項目實施方法

1、項目實施方法版本號1.0目錄修訂歷史記錄2目錄3文檔范圍61. 項目實施總論61.1 項目實施目的和意義61.2 項目實施階段說明61.3 項目經理6 任職資格和職責6 項目經理權利7 項目經理負責制7 項目經理動態(tài)聘任制81.4 項目組81.5 項目實施流程81.6 項目實施內容81.7 項目管理文檔/工件清單92. 項目商務92.1 項目可行性分析92.2 項目立項93. 項目策劃103.1 項目目標和范圍103.2 項目合同10 承包合同10 分包合同113.3 項目組織11 項目前期組織11 項目開發(fā)實施組織113.4 項目策略113.5 項目計劃11 項目任務計劃11 項目成本計劃1

2、33.6 項目啟動會議134. 項目實施134.1 項目進度控制13 項目例會13 項目狀態(tài)報告14 項目里程碑/階段評估驗收14 項目審計14 項目收款進度144.2 項目質量控制14 軟件質量14 過程質量15 質量措施154.3 項目成本控制16 項目預算16 月度預算16 備用金管理164.4 公司項目風險控制164.5 變更管理175. 項目收尾185.1 項目收尾的前期準備185.2 部署18 計劃部署18 部署18 部署總結19 系統(tǒng)試運行195.3 驗收19 計劃驗收19 驗收19 驗收結束195.4 項目維護196. 項目綜合管理196.1 項目風險19 常見風險和應對措施1

3、96.2 項目溝通21 客戶溝通21 公司溝通22 項目組內部溝通22 項目問題跟蹤226.3 項目文檔22 項目文檔格式標準22 標準文檔工件清單227. 項目考核22項目管理是以軟件項目為對象，以成本管理為中心，全面提升項目的實施效果為目標，按照項目責任制原則，對項目進度、技術、質量、安全、成本、品牌等工作全面負責，履行公司與甲方簽訂的商務合同，全面完成公司對項目部下達的各項指標，項目經理是該項目實施的第一責任人。為指導項目管理，有效控制軟件項目的實施成本，充分調動實施人員積極性，提高項目質量，強化項目的管理水平，最終以提高公司的核心競爭力和塑造企業(yè)品牌，特制定本辦法。文檔范圍本辦法適應于

4、公司承接的各類型軟件項目。1. 項目實施總論1.1 項目實施目的和意義項目實施的目的就是采用各種方法、技術，讓項目順利推動結束，讓項目各方（客戶、公司、項目組等）滿意。項目實施成敗的意義并不在于采用了什么特殊的方法、技術，而是在于項目最終能順利地推進乃至順利結束，因此在項目過程中，應該靈活的應用各種技術，采用各種手段來保證項目的進展而不是拘泥于某種理論或者某個固定的模式來開展項目實施。項目實施的成功，本身雖然“法無定則”，但是還是有一些成功的經驗可循，下邊就通常項目的實施進行說明，在具體操作的時候，根據具體的情況還是要具體分析處理。1.2 項目實施階段說明原則上軟件項目分為如下幾個階段：項目商

5、務階段：系指項目簽訂商務及技術合同以前的過程（或內部可研立項的全過程）。項目前期1（立項階段）：項目正式立項階段。項目前期2（策劃階段）：項目立項后，進行項目策劃相關工作階段，到需求調研開始結束。項目實施階段：項目從需求調研開始到項目開發(fā)結束全過程。項目收尾階段：項目試運行到項目竣工驗收。項目考核階段：項目組內部考核，公司對項目、項目經理進行考核。在竣工驗收后，項目經理根據成本計劃，指定一名負責維護的人員（非全職）維護該項目，項目經理是默認的第二維護人員（如項目經理安排的人員離職等情況出現，則由項目經理負責維護）。1.3 項目經理1.3.1 任職資格和職責任職資格：l 通常情況下，項目經理是需

