管理的重要性企業(yè)的人力資源管理處于企業(yè)價值鏈的服務端， 并不直接創(chuàng)造企業(yè) 的價值，在企業(yè)組織結構中處于支持輔助的位置。但是，任何企業(yè)要 發(fā)展壯大， 想要在激烈的市場競爭中生存， 如果缺少有效的人力

47、資源 管理，多么宏大的目標恐怕也實現(xiàn)不了。作為第一資源的人力資源， 是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展核心競爭力的關鍵所在。 實踐證明， 重視和加 強企業(yè)人力資源管理， 對于促進生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展， 提高企業(yè)勞動生產(chǎn) 率，保證企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益有著重要的作用。(1) 有利于促進生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。 勞動力是企業(yè)生產(chǎn)力的重要組 成部分，只有通過合理組織勞動力，不斷協(xié)調勞動力之問、勞動力與 勞動資料和勞動對象之間的關系， 才能充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)資料和勞 動力資源， 使它們在生產(chǎn)經(jīng)營過程中最大限度地發(fā)揮其作用， 并在空 問和時間上使勞動力、 勞動資料和勞動對象形成最優(yōu)的配置， 從而保 證生產(chǎn)經(jīng)營活動有條不紊地進行

48、。(2) 有利于調動企業(yè)員工的積極性， 提高勞動生產(chǎn)率。 企業(yè)管理中 的人是有生命的動物，他們有思想、有感情、有尊嚴，這就決定了企 業(yè)人力資源管理必須設法為勞動者創(chuàng)造一個適合他們所需要的勞動 環(huán)境，使他們安于工作、樂于工作、忠于工作，并積極主動地把個人 勞動潛能和全部智慧發(fā)揮出來，為企業(yè)創(chuàng)造出更有效的生產(chǎn)經(jīng)營成 果。因此，企業(yè)必須善于處理好物質獎勵、行為激勵以及思想教育工 作三方面的關系， 使企業(yè)員工始終保持旺盛的工作熱情， 充分發(fā)揮自 己的專長，努力學習技術和鉆研業(yè)務，不斷改進工作，從而達到提高 勞動生產(chǎn)率的目的。(3) 有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。 科學的企業(yè)管理制度是現(xiàn)代企業(yè) 管理制度的重

49、要內容， 而人力資源的管理又是企業(yè)管理中最為重要的 組成部分。一個企業(yè)只有擁有第一流的人才，才會有第一流的計劃、 第一流的組織、 第一流的領導， 才能充分而有效地掌握和應用第一流 現(xiàn)代化技術，創(chuàng)造出第一流的產(chǎn)品。否則，如果一個企業(yè)不擁有優(yōu)秀 的管理者和勞動者， 企業(yè)的先進設備和技術只能付諸東流。 提高企業(yè) 現(xiàn)代化管理水平，最重要的是提高企業(yè)員工的素質?？梢?，注重和加 強對企業(yè)人力資源的開發(fā)和利用， 搞好員工培訓教育工作， 是實現(xiàn)企 業(yè)管理由傳統(tǒng)管理向科學管理和現(xiàn)代管理轉變不可缺少的一個環(huán)節(jié)。(4) 有利于減少勞動消耗，提高經(jīng)濟效益并使企業(yè)的資產(chǎn)保值增值。經(jīng)濟效益是指進行經(jīng)濟活動中所耗費的和所得

50、到的比較。 減少勞 動耗費的過程，就是提高經(jīng)濟效益的過程。所以，合理組織勞動力， 科學配置人力資源， 可以促使企業(yè)以最小的勞動消耗取得最大的經(jīng)濟 效果。在市場經(jīng)濟條件下， 企業(yè)的資產(chǎn)要保值增值，爭取企業(yè)利潤最 大化，價值最大化，就需要加強人力資源管理。2.4 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別(1) 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在觀念上不同。 傳統(tǒng)人事管 理將人視為“工具”，是企業(yè)的開支，而沒有將它看成是可以幫組織 完成其使命的資產(chǎn)或資源：現(xiàn)代人力資源管理將人視作“資源” ，不 僅重視其產(chǎn)生還有它的開發(fā)。傳統(tǒng)的人事管理僅有資源產(chǎn)生的內容， 卻沒有資源丌發(fā)的職能，而資源開發(fā)卻是現(xiàn)代人力資源管

51、理的核心。 眾所周知，在現(xiàn)代企業(yè)中， 人才是企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)向前發(fā) 展的不竭動力，人才具有不可替代、不可復制的特性，可以幫助企業(yè) 在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。 然而， 這種人才并不是從他她 加入企業(yè)的第一天就顯現(xiàn)出來的， 這就需要借助人力資源管理部門去 培養(yǎng)和開發(fā)。(2) 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的側重點也不同。 傳統(tǒng)的人 事管理的主要工作重點是管理員工的檔案、人員調配、職務變動、工 資調整等具體的事務性的工作， 是靜態(tài)的管理， 即當一名員工進入一 個單位后，在經(jīng)過人事部門必要的培訓后，被安排到某個崗位上，之 后就任由員工被動的開展工作， 自由發(fā)展； 而現(xiàn)代人力資源管理強調

