房地產(chǎn)企業(yè)標準化戰(zhàn)略及標準化體系的建立

1、房地產(chǎn)企業(yè)標準化戰(zhàn)略及標準化體系的建立 (2010-12-23 15:10:54)轉(zhuǎn)載“強化內(nèi)功”無疑是“后暴利時代”下房地產(chǎn)企業(yè)的共識和熱點話題。目前，在“強化內(nèi)功”的具體舉措上，不同梯次企業(yè)卻表現(xiàn)出不同的發(fā)展思想和行動方向：從今年初開始，一線房地產(chǎn)企業(yè)都幾乎同時啟動了標準化戰(zhàn)略及標準化體系建立工作，而第二、第三梯隊企業(yè)依然以傳統(tǒng)的四大塊為主（戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控描述、項目管理體系、人力資源管理）這恰恰應(yīng)和了不同類型企業(yè)在管理提升方面的不同訴求。近一、兩年來，隨著對發(fā)展模式的反思，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始自覺地尋求企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，并且主要表現(xiàn)在四個方面：1.由機會導向轉(zhuǎn)變?yōu)榛谑袌?、客戶?/p>

2、分和企業(yè)自身資源、能力的戰(zhàn)略導向；2.由做項目轉(zhuǎn)變?yōu)樽銎髽I(yè)（以忙碌于工程、營銷等項目開發(fā)行為轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本運營、品牌價值、企業(yè)管理等企業(yè)發(fā)展行為）；3.由關(guān)注規(guī)模指標（如何做大）轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c關(guān)注相對指標（如何做強、做優(yōu)）；4.由提高產(chǎn)品競爭力、營銷競爭力轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c提高企業(yè)的整體盈利能力及規(guī)模開發(fā)能力和快速開發(fā)能力。表現(xiàn)在具體行動上，鑒于一線企業(yè)都基本確定了戰(zhàn)略規(guī)劃、管理模式等，其工作重點主要是以“重點突破”為主，例如構(gòu)建標準化體系、風險預警與控制、應(yīng)急預案管理等高端、前沿問題；第二、第三梯隊企業(yè)還是以“全面提升”為主；而大多數(shù)中小企業(yè)依然停留在套用標桿企業(yè)開發(fā)和管理模式的“模仿階段”，甚至因為得到一

3、套咨詢機構(gòu)以提供的標桿企業(yè)的流程體系而沾沾自喜，而沒有深入、獨立地思考自己到底需要什么。缺乏獨立思考能力和前瞻能力始終是一些分中小房地產(chǎn)企業(yè)的“短板”，例如在對標準化的認識上。事實上，標準化并非一個新鮮的概念。早在幾年前，萬科、陽光100、綠城等企業(yè)就已經(jīng)開發(fā)嘗試復制、連鎖開發(fā)的標準化之路了。但是，包括萬科在內(nèi)的幾乎所有一線企業(yè)在初嘗標準化開發(fā)時，大多是基于控制開發(fā)成本而以推行產(chǎn)品標準化為主，而沒有提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，更沒有基于標準化戰(zhàn)略而構(gòu)建企業(yè)全面的標準化體系，包括產(chǎn)品標準化、流程標準化、技術(shù)標準化、合約標準化和輸入、輸出成果的標準化，等等。一、基于企業(yè)差異性的標準化戰(zhàn)略（一）尋找共性戰(zhàn)略

4、下的大不同中國房地產(chǎn)業(yè)的不成熟主要表現(xiàn)在兩個方面：一是沒有可以保障產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和長效機制。產(chǎn)業(yè)發(fā)展的長效機制是指基于產(chǎn)業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的、能夠保障產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的長效的法制體系，也就是健全、完善的產(chǎn)業(yè)制度環(huán)境，或者是長效制度安排。完善的產(chǎn)業(yè)政策應(yīng)包括產(chǎn)業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的制度體系，其中制度體系包括但不限于法律、法規(guī)、政策、標準等各層級制度，應(yīng)涉及一級、二級、三級等各級市場，應(yīng)兼顧政府、產(chǎn)業(yè)法人單位、消費者等各類市場主體和利益相關(guān)者。正是因為沒有產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和長效機制，所以才導致政策松緊無度，市場冷熱不均，更難以有效對沖經(jīng)濟波動所引發(fā)的市場波動，甚至成為誘發(fā)經(jīng)濟波動的主要因素之一

