班組進度控制管理辦法

1、進度控制管理辦法一、適用范圍本辦法規(guī)定了生產(chǎn)部收到項目任務(wù)后進行生產(chǎn)計劃的編制及生產(chǎn)進度管理的具體內(nèi)容和有關(guān)要求，并在管理過程中與相關(guān)部門的流程銜接、分工責任。二、項目計劃統(tǒng)計主要管理職責1、計劃管理按公司批準的項目工期或交貨日期規(guī)劃，結(jié)合現(xiàn)場實際，做詳細的施工任務(wù)分工；按單項工程編制總體生產(chǎn)進度執(zhí)行計劃； 對生產(chǎn)制作難度大的特殊作業(yè)或構(gòu)件按單位工程編制詳細的作業(yè)計劃編制月生產(chǎn)計劃并落實分解下達到班組；匯編周生產(chǎn)計劃，并下達到作業(yè)班組；編制單項工程的收尾計劃；工程結(jié)束后，對目標工程與現(xiàn)行工程進行對比、分析、評價，并對項目的計劃管理工作進行書面總結(jié)。2、統(tǒng)計管理根據(jù)要求，搞好各班組、各工序的盤點

2、、審核、匯編統(tǒng)計工作；按生產(chǎn)中心要求時間編制周統(tǒng)計報表，逐項分析周計劃執(zhí)行的偏差原因；根據(jù)生產(chǎn)計劃，檢查考核計劃任務(wù)完成情況；按項目搜集、整理生產(chǎn)制作統(tǒng)計資料，作為數(shù)據(jù)庫。3、相關(guān)部門工作職責進度控制要求各部門必須密切配合，明確相互之間的關(guān)系和各自的管理內(nèi)容、管理幅度，理順管理流程。進度控制過程中需各部門所做的工作如下：a) 由綜合辦提供合同附本，進行合同交底；b) 由造價咨詢部提供對分承包方和班組的控制價，或固定的綜合控制單價；c) 由工藝技術(shù)部提供施工圖紙、重大設(shè)計變更等技術(shù)資料；d) 由工藝技術(shù)技術(shù)部提供施工組織設(shè)計、施工方案和施工作業(yè)工藝；e) 由物資部提供設(shè)備、材料到貨計劃；f) 由

3、質(zhì)量安全監(jiān)督辦公室提供完成實物量的檢驗驗收；g) 由生產(chǎn)部提供勞動力狀況和實際使用情況，并提出需求計劃；h) 由物資部提供施工機具狀況和實際使用情況，并提出需求計劃。三、工作內(nèi)容1、工作目標以計劃管理為龍頭，滿足生產(chǎn)制作進度要求。2、管理流程生產(chǎn)任務(wù)確定計劃進度管理是由計劃的編制、實施、進度的反饋、偏差的調(diào)整、計劃再實施等環(huán)節(jié)組成的一個循環(huán)往復的遞進過程，包括計劃階段和控制階段。在這個過程中，計劃的編制和組織實施是生產(chǎn)目標的確定和實現(xiàn)過程，統(tǒng)計是對實現(xiàn)目標的進展情況檢查和分析，是目標進度的控制過程。計劃統(tǒng)計管理流程如圖：工作結(jié)構(gòu)分解分解分解計劃階段工期計劃費用計劃資源計劃優(yōu)化平衡計劃、審批計劃

4、、建立目標計劃下發(fā)實施計劃修訂調(diào)整計劃執(zhí)行情況評估實際數(shù)據(jù)的采集反饋控制階段是分析原因采取糾偏措施是否偏差否完工3、 實施步驟主要包括計劃管理及進度控制，進行項目任務(wù)工作結(jié)構(gòu)分解，完成計劃的編制，計劃的優(yōu)化，建立目標計劃，對計劃進度及資源跟蹤檢查，調(diào)整計劃，再實施。3.1、工作分解每周截取三周滾動計劃發(fā)給生產(chǎn)部，由技術(shù)員將自己負責的工作范圍，分解到每一張施工圖紙，每一單體的每一道工序，并落實到每一個施工班組，安排出本周詳細計劃任務(wù)單，生產(chǎn)部負責人審核、調(diào)整后將周作業(yè)計劃下發(fā)施工班組安排施工。3.2、計劃編制的依據(jù)合同及相關(guān)文件資料確定的工作范圍、施工內(nèi)容和工期為原始依據(jù)。項目開始生產(chǎn)后，按工藝

5、包對各單元工作分解出工作程序，并逐級細化，作為計劃編制的主要依據(jù)。隨著工程進展，編制出應(yīng)該完成的工作內(nèi)容，加上各種客觀因素的影響所引起的工作范圍的變更，作為計劃更新的主要依據(jù)。3.3、計劃編制前的準備根據(jù)確定的工作分解，由工藝技術(shù)部提供施工工序(工藝包)，在施工方案中提供所需大型機具的規(guī)格、種類和數(shù)量，生產(chǎn)部提供所需勞動力人數(shù)和當前的滿足情況，物資部提供材料到貨情況。同時生產(chǎn)部要全面、系統(tǒng)地掌握生產(chǎn)情況，掌握工藝流程，熟悉施工圖紙、施工組織設(shè)計，施工方案及合同有關(guān)內(nèi)容，充分落實車間生產(chǎn)條件和各種資源的保證情況。3.4、編制計劃按照總體施工部署，把工程內(nèi)容的實施劃分為相應(yīng)的施工階段，確定每個階段