52、的是以“人”為核心，包括對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃、培訓和開發(fā)等， 新員工入職后， 企業(yè)還會根據(jù)組織的目標和員工個人的情況， 為其做 好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓、橫向或縱向的崗位調整，充分發(fā)揮 員工的潛能，做到人盡其才。能否充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和 創(chuàng)造性也是成功企業(yè)和失敗企業(yè)的主要區(qū)別所在。(3) 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在組織中的參與程度不同。 傳統(tǒng)人力資源管理的功能是招聘新人， 填補空缺； 而現(xiàn)代人力資源管 理除負責招聘員工外，還擔負著工作設計、規(guī)范工作流程、協(xié)調工作 關系的任務。這無疑也對人力資源管理部門人員的素質和知識結構提 出了更高的要求。(4) 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事

53、管理在激勵方式上也不同。 傳統(tǒng) 的人事管理主要以物質激勵為手段： 現(xiàn)代人力資源管理而是將物質獎 勵和精神獎勵有機的結合起來， 通過采取人性化的管理， 充分考慮人 的個體性，提倡以人為本，在關注員工物質需求和安全需求的同時， 更重要的是也要關注員工的心理、 精神和情感上的需求， 尤其是讓員 工體會到自己在組織中的不斷提高、完善和成長。(5) 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在管理策略上不同。 傳統(tǒng)的人 事管理只著眼于當前的人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏對未來 的思考和規(guī)劃：現(xiàn)代人力資源管理不僅關注于將近期的具體事宜處理 好，還注重人力資源的整體開發(fā)、預測和規(guī)劃。根據(jù)組織的戰(zhàn)略發(fā)展 目標，制定出

54、與之相適應的人力資源戰(zhàn)略計劃。(6) 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在管理體制上不同。 傳統(tǒng)的人 事管理完全是被動的、 按部就班的執(zhí)行領導的指示； 而現(xiàn)代人力資源 管理有更大的自主性， 它根據(jù)組織在不同發(fā)展階段的特征， 制定發(fā)展 規(guī)劃，并按照計劃丌展工作。(7) 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理所處的管理層次也不同。 傳統(tǒng) 的人事管理部門僅是上級部門決定的執(zhí)行部門， 幾乎不參與或很少參 與決策過程； 現(xiàn)代人力資源管理部門作為企業(yè)決策層之一， 承擔了更 多的責任， 參與組織戰(zhàn)略計劃的制定和決策， 是企業(yè)高層管理人員的 戰(zhàn)略謀士。2.5 中小型企業(yè)的概念中小企業(yè)是一個相對的概念， 它指的是與本行業(yè)大

55、企業(yè)相比生產(chǎn) 規(guī)模較小的企業(yè)。對中小企業(yè)的概念很難通過簡單的文字表述清楚， 通常用數(shù)量指標和質的指標來界定。 一般來說， 數(shù)量指標是利用企業(yè) 的資本金額、銷售額、雇用人數(shù)等指標中的一個或幾個作為劃分大、 中、小企業(yè)的標準；質的指標主要是指從遵循經(jīng)營學的角度，能反映 企業(yè)經(jīng)營本質特征的指標。在我國，根據(jù) 2003 年 1 月實施的中華人民共和國中小企業(yè)促 進法的規(guī)定，我國的中小企業(yè)是指在中華人民共和國境內依法設立 的有利于滿足社會需求、增加就業(yè)、符合國家產(chǎn)業(yè)政策、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī) 模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。 2003 年 2 月發(fā)布的 中小企業(yè)標準暫行規(guī)定 中進一步對中小企業(yè)的相關標準

56、進行了明 確的界定。該標準中規(guī)定了在不同行業(yè)，根據(jù)職工人數(shù)、銷售額、總 資產(chǎn)等指標，按以下標準界定中小企業(yè)： 1. 工業(yè)：滿足職工人數(shù) 2000人以下，或銷售額 3 億元以下或資產(chǎn)總 額 4 億元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù) 300 人 以上，銷售額 3000萬元以上， 資產(chǎn)總額 4000萬元以上。 其 余為小型企業(yè)。2. 建筑業(yè)：滿足職工人數(shù) 3000 人以下，或銷售額 3 億元以下或資產(chǎn) 總額 4 億元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工 600人 以上，銷售額 3000萬元以上，資產(chǎn)總額 4000 萬元以上： 其余為小型企業(yè)。3. 發(fā)零售業(yè)：滿足職工人數(shù) 500人以下，或銷售額 1.5 億元以下。其 中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù) 100 人以上，銷售額 1000 力元以上：其余為小型企業(yè)。批發(fā)業(yè)中小型企業(yè) 須滿足職工人數(shù) 200人以下，或銷售額 3 億元以下。其 中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù) 100 人以上，銷售額 3000 萬元以上：其余為小型企業(yè)。4交通運輸和郵政業(yè)：交通運輸業(yè)中小型企業(yè)須滿足職工人數(shù) 3000 人以下，或銷售額 3 億元以下。其中，中型企 業(yè)須同時滿足職工人數(shù) 500 人以上，銷售額 3000 萬元以上；其余為小型企業(yè)。郵政業(yè)中 小型企業(yè)須滿足 1000人以下，或銷售額 3 億 元以下。其中中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù) 4