6、求設計組成員；l 在項目主要相關業(yè)務上有一定工作經驗，研發(fā)項目必須有較深的技術背景；l 具備系統(tǒng)思考能力，能合理權衡項目目標，能對項目中出現的問題用全面的、長期的眼光進行考慮；l 具備良好的溝通協(xié)調能力，包括充分利用資源、組織和組建團隊能力、應對風險危機和處理問題能力，談判和溝通能力；l 符合公司技術人員項目考核及職業(yè)發(fā)展標準其他要求；職責：l 對項目的成功負主要責任；l 保證項目目標的完成，并保證項目完成和目標一致；l 合理分配項目資源，并能協(xié)調內部資源；l 與公司各部門以及客戶、項目組成員進行充分的溝通和協(xié)調，使項目順利進展；l 對項目的成本、計劃、實施、監(jiān)督、控制有全責；l 協(xié)調項目過程

7、中，項目內部的各種矛盾，形成良好的內部團隊合作；l 對項目組成員進行考核和評估；1.3.2 項目經理權利l 代表公司履行商務合同和項目變更簽證，處理商務糾紛、索賠等有關業(yè)務，有義務及時把相關的業(yè)務及時上報給主管領導；l 對項目的開展有組織的權力，可以退回不合格的成員到其部門，對項目組成員的個人發(fā)展有建議權；l 對于審批后獲得資源等，有具體進行分配和使用的權力；l 項目內部決策權；l 有權根據項目需要提出增加資源等的權力；l 項目經理有義務定期把項目相關情況匯報給相關部門；l 項目經理有義務接受質量保證部的審計，并給于充分的配合；l 項目經理有義務不定期的接受公司的檢查和監(jiān)督。1.3.3 項目經

8、理負責制依據實施、標價分離的原則，由主管部門承擔投標和市場風險，由項目經理及成員承擔經營管理和技術質量風險。項目經理是項目的第一責任人，項目部成員的經濟收入與項目考核結果掛鉤。1.3.4 項目經理動態(tài)聘任制公司所有項目均按照一次性原則組建項目組，項目經理的聘任同樣采用動態(tài)聘任制度。通常情況下對外項目在項目立項時，從系統(tǒng)分析員、系統(tǒng)設計員中選擇；對內項目根據情況在軟件經理或系統(tǒng)分析、設計員中選擇人員擔任項目經理，并簽訂項目管理目標責任書，在項目竣工結算后回到自己所在的職能部門。1.4 項目組項目組成員由公司進行配備，也可以由項目經理提出，公司進行審批后調用不在項目上的人員，根據項目的不同，組成的

9、人員也有所區(qū)別，但是應具備的角色應該參照公司研發(fā)角色清單。一旦項目組成員確定并進場后，項目組成員必須聽從項目經理的安排，項目經理有權對項目組成員進行變更，但變更必須經過公司批準。1.5 項目實施流程參見1.6 項目實施內容內容包括：l 項目可行性分析l 項目立項l 項目目標和范圍l 項目合同l 項目組織l 項目策略l 項目計劃l 項目進度l 項目質量n 項目軟件質量n 項目過程質量l 項目成本l 項目變更l 項目收尾1. 項目風險2. 項目溝通3. 配置管理4. 項目文檔5. 項目考核1.7 項目管理文檔/工件清單參見2. 項目商務項目商務主要是指項目合同簽訂前的階段。在此階段已經由市場銷售人

10、員明確了客戶的需求，并明確了客戶有和我們合作的意愿。2.1 項目可行性分析在項目商務階段，市場銷售人員、項目經理（暫定）一起分析具備合作意愿的客戶具體情況，項目經理根據市場銷售人員對客戶的了解，分析項目合同實施范圍、合同實施計劃（主要是階段計劃）、并在此基礎上進行項目成本的估算，結合這三者結果形成項目的可行性報告，如果具備可行性就在此基礎上形成項目合同初稿，并由公司市場部負責人組織進行公司層面上的合同評審。2.2 項目立項通常情況下，在項目合同簽訂后開啟項目立項流程，市場部負責人向技術總監(jiān)助理提交項目合同復印件以及軟件項目立項申請表，并提交給財務合同原件，技術總監(jiān)助理復核備案后提交給技術總監(jiān)審

11、核，審核通過后由技術總監(jiān)助理通知各個相關部門。項目分為如下幾類l 新產品開發(fā)項目項目必須與公司的經營策略一致，產品項目應具備一定的市場生命周期，應該是處于上升階段的產品，時間上不能無限制，通常情況下應在1年以內。l 關鍵型項目項目對公司的市場、營銷策略有重大意義，可能出現非利潤要求的情況。l 普通項目l 重大技術攻關項目必須是同產品關系緊密的新技術、新方法；必須能解決公司現有產品中的質量、進度、成本等方面問題。l 公司內部項目必須能給公司內部帶來管理上的提升，必須能影響公司工作的流暢通順；通常能給公司帶來管理水平上的提高。3. 項目策劃3.1 項目目標和范圍在合同范圍基礎上由項目經理（暫定）參