6、的工作內(nèi)容和目標工期，并確定工期控制點。相對應(yīng)的有設(shè)計圖紙交付控制點，工程材料、設(shè)備到貨控制點。以業(yè)主提供的一級進度計劃為基準，綜合考慮影響計劃運行的各種因素。按生產(chǎn)順序和施工組織方法、業(yè)主計劃進度的要求和各控制點安排，根據(jù)工程量估算工序工期，編制出項目生產(chǎn)計劃。4、進度計劃的更新定期統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并與目標計劃進行比較，了解計劃偏差情況，分析偏差原因，根據(jù)偏差原因制定糾偏計劃(即更新計劃)。通過執(zhí)行更新計劃，使人力、機具、工序交叉作業(yè)等更為合理。及時解決執(zhí)行更新計劃中的問題，順利實現(xiàn)更新計劃。完成該步驟再回到下一次進度統(tǒng)計，如此循環(huán)往復運行，不斷更新計劃，以確保施工按預(yù)定目標計劃運行，確?？偰繕说?/p>

7、實現(xiàn)。4.1、計劃更新的因素a)內(nèi)部原因通常是生產(chǎn)計劃安排不嚴密，班組交叉作業(yè)不協(xié)調(diào)，機具調(diào)度不合理，勞動力不足，遇到技術(shù)難題，安全質(zhì)量事故等等。b)外部原因通常是施工圖紙的交付日期變更，工程設(shè)備材料到貨時間更變，工作范圍的變更，自然條件變化等等。4.2、計劃更新的內(nèi)容a)有關(guān)作業(yè)的剩余周期，有關(guān)作業(yè)之間的工序關(guān)系，工程材料的到貨時間使用數(shù)量；b)節(jié)點點的到達情況，工作范圍的增減，人力、機具資源的使用分布情況；c)其它變化情況。4.3計劃更新的周期a)詳細工程進度計劃，每周更新一次；b)詳細作業(yè)計劃，每天更新一次。5、進度分析及措施的制定在準確的進度統(tǒng)計基礎(chǔ)上，真實反映車間的實際進度。對各級計

8、劃的執(zhí)行情況、工程進展情況進行分析，將進度計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，反饋給本部門，及時進行協(xié)調(diào)和處理。同時要正確確定偏差。實際進度與預(yù)控進度進行比較，確定偏差。確定的偏差既要有形象概念，又要有量的概念。偏差的形象概念要詳細到每個工序，提前或拖后多少天，為制定糾偏措施提供依據(jù)。進度分析的重點是“進度偏差”，如果進度偏差超過允許范圍，特別是關(guān)鍵路線上的關(guān)鍵作業(yè)，則要分析產(chǎn)生偏差的原因，產(chǎn)生偏差的地方，以及進度趨勢，并預(yù)測對完工日期的影響，預(yù)測的主要依據(jù)是：目前的進度情況、偏差狀況、生產(chǎn)率、人力資源、材料到貨情況、主要施工機具情況等。在以上分析基礎(chǔ)上，向有關(guān)部門和領(lǐng)導反饋信息，召開專題會議，針對產(chǎn)生

9、進度偏差的原因，采取措施，并對措施的執(zhí)行情況、進度的改善情況進行檢查，保證整個項目進度的正點到達。6、報告和報表6.1、 公司需要及時掌握項目進展情況，其中包括進度、費用方面及計劃的差異，以及當前阻礙項目進展的各種問題；報告和報表為公司對車間施工和經(jīng)營管理提供決策依據(jù)。6.2、本周完成的現(xiàn)場形象進度與本周的計劃對比，未完成工作的原因及糾偏措施。車間月進度報表主要包括：安全管理：本月現(xiàn)場采取的安全措施及下月施工的安全重點安排。生產(chǎn)質(zhì)量：本月現(xiàn)場的質(zhì)量狀況總體說明，進行驗收的單位工程優(yōu)良率等。產(chǎn)值完成情況表：設(shè)有始建累計完成，本年累計完成及本月實際完成產(chǎn)值，按所劃分的建設(shè)項目，單項工程及分區(qū)、班組如實填列?，F(xiàn)場的進度：進度檢測表，現(xiàn)場總體完成情況說明，各班組完成情況說明，下月施工計劃安排，主要關(guān)鍵控制點實際完成日期與合同計劃日期的對比。勞動力、機具和材料：當月使用的施工機械，現(xiàn)場消耗的主要材料的名稱和數(shù)量，以及下月勞動力、施工機械、和主要消耗材料的計劃安排?，F(xiàn)場存在的問題及解決措施：描述現(xiàn)場存在的問題和需協(xié)調(diào)的問題，并針對問題提出供參考的解決措施。6.3、施工計劃、統(tǒng)計報表的編制與審批a) 總計劃由生產(chǎn)中心編制，經(jīng)生產(chǎn)總監(jiān)審批后下發(fā)執(zhí)行