5、。二是企業(yè)缺乏可以保障企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和長效機制。長期以來，許多房企走的是機會導向和關(guān)系導向的商業(yè)路線。在特殊的市場環(huán)境、政策環(huán)境下，企業(yè)幾乎不用考慮戰(zhàn)略，更不會關(guān)注內(nèi)部管理。然而，隨著市場形勢和企業(yè)競爭格局的變化，我們清晰地看到，走機會或關(guān)系導向路線的，雖然可能在某些項目上賺取了高額的利潤，但幾乎都難以做大、做強；反之，較早確定以戰(zhàn)略導向、市場導向和客戶導向的企業(yè)，如萬科、綠城、龍湖等，卻紛紛脫穎而出，躋身于一線企業(yè)之列。思路決定出路，思路就是戰(zhàn)略。只要戰(zhàn)略上把握住了，戰(zhàn)術(shù)上再出多大的錯誤也翻不了船；但如果戰(zhàn)略上出現(xiàn)了錯誤，或者在新的市場形勢下還依然采用“過時”的戰(zhàn)略，即使戰(zhàn)術(shù)上做

6、得再好，只會在錯誤路線下越走越遠。根據(jù)筆者多年來對100多家知名房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略及其調(diào)整動態(tài)進行長期跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略存在諸多共性問題：使命、愿景等略顯縹緲，而且趨于雷同；戰(zhàn)略目標不全面，僅限于“平衡計分卡”的四個維度，缺乏社會責任/人文關(guān)懷等目標；過于注重市場形勢、競爭對手、SWOT等分析，輕視了直覺、經(jīng)驗、判斷力、創(chuàng)造力和洞察力的作用，致使廣度和高度不斷下降；職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及實施策略越來越雷同化，缺乏“逆向限制條件”；缺乏切實可行的保障措施和驗證措施等。大多數(shù)房企的戰(zhàn)略通常分為以下幾個方面：市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、資源整合戰(zhàn)略、資本運營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及品牌戰(zhàn)略。這樣

7、的劃分法強調(diào)了戰(zhàn)略的共性，卻忽視了企業(yè)的個性，與企業(yè)實際不貼合，解決不了關(guān)鍵的癥結(jié)。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該與時俱進，更要“超凡脫俗”，至少要體現(xiàn)出時代特征和企業(yè)特點。例如，以“結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略”、“精工戰(zhàn)略”等替代市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略；將“資源整合戰(zhàn)略”調(diào)整為“資源配置戰(zhàn)略”，才更符合現(xiàn)今的形勢要求。而相關(guān)多元化的企業(yè)應(yīng)推行“價值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略”，多項目、多地域的百億企業(yè)則應(yīng)推行“標準化戰(zhàn)略”。特別是“三多”房企（多項目、多地域、多種物業(yè)類型），要想從根本上提高企業(yè)的盈利能力，必須大力推進標準化戰(zhàn)略。（圖1：企業(yè)戰(zhàn)略體系）何為標準化戰(zhàn)略？當前“三多”房企在開發(fā)、管理上存在的突出問題大都與未推行標準化戰(zhàn)略有關(guān)：開發(fā)周