12、考系統(tǒng)分析員、產品部意見制定出項目實際目標和范圍，并作為項目調研的基礎，該項目實際目標和范圍由項目經理（暫定）提交給質量保證部經理，由質量保證部安排進行公司級評審，公司評審通過后，根據客戶對于項目目標和范圍的明晰程度決定是否在此階段提交給客戶進行確認。3.2 項目合同根據項目情況，在項目策劃階段需要簽訂公司的承包合同和分包合同，通常情況下，承包合同和分包合同都是由公司和項目經理以及公司合格供應商分別簽訂。項目過程中需要進行采購的由項目經理在作項目成本預算的時候進行提出并走公司內部的審批流程。所有合同均需要在財務部門處保存原件，技術總監(jiān)處保留復印件。項目經理軟件工程部經理申請技術總監(jiān)批準財務部公

13、司總經理批準抄送不批準備案3.2.1 承包合同明確項目經理人選、明確項目成本預算、進度預算、項目目標和范圍后，由公司和該項目項目經理簽訂承包合同，合同中確定項目經理職責和權利以及項目目標，并以此作為對項目經理和項目組考核的基礎（詳細內容見項目考核一章）。3.2.2 分包合同在預計采用其它公司的硬件或者軟件情況下，在項目成本預算中做出相應的預算，并由公司進行相應的商務談判和采購，在項目經理的項目WBS分解中需要納入該部分的工作，項目經理有責任明確分包內容的驗收標準和相關要求；如果是在項目實施過程中產生的分包內容由項目經理提出申請，軟件工程部經理復核，技術總監(jiān)審批后提交給財務并抄送公司總經理。3.

14、3 項目組織項目組織分為2大部分，項目前期組織和項目開發(fā)實施組織：項目前期即從項目立項到項目調研結束階段；項目開發(fā)實施即項目調研結束到項目竣工驗收。通常情況下，項目經理由需求分析組人員擔任，也就是說項目經理一定是系統(tǒng)分析員或者系統(tǒng)設計員。根據項目情況，項目由項目經理和副項目經理（見習項目經理）組成項目管理團隊。3.3.1 項目前期組織項目前期組織中，項目經理根據項目情況，組織團隊開展項目的前期調研工作和準備工作。通常情況下，項目前期調研組織包括項目經理、系統(tǒng)分析員、系統(tǒng)設計員3種角色，根據項目情況進行三種角色的重疊（比如項目經理同時承擔系統(tǒng)設計員角色，副項目經理同時承擔系統(tǒng)分析員角色等）；在特

15、殊情況下，項目前期組織中可能包含技術專家和業(yè)務專家，比如對項目需要的并且是特定的或者特殊的業(yè)務或者技術進行研究。通常情況下，在項目前期階段不應有開發(fā)人員。3.3.2 項目開發(fā)實施組織在調研階段中后期，項目經理根據需求情況考慮項目開發(fā)實施組織，并和軟件經理協(xié)商開發(fā)團隊組成，確定后上報給軟件工程部經理，由軟件工程部經理提交給產品部進行安排并抄送技術總監(jiān)處備案，產品部經理安排相應的人員到位后，更新并提交開發(fā)人員資源使用狀態(tài)表。3.4 項目策略在項目策劃階段，項目經理需要根據項目情況和項目背景，明確項目策略并形成文檔，具體明確在整個項目過程中，質量、成本、進度的優(yōu)先程度，如果可能，訂出具體優(yōu)先級標準。

16、3.5 項目計劃在明確項目策略的基礎上，項目經理開始制定項目計劃，項目計劃分為兩大類，任務計劃類和成本資源類，下邊就這兩大類進行說明。3.5.1 項目任務計劃3.5.1.1 項目實施計劃在項目商務階段，為了配合商務工作，需要根據對項目和客戶的初步了解出具項目實施計劃（商務）并提交給客戶，在項目策劃階段，以項目商務實施計劃（商務）為基礎，出具項目實施計劃，通常情況下可以包括對項目背景的介紹、實施周期、方法、組織結構、質量保證等等（具體參見相關模版），通常情況下，該實施計劃應該包含初步的培訓計劃、調研計劃、部署試運行計劃、驗收計劃，在完成項目實施計劃后，項目經理提交到軟件工程經理處組織進行評審，通

17、過評審后提交給客戶。3.5.1.2 項目總計劃在項目實施計劃已經和客戶協(xié)商通過后，在項目實施計劃基礎上制定項目總計劃，主要就項目的各個里程碑進行任務分解和說明，并包括項目策劃到需求調研結束這一階段的詳細任務分解，其中必須明確各個重要工件的完成時間。通常說的項目計劃即本計劃。3.5.1.3 項目培訓計劃項目實施計劃中培訓部分作為本計劃的編寫基礎，重點放在具體如何去進行項目的培訓、培訓內容以及相關的時間安排上，具體內容參見模版。3.5.1.4 項目調研計劃根據項目實施計劃，和客戶明確調研時間段后，在此基礎上編寫項目調研計劃，具體應該包括項目調研的背景、目的、客戶方需要提供的支持、調研的步驟、調研的

18、部門和內容、調研的結果及提交方式、驗收標準等，具體參見相關模版，其中通常情況下調研部門和內容應該按工作日來進行安排。3.5.1.5 項目開發(fā)計劃在項目需求調研接近中后期的時候，項目經理可以預計到項目需要的開發(fā)規(guī)模，這時候開始確定開發(fā)模式（即生命周期模型，比如瀑布模型/迭代模型等等），制定項目開發(fā)計劃里程碑并和相應的軟件經理進行溝通協(xié)商，由軟件經理根據里程碑細化開發(fā)計劃為可執(zhí)行內容，通常開發(fā)計劃應包含數據庫設計、編碼、測試、集成、文檔編寫、風險管理、軟件開發(fā)項目管理內容等，具體參見相應的模版。此計劃基于項目計劃，由軟件經理負責，項目開發(fā)團隊按照此計劃執(zhí)行。3.5.1.6 項目部署及試運行計劃在項

19、目實施過程中，進行系統(tǒng)部署或者進入試運行階段，實施人員需要制定相應的系統(tǒng)部署計劃以及試運行計劃，所有處于該階段的工件必須經過了嚴格的測試和評審，并應由公司的SCM進行版本標簽和記錄，SQA進行部署工件/清單的審核，適合的工件將直接納入公司的財富庫。本階段通常延續(xù)的時間不長（3天以內），所以其計劃應該具備很強的操作性。具體內容參見相應的指南。3.5.1.7 項目驗收計劃在項目接近尾聲的時候，項目經理需要考慮項目驗收相關事宜，根據前期調研報告中的驗收標準進行驗收準備，并列出項目中需要提交的所有工件清單、驗收時間安排等內容，和客戶方項目經理達成一致后執(zhí)行相應的驗收，在驗收計劃中應說明項目收款的安排或

20、計劃，具體內容參見相應的模版。3.5.2 項目成本計劃3.5.2.1 項目概算在項目策劃階段，項目經理根據項目的背景、經驗等進行估算，做出項目預計要消耗的成本粗算，為下一步的成本預算和資源計劃打下基礎。3.5.2.2 項目成本計劃項目進度計劃確定的同時，項目經理需要擬定相應的項目成本預算，成本預算應包含項目過程中發(fā)生的所有費用情況，包括項目直接費用和間接費用，在成本預算中應明確項目規(guī)模、項目資源計劃、成本明細、目標成本等內容，項目經理擬定好初稿后和公司進一步協(xié)商討論定稿，在執(zhí)行過程中，進行目標成本以及項目成本的紀錄和變更。成本計劃格式參見相應的模版。3.5.2.3 項目資源計劃項目資源計劃包含