8、期較長，快速開發(fā)能力和規(guī)模開發(fā)能力較弱沒有大范圍推行產(chǎn)品標準化。設(shè)計精度、深度不夠，變更較多，質(zhì)量通病較多沒有大范圍推行產(chǎn)品標準化。項目成本“實際預測”的偏差率較大沒有推行標準化的“項目成本定額”。組織結(jié)構(gòu)及權(quán)責關(guān)系經(jīng)常在授權(quán)與“削藩”、合并與分立中游移缺乏標準化權(quán)責體系。制度、流程執(zhí)行力差缺乏嚴謹、精細化、標準化的業(yè)務(wù)流程。不同項目、不同人員執(zhí)行同一工作的績效結(jié)果差異較大沒有標準化的操作規(guī)范。個人經(jīng)驗、能力、責任心對工作績效影響過大沒有標準化的輸入、輸出工作成果。事實上，缺乏對標準化戰(zhàn)略的深刻認識，也未全面推行標準化戰(zhàn)略，已成為制約大型房企進一步做大、做強的重要因素之一。中小房地產(chǎn)企業(yè)要躋身

9、于一線企業(yè)之列，必須盡快跨越兩道坎兒：一是由依靠企業(yè)家魅力到依靠全員執(zhí)行力，二是由差異化開發(fā)管理到標準化開發(fā)管理。所謂標準化戰(zhàn)略是指基于企業(yè)資源、核心能力、項目特點、歷史經(jīng)驗、企業(yè)文化等差異性特點，為從根本上提高開發(fā)效率和效益，借鑒產(chǎn)業(yè)化的工業(yè)品生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗，在產(chǎn)業(yè)化、集約化思維下所采取的程序化開發(fā)戰(zhàn)略。無論是對于中小房地產(chǎn)企業(yè)還是大型房地產(chǎn)來說，實施標準化戰(zhàn)略都有著顯在的重要意義：有利于從根本上提高開發(fā)效率和效益；有利于從根本上降低項目成本和費用；有利于從根本上保證工作績效；有利于解決大多數(shù)現(xiàn)時存在的運營問題，促使企業(yè)盡快跨越制約企業(yè)進一步發(fā)展的“坎兒”；所以，標準化戰(zhàn)略應(yīng)該成本大型房地產(chǎn)

10、企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一，并盡快推行實施！標準化戰(zhàn)略的策略性安排根據(jù)蘭德咨詢的“4P理論”，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)組織目標應(yīng)有四個方面的保障：產(chǎn)品保障（Producet）、制度/流程保障（Process）、項目保障（Project）和人員保障（People），如下圖所示。從圖示可以看出，績效考核只是以結(jié)果為導向的必要保障之一，但不是唯一保障。對此，許多企業(yè)有認識誤區(qū)。（圖2：4P理論）另外，房地產(chǎn)企業(yè)的資源要素一般包括人力、資金、土地、技術(shù)、品牌、供方、客戶、企業(yè)文化等顯性資源和隱形資源?；凇?P理論”和資源要素，房地產(chǎn)企業(yè)標準化戰(zhàn)略應(yīng)包括（1）產(chǎn)品標準化；（2）流程標準化；（3）合約標準化；（4）操作

11、規(guī)范標準化；（5）工作成果標準化。下面我們從這五個方面詳細展開，系統(tǒng)地闡述房地產(chǎn)企業(yè)標準化體系的建立。二、標準化體系的構(gòu)建（一）產(chǎn)品標準化實現(xiàn)連鎖、復制開發(fā)1、什么是產(chǎn)品標準化房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)做大、做強的目標，其實可以歸集為一個基本公式：M=SF。其中，M是利潤，S是銷售額或營業(yè)收入，F(xiàn)是項目利潤率。如何實現(xiàn)M最大化呢？如下圖：（圖3：利潤最大化）上圖所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同時增大。影響二者的因素有四：多項目開發(fā)、規(guī)模開發(fā)能力、成本費用和項目附加值。擴大銷售額需要通過多項目開發(fā)和提高規(guī)模開發(fā)能力實現(xiàn)，提高利潤率可以通過控制成本費用和提高項目的附加值來實現(xiàn)，包括規(guī)劃、設(shè)計、概念和