21、項目人力資源計劃和其他資源計劃，前者涉及項目組人員的進出場安排，后者涉及其他資源需用到場的計劃時間。通常情況下，項目資源計劃包含在項目成本計劃中。3.6 項目啟動會議項目總體計劃完成后，項目經理參考項目背景進行講解，宣布項目啟動，項目組正式成立；項目經理參考項目總體計劃進行講解，說明項目生命周期階段、重要里程碑、重要工件、最終交付產品、項目進度表等；項目經理簡要介紹項目組員的角色和職責；項目經理簡要介紹配置管理工作流程，包括角色權限、配置管理庫的工作方法等；項目經理說明項目中的主要風險和依賴性；討論可能出現的問題，尤其是需要與其他部門進行協(xié)調的問題；會議結束后形成項目啟動會議紀要。4. 項目實

22、施4.1 項目進度控制在項目實施過程中，進度控制的主要通過如下幾個方面來得到保證：4.1.1 項目例會由項目經理每周召集舉行項目例會，對項目的實施工作完成情況進行總結并確定下周計劃，同時在會上對提出的爭議和問題進行討論。項目周例會通常為每周五的下午3點舉行，參加人員是雙方項目組成員（雙方項目經理必須參加）。例會結束后整理周項目總結報告，發(fā)送給雙方項目經理及項目總監(jiān)處。由項目經理根據項目情況召集舉行項目月度例會，主要討論總體的項目進展、問題和變更的狀態(tài)、后續(xù)的工作進程和任務分配等并形成會議紀要。參加人員是項目經理及項目組核心成員。雙方的項目經理應在月末提交項目狀態(tài)報告至雙方項目總監(jiān)處。在實施過程

23、中發(fā)生的臨時性會議，視情況隨時召集，參加人員是項目經理及項目組核心成員，結果報告雙方項目總監(jiān)，由雙方高層協(xié)商確定。所有會議均應在會議結束后產生會議紀要，通知雙方的項目經理，具體參見項目會議指南。4.1.2 項目狀態(tài)報告在項目實施過程中，項目經理根據項目的情況，應定期（周或月）向軟件工程部經理提交項目狀態(tài)報告并抄送質量保證部經理，匯報項目的進度、質量、成本方面進展以及完成、未完成工作、存在問題、下一步的工作計劃等內容，并在此基礎上形成對客戶方的項目狀態(tài)報告，具體的格式參見相應的模版。4.1.3 項目里程碑/階段評估驗收在項目里程碑點或者階段點，項目經理組織雙方相關人員進行評估和驗收，就本階段/里

24、程碑完成情況進行確認，如果需要進行變更則進行溝通和協(xié)商，結束后形成會議紀要，階段驗收報告，并提交給雙方項目總監(jiān)，由雙方高層協(xié)商確定。4.1.4 項目審計項目過程中，公司質量保證部SQA將定期或不定期對項目情況進行審計，從進度、成本、質量等方面進行報告，以第三方的形式總結項目問題，并提交項目審計報告給公司質量保證部經理，由公司高層對項目進行把控。4.1.5 項目收款進度項目經理根據合同和項目計劃，在項目計劃制定后制定項目收款計劃，跟蹤項目付款情況并督促客戶及時付款。4.2 項目質量控制項目的質量分為軟件質量和過程質量兩部分。4.2.1 軟件質量軟件質量由需求質量、設計質量、開發(fā)質量三部分組成，其

25、控制分別如下：4.2.1.1 需求質量控制需求質量是指完成的軟件在需求方面是否滿足了用戶的業(yè)務需要，這方面的控制主要由需求調研階段控制、設計開發(fā)階段控制組成。在需求調研階段，系統(tǒng)分析員不斷和客戶溝通，形成需求規(guī)格說明書、需求模型、用例規(guī)約、原型系統(tǒng)等工件，并在該工件成型后雙方進行評估驗收，結束后形成正式的項目驗收標準、需求規(guī)格說明書、需求模型、用例規(guī)約、會議紀要，并提交給雙方項目總監(jiān)。需求調研階段結束后，系統(tǒng)分析員制定需求管理計劃和需求變更控制清單，對于客戶方提出的需求變更進行識別，屬于重大變更的及時反饋到項目經理處，按照公司制定的需求變更流程開展相應的工作。4.2.1.2 設計質量控制項目組

26、需要按照公司要求，進行系統(tǒng)的數據庫設計、概要設計、詳細設計等工件，需要按照公司要求采用相應的工程方法和技術，在遇到特殊情況需要采用其他非公司約定的工程方法和技術的時候，需要由項目經理評估后提出公司進行評估，通過后執(zhí)行。該類工件需要由項目經理提交，公司質量保證部經理組織進行評審，具體參見設計評審流程。4.2.1.3 開發(fā)質量控制開發(fā)質量為代碼質量，最終體現為客戶可見的系統(tǒng)，該部分質量嚴格按照模塊單元測試、系統(tǒng)集成測試、系統(tǒng)測試、業(yè)務測試執(zhí)行：開發(fā)人員完成本模塊代碼開發(fā)后，必須進行單元測試，在系統(tǒng)集成測試的時候評估單元測試的質量；集成測試員對所有模塊集成后進行測試，在測試工程師進行系統(tǒng)測試的同時評

27、估其集成測試的質量；測試工程師在系統(tǒng)測試完成后，出具測試報告、系統(tǒng)Bug清單等相應工件；系統(tǒng)分析員、業(yè)務專家、客戶等進行業(yè)務測試，并將測試的結果通過系統(tǒng)業(yè)務測試報告反饋到項目經理處，及時安排進行系統(tǒng)的調整；4.2.2 過程質量4.2.2.1 一致性控制配置管理員將根據項目計劃制定出相應的配置管理計劃，并在項目實施過程中產生的所有工件進行一致性控制和版本控制，從而保證提交給客戶的工件的一致性，具體參見配置管理規(guī)程。4.2.2.2 過程審計SQA將根據項目計劃制定出相應的質量保證計劃，并在項目實施過程中，定期/不定期的對項目各方面情況（管理、質量、進度、成本、團隊建設、顧客滿意度等）進行審計和監(jiān)督

28、，并定期（半月、月、季度）對項目出具審計報告，提交給質量保證部經理，由質量保證部經理匯總后抄送給技術總監(jiān)、項目總監(jiān)、軟件工程部經理。4.2.3 質量措施1、 CMMI過程程序對實施文檔進行檢查和審核，確保項目實施過程的規(guī)范、文檔齊全、關鍵點（里程碑任務）得到客戶批準確認；2、 軟件工程部經理、質量保證部經理對項目進度計劃、質量控制、成本控制、問題解決、風險控制、回款等進行控制；3、 項目總監(jiān)、項目實施總監(jiān)對項目計劃進度、質量控制、成本控制、問題解決、風險控制、回款等進行監(jiān)督，結合公司項目風險控制制度對項目進行公司級控制；4、 行業(yè)應用專家、高級咨詢顧問、技術顧問對應用方案、技術方案的審核評估；

29、5、 項目經理本身對項目進度、問題解決、風險控制、回款和成本支出的管理和控制，對項目組成員工作質量的檢查；6、 項目實施小組內部的質量管理：包括測試、內部考核等。4.3 項目成本控制項目以目標成本為依據并根據公司預算管理辦法進行成本控制。4.3.1 項目預算根據項目成本計劃制定項目總預算，通常情況下按照先有預算，再安排相應的資金進行，預算申請流程參見公司預算管理辦法。4.3.2 月度預算在實際項目過程中，項目經理每個月底需要根據本月情況提交項目的費用預算，發(fā)送給軟件工程部經理，并抄送質量保證部經理，軟件工程部經理審核通過后，發(fā)送給項目總監(jiān)并抄送質量保證部經理，對項目過程中發(fā)生的費用清單，項目經

30、理、軟件工程部經理、質量保證部經理處均應有相應的備份。月度預算應該總預算的基礎上嚴格控制，預算外的開支需要走相應得費用審批流程，禁止資金方面的挪用。4.3.3 備用金管理在項目過程中，項目部需要備用金的時候，由項目經理提出備用金申請，并列出相應的開支明細，由軟件工程部經理復核后，提交給公司項目總監(jiān)處進行審批，具體參見相應的流程。通常情況下，項目部備用金不應超過公司預算管理辦法中界定的備用金金額。4.4 公司項目風險控制在項目進行過程中，項目組、軟件工程部經理、質量保證部需要每月/重要里程碑從各自的角度提供項目問題情況報告，負責該項目的市場人員每次和客戶接觸后需要提供相應的項目問題情況報告，所有