12、品牌的附加值等。房地產(chǎn)企業(yè)在實行多項目開發(fā)時，因為不同項目的物業(yè)形態(tài)、規(guī)模等大都不同，所以往往導致開發(fā)效率和項目利潤率較低，即從規(guī)模開發(fā)能力、成本費用和項目附加值入手效果往往不是最快最明顯的，那么，怎么才能同時滿足做大M的條件呢？只有進行產(chǎn)品標準化下的復制、連鎖開發(fā)，就像生產(chǎn)、銷售工業(yè)品一樣進行標準化開發(fā)。所謂產(chǎn)品模式標準化就是基于預測和研發(fā)的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發(fā)的、獨特的、相對固化的產(chǎn)品線。見圖4。目前業(yè)內(nèi)一線企業(yè)幾乎都在積極地、悄悄地推行產(chǎn)品標準化工作： 萬科-城花系列(城市中心外圍住宅)、四季系列(城郊結(jié)合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列 龍湖地產(chǎn)-高層

13、低密度住宅系列、地中海式別墅系列、天街系列、大城小院系列 SOHO中國-“SOHO”系列(SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO/SOHO尚都 世茂集團-濱江豪宅系列(上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市開發(fā)的濱江豪宅) 陽光100-“陽光100系列”(北京、天津、濟南、長沙等城市開發(fā)的“陽光100新城”) 萬達集團-“萬達商業(yè)廣場”系列對產(chǎn)品標準化的認識易產(chǎn)生下列誤區(qū)：（1）認為就是簡單地復制標準藍圖，事實上所復制的產(chǎn)品線必須是具有核心競爭力的好產(chǎn)品；（2）認為是一個項目復制另一個項目，事實上是前期的部分復制，而不是整個項目照搬復制。2、如何確定產(chǎn)品線產(chǎn)品標準化的目的是“形而上”地確定企業(yè)的產(chǎn)品線，進

14、而進行復制、連鎖開發(fā)，以從根本上降低開發(fā)成本和費用，提高開發(fā)效率和效益。通常，研究、確定產(chǎn)品線（很多大型企業(yè)有多條產(chǎn)品線）的工程程序和步驟如下：第一步：根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的“產(chǎn)品戰(zhàn)略”和“市場戰(zhàn)略”等，調(diào)研、分析企業(yè)曾經(jīng)開發(fā)過的項目，分析其產(chǎn)品特點，確定出“產(chǎn)品線”數(shù)量確定研究架構(gòu)和產(chǎn)品線數(shù)量?！臼纠康诙剑簩Α爱a(chǎn)品線”下具有代表性的項目進行標準化分析，包括項目中觀區(qū)位、建筑風格、項目規(guī)模、設(shè)計標準等進行步系統(tǒng)分析，確定標準化的產(chǎn)品模式。第三步：確定標準化內(nèi)容，見圖5。產(chǎn)品標準化內(nèi)容一般包括但不限于以下內(nèi)容： 總圖設(shè)計的標準化：小區(qū)規(guī)劃設(shè)計中的總平面圖中的入口、道路、標示、公共設(shè)施； 建筑風格

15、的標準化：如歐式風格，美式風格； 建筑立面的標準化：選材、色彩、細節(jié)； 戶型的標準化； 構(gòu)件的標準化：集中采購，節(jié)約成本，降低錯誤率； 產(chǎn)品性能標準化；其它產(chǎn)品元素的標準化，如會所、大門、圍墻等。（圖5：確定產(chǎn)品模式的標準化）以產(chǎn)品的“景觀模塊”為例，要分別確定不同景觀風格下的標準化“設(shè)計圖集”：4.產(chǎn)品模式確定：確定開發(fā)模式以及連鎖開發(fā)模式。標準化產(chǎn)品線下項目開發(fā)模式應(yīng)包括投資開發(fā)模式、土地獲取模式、規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計模式、工程建設(shè)模式、營銷模式、商業(yè)物業(yè)運營模式等全程操作模式；產(chǎn)品線連鎖開發(fā)模式應(yīng)基于同一產(chǎn)品線在不同城市、不同項目上的復制、連鎖開發(fā)要求，要充分明確項目的城市選擇、項目選址、開發(fā)流

16、程、項目組織管理、計劃與目標管理、財務(wù)管理、風險控制等內(nèi)容。5.最終成果：每一條產(chǎn)品線都要分別形成項目開發(fā)手冊和產(chǎn)品技術(shù)標準兩份工具手冊。其中產(chǎn)品技術(shù)標準因以標準圖集的形式，并包括產(chǎn)品標準化的各項內(nèi)容。總之，要完全具備可以復制、連鎖開發(fā)的基礎(chǔ)。（二）流程標準化異地化、多項目開發(fā)的基礎(chǔ)1、什么是流程標準化流程標準化是指針對不同產(chǎn)品線分別建立該產(chǎn)品線下的標準化的開發(fā)流程體系。對于如何建立適宜、有效的開發(fā)流程體系，睿智的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該充分地認識到以下兩點：一是切忌照搬或套用某些標桿企業(yè)的開發(fā)管理流程，因為大量企業(yè)的應(yīng)用實踐證明其實施效果很差；二是一定要要確保流程符合企業(yè)實際情況和產(chǎn)品線特點，并做到精

17、細化、標準化和可操作性。所謂精細化就是要把各種可能的情形都做出盡可能詳盡的規(guī)定，使各種可能的情形都有章可依，有據(jù)可查，可以追溯。筆者在優(yōu)化“項目可行性研究流程”時通常分為三種情形：（1）A類項目：部門或項目部在進行初步可研后認為不可行的項目這類項目的數(shù)量最多；（2）B類項目：經(jīng)總經(jīng)理考察或總經(jīng)理辦公會討論后否決的項目需要編報項目初步可行性研究報告這些項目的數(shù)量次之；（3）C類項目，經(jīng)經(jīng)理會通過后提報給董事會決定的項目需要編報項目（詳細）可行性研究報告這些項目的數(shù)量其實最少。針對這三類項目，通常會形成三種項目可行性研究流程，其中要求的研究深度、形成的工作記錄和提供的附件等都有一定的區(qū)別。這樣做，

18、才是基于實際需要的精細化的流程。很多非專業(yè)機構(gòu)只描述C類項目。事實上，房企一年之中就沒幾個在形成項目可行性研究報告后提報到董事會決策的項目。標準化就是建立基于不同產(chǎn)品線差異性的標準化的開發(fā)流程體系，如A項目模式開發(fā)流程、B項目模式開發(fā)流程等。后面將詳細闡述。可操作性就是所建立的流程體系一定要切合實際，易于實施，便于執(zhí)行，執(zhí)行有效。2、產(chǎn)品線下項目開發(fā)流程體系的內(nèi)容首先，每一條產(chǎn)品線都應(yīng)該分別建立不同的項目開發(fā)流程，并形成項目開發(fā)流程手冊。例如，某房地產(chǎn)企業(yè)有三條產(chǎn)品線，那么就應(yīng)該建立不同的開發(fā)流程體系，對應(yīng)關(guān)系示例如下： A項目模式城區(qū)高層電梯公寓產(chǎn)品線A項目模式開發(fā)流程手冊 B項目模式低密度

19、項目產(chǎn)品線B項目模式開發(fā)流程手冊 C1項目模式銷售型商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線C1項目模式開發(fā)流程手冊 C2項目模式持有經(jīng)營型商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品線C2項目模式開發(fā)流程手冊其次，每類項目模式的開發(fā)流程應(yīng)涵蓋項目開發(fā)全程、各項工作的流程，至少包括但不限于以下十四個方面：1.項目管控模式及組織管理2.項目開發(fā)計劃管理3.項目目標管理4.項目獲取管理5.項目規(guī)劃設(shè)計管理6.項目報批報建管理7.項目成本管理8.供方資源與招標采購管理9.工程組織建設(shè)管理10.項目營銷管理11. 客戶關(guān)系管理12.項目結(jié)案及項目后評價管理13.項目開發(fā)全程應(yīng)急事件預案管理14.項目開發(fā)全程風險預警與控制可見，流程標準化是針對某一產(chǎn)品線或特定