31、的問題報告匯總在質量保證部經理處，每月發(fā)送給所有相關人員，質量保證部經理進行分析后發(fā)現屬于公司項目風險的時候，立刻啟動公司項目風險控制機制。通常情況下，由項目組、軟件工程部經理、質量保證部、實施總監(jiān)、市場人員、技術總監(jiān)、客戶等根據各種情況提出或由質量保證部經理在項目問題溝通的時候提出，由技術總監(jiān)明確為公司項目風險范疇。具體參見公司項目風險控制機制。4.5 變更管理客戶需求、實施范圍的變動控制是項目管理的一項重要工作，由于這些變動對實施計劃、人員投入以及最后的實施質量都會產生很大的影響，雙方項目組應建立嚴格的變更管理制度，并自覺遵守。在變更上項目雙方應遵循事先約定、變更請求流程的方式進行。業(yè)務需

32、求在調研結束后由客戶確認，作為需求分析和方案設計的基礎。經過確認后的需求原則上不允許發(fā)生變動，實施范圍已經在合同、項目計劃中明確定義，雙方項目組在既定的實施范圍內開展工作，交付工作成果，不承擔范圍以外的工作任務。對于已經發(fā)生的變更，由系統(tǒng)分析員根據需求變更管理對過程中客戶提出的需求變更進行識別，然后提交給項目經理，項目經理組織項目組進行內部評審，一旦明確為變更需求，按照公司的標準（詳見公司需求變更標準）劃分可控制范圍，在項目組內部可處理情況下，由項目經理根據情況綜合給與考慮和處理，系統(tǒng)分析員記錄處理的辦法等相關內容到需求變更管理表中；如果確定為項目組內部不能把控范圍，則提交到公司進行審核，公司

33、根據提交上來的需求內容，安排行業(yè)應用專家、高級咨詢顧問、技術顧問等對變更的需求進行評估，并提出相應的解決辦法。然后由公司雙方高層進行批準，簽訂補充協(xié)議。識別變更需求項目組內部評審按標準公司評估可以接受合同變更申請專家顧問等接受需求變更是否否是變更流程是在項目實施過程中，禁止任何人員單方面未經過項目組評估或公司評估就承諾客戶變更的內容。需求管理具體參見需求管理指南。5. 項目收尾5.1 項目收尾的前期準備對于項目的收尾，驗收是一個極其重要的工作，要順利地進行項目的驗收，并不是項目結束前才開始準備的，需要在項目一開始時、項目前期策劃和商務階段的過程中就進行準備。項目前期，可以在合同中確定需求范圍，

34、在需求調研后和用戶確認需求，作為項目的驗收標準。在項目策劃階段，需要對項目的部署和驗收工作的時間安排進行計劃。5.2 部署5.2.1 計劃部署由當次負責項目部署的實施負責人進行部署前的各項準備，編寫部署計劃，如有培訓內容，包括內。準備工作主要包括：n 明確此次部署的主要內容和目標。n 準備部署內容，包括軟件（部署的軟件版本需要從配置管理員處獲取）和硬件部分。n 初步排定實施期間的日程安排，并與客戶對部署計劃溝通，達成一致意見。n 辦理相關的出差事宜：借筆記本、借款、定車票等。注：此階段最主要任務是明確部署目標和制定部署計劃。5.2.2 部署主要工作包括：n 項目實施過程主要按照部署計劃的日程表

35、安排進行，該日程表在到達項目現場后與客戶方項目具體負責人進行確認，并根據實際情況進行修訂，以便雙方能配合協(xié)同工作。n 項目部署過程中進行的重要事件應有相應記錄，包括：對客戶培訓后的培訓登記表、部署結束后和客戶簽訂部署確認單、對客戶反饋的問題進行記錄，并匯總到項目的問題跟蹤表中，以及項目各方參與的協(xié)調會議記錄等。注意事項：1） 實際的現場部署情況可能會比較復雜，而且經常變化，往往不能按預先排定的計劃進行，這就要求現場實施人員靈活多變應付各種情況變化，合理安排工作，維持好與客戶的關系。2） 部署期間實施人員每天應記錄主要進行的工作，以便填寫部署總結或出差總結。3） 每次項目現場部署結束，都應告知客