20、產(chǎn)品模式的標準化，是基于不同企業(yè)、不同產(chǎn)品線差異性而建立的開發(fā)流程差異性是流程標準化的基礎(chǔ)。但令人遺憾的是，至今仍有許多企業(yè)在機械地照搬杠桿企業(yè)的開發(fā)流程體系，也有為數(shù)不少的咨詢機構(gòu)在販賣杠桿企業(yè)的管理模式，實在是有無人之嫌。特別應(yīng)該注意的是，只有在流程規(guī)范化工作完成后，企業(yè)才具備導入信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)。大量實踐證明，在沒有完善流程制度前先導入這些信息化系統(tǒng)，屬于典型的“本末倒置”錯誤。許多房企花費了幾百萬元、上千萬引進的信息化系統(tǒng)大多都束之高閣。前車之鑒，應(yīng)當銘記！（三）合約標準化降低履約風險的根本保證合同的重要性體現(xiàn)在三個方面：1、合同是企業(yè)對外經(jīng)營活動的最終體現(xiàn)形式。幾乎所有經(jīng)營活動都是以

21、合同為主線，無論是采購合同、施工合同，還是營銷代理合同、物業(yè)委托合同，從發(fā)標、洽談到合同評審簽約，從合同履行到合同后評價，都是圍繞著合同、以合同為主線而展開的。某種程度上說，市場經(jīng)濟就是契約經(jīng)濟，企業(yè)經(jīng)濟活動約等于合同。2、履行合同是企業(yè)品牌建設(shè)的重要內(nèi)容。現(xiàn)在的甲乙方關(guān)系早已是互利、共贏的合作伙伴關(guān)系。如果至今還有房地產(chǎn)企業(yè)有“強勢甲方”的表現(xiàn)，只能說這些企業(yè)是不成熟、不明智的，換來的也肯定是不能保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的結(jié)果。更重要的是，企業(yè)的履約能力和履約態(tài)度直接決定著乙方對甲方的履約評價結(jié)果，而這種評價對企業(yè)的行業(yè)聲譽、品牌建設(shè)至關(guān)重要。3、合同內(nèi)容決定企業(yè)的經(jīng)營風險。在競爭日趨激烈的市場環(huán)

22、境下，特別是企業(yè)處于快速發(fā)展、分級授權(quán)過程中，風險預防與控制能力是房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)具備的核心能力之一。如果因為某個部門（項目部）人員的素質(zhì)、經(jīng)驗和能力不足而簽訂了不嚴謹?shù)暮贤涂赡軐е聢?zhí)行被動，進而增加企業(yè)經(jīng)營風險。反之，嚴謹?shù)暮贤茏畲蟪潭鹊亟档推髽I(yè)的經(jīng)營風險。令人遺憾的是，絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都沒有設(shè)立知識管理中心，甚至沒有經(jīng)驗、教訓的知識共享機制。表現(xiàn)在合同上，就是沒有強制性、標準化的合同范本，致使前任不能給后任留下什么，不同部門、不同項目部之間也不能實現(xiàn)合同共享，因而總是在洽談、簽約、扯皮、糾紛方面周而復始、循環(huán)往復，耗費了大量的時間和精力，不但不能提高工作效率和風險控制能力，也沒有更多的