36、戶方具體負責人，并進行溝通和要求其對本次部署成果進行確認，最好能驗收簽字，因為每次部署都可能是階段付款的憑證。5.2.3 部署總結每次部署結束后，實施工程師對部署工作的經驗和問題進行總結和分析，編寫部署總結，提交項目經理和質量保證部經理，為項目下一次部署積累經驗。5.2.4 系統(tǒng)試運行系統(tǒng)部署到現場后，實施工程師需要跟蹤用戶的系統(tǒng)使用情況，并對系統(tǒng)試運行期間用戶反饋的問題進行記錄，并指定負責人及時反饋。問題統(tǒng)一匯總到項目的問題跟蹤表。5.3 驗收5.3.1 計劃驗收項目進展到驗收階段時，項目經理開始對項目驗收進行準備工作。主要工作包括：n 驗收資料的收集整理，包括在項目各次部署過程當中形成的各

37、種項目資料。n 確定驗收的主要活動和具體日程安排，編寫驗收計劃，與客戶進行充分的溝通和確認。5.3.2 驗收項目經理按照驗收計劃的日程安排，對項目的驗收工作進行跟進，主動引導和推動客戶進行項目驗收。驗收期間，可以充分協(xié)調商務人員參與驗收工作，在驗收過程中遇到重要的商務問題或驗收工作滯后的時候，需要及時報告公司技術總監(jiān)。驗收通過后，必須填寫驗收報告，并由雙方負責人簽字確認。結合項目最初對系統(tǒng)的期望和目標，對項目成果進行驗收，驗收報告是項目成功收尾的重要標志。5.3.3 驗收結束項目經理申請進行項目考核。5.4 項目維護項目竣工驗收后，項目經理為項目維護的第一責任人，后續(xù)項目的日常維護應在項目計劃

38、中給與體現，并通過工作量的方式給與項目維護工作量的估計。6. 項目綜合管理6.1 項目風險項目經理在項目接手后，應制定項目的風險管理列表，并隨時更新，至少應保持項目過程中的前三個最重要風險的跟蹤和管理，并定期根據情況提交該列表到質量保證部處，由SQA定期和項目經理對風險情況進行分析和處理。6.1.1 常見風險和應對措施項目風險原因防止措施控制措施目標、范圍不明確，不知項目何時終結合同、工作任務書中沒有明確規(guī)定。規(guī)范銷售、采用標準合同、工作任務書模板簽訂補充協(xié)議、說明、備忘錄?？蛻羝谕c產品功能差距太大，客戶反映強烈售前階段承諾太多，產品無法實現、實施和二次開發(fā)力量不足提供業(yè)務咨詢、實施策略、方

39、案設計等支持，盡量不開空頭支票變通解決、說服客戶、降低客戶需求。系統(tǒng)出錯甚至數據丟失產品不成熟、方案未經測試、缺乏運行管理制度完善產品、上線前的測試、建立規(guī)范操作、數據備份等系統(tǒng)運行制度分析原因、快速解決 計劃沒有得到切實執(zhí)行，實施進度延期，不能如期完成階段工作多方面原因制定計劃時盡量考慮全面，留有余地；讓計劃成為公司文件下發(fā)執(zhí)行，落實責任人；客戶高層的支持和推動，克服障礙。遇到問題及時溝通，在問題進一步惡化前得到解決。及時調整下一步工作計劃，并將計劃調整原因形成備忘錄，提交客戶確認。如涉及到工作量的增加，考慮是否追加實施費用?？蛻魶]有如期付款合同和項目計劃定義的付款條件模糊、客戶信用問題、催

40、款力度不夠對客戶信用的事先調查規(guī)范合同，明確付款條件加強催款力度，和銷售人員協(xié)同、必要時可以向公司高層報告，讓雙方高層協(xié)調項目組人員變動（雙方）工作調動、缺乏激勵措施、個人原因等在項目組成立時要求所有項目組成員保持固定，建議客戶項目組成員最好全職投入；健全項目組成員的激勵措施發(fā)生人員變動前及早安排其它人員接替工作，離開時辦理工作交接。需求、實施范圍的變動客戶經營戰(zhàn)略、業(yè)務、組織機構、關鍵負責人等發(fā)生變化；需求調研不徹底。實施范圍在工作任務書中明確定義需求調研結果的確認需求、實施范圍的調整必須執(zhí)行項目變更控制程序、考慮是否追加實施費用、簽訂補充協(xié)議 人力投入、費用支出超出約定和預算客戶配合不夠、素質較低、計劃延期、人員、需求、方案的頻繁變動；項目經理工作安