23、時間做更重要的事。合約標準化就是建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、可執(zhí)行的合同范本。以比較簡單的戶外廣告合同為例，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)所簽訂的戶外廣告發(fā)布合同都是廣告公式提供的“格式合同”，其中隱含著許多不利于開發(fā)企業(yè)的條款。而且我們還發(fā)現(xiàn)，即便是同一家企業(yè)的不同項目公司所簽訂的戶外廣告發(fā)布合同條款內(nèi)容也有很大差異不僅徒勞增加大量重復性的合同洽談工作，而且其中可能隱藏著可以尋租的利益空間，還加大了履約風險。但是如果企業(yè)推行標準化合約文本，這些問題就可以迎刃而解了。假如企業(yè)在研究、總結(jié)各個項目公司所簽訂的戶外廣告發(fā)布合同的基礎(chǔ)上，再借鑒其它的企業(yè)的履約經(jīng)驗、糾紛案例及教訓，總結(jié)出企業(yè)自己的、比如有50項

24、條款的標準化戶外廣告發(fā)布合同，并要求相關(guān)部門和項目公司：其中45條不得變通，其中5條可以在公司設(shè)定的“紅線”內(nèi)發(fā)揮各自的談判能力；廣告公司在認可標準化戶外廣告發(fā)布合同內(nèi)容的情況下才可以合作，那么，合作風險將大大降低。以此類推，諸如工程三方協(xié)議、營銷代理協(xié)議等，企業(yè)都可以在內(nèi)部推行標準化合同文本。房地產(chǎn)企業(yè)的對外商務(wù)合同可以劃分為八類、50多種合同。試想，如果每一種合同都推行標準化文本，那么合同洽談、選擇供方的工作效率必將大大提高，合作伙伴選擇風險和履約風險必將大大降低，就可以從根本上規(guī)避企業(yè)在合同方面存在的種種問題。（四）操作規(guī)范標準化減少失誤，從根本上提高工作績效市場上現(xiàn)有的房地產(chǎn)企業(yè)大多已

25、經(jīng)經(jīng)歷了四、輪開發(fā)周期的垂柳，其經(jīng)驗、教訓的積累和所采取的一些行之有效的實戰(zhàn)做法已經(jīng)10年前剛剛進入房地產(chǎn)業(yè)時，不可同日而語。但是，大多數(shù)企業(yè)在私下里回顧過去的歷程時，總是不免對曾經(jīng)犯過的簡單錯誤而后悔不迭、唏噓不已。某種意義上說，企業(yè)發(fā)展的歷程就是不斷犯錯、不斷修正、不斷完善的過程，更是不斷犯新的錯誤，不斷進行新的修正的過程，因為企業(yè)畢竟在每個階段、每個項目上都要面對新的問題，特別是在缺乏產(chǎn)品標準化、流程標準化、合約標準化的情況下。那么，有沒有辦法使企業(yè)不再重復同樣的錯誤，不再重復其它企業(yè)曾經(jīng)犯下的錯誤？有！企業(yè)只要做到兩點即可：（1）將企業(yè)曾經(jīng)犯過的錯誤和所積累的經(jīng)驗、教訓以案例的形式提煉

26、出來；（2）學習、借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗教訓和先進做法，前車之鑒，為我所用。將這兩點系統(tǒng)地總結(jié)出來，再文件化地固化下來，就是指導“后人”不再重復同樣錯誤的“操作規(guī)范”。操作規(guī)范不同于GB/T國家標準規(guī)范，它可以視為指導企業(yè)內(nèi)部各項工作的技術(shù)標準，或者依據(jù)企業(yè)實際情況所編制的企業(yè)規(guī)范。企業(yè)的操作規(guī)范應(yīng)高于GB/T國家規(guī)范的標準，即前者比后者標準要高。而且，企業(yè)大多數(shù)工作，往往是國家規(guī)范沒有涉及到的，只能由企業(yè)自行編制。例如工程質(zhì)量標準、建筑防滲防漏操作規(guī)范、項目成本基礎(chǔ)條件調(diào)研、測算規(guī)范、A項目模式標準化成本定額，等等。以項目成本基礎(chǔ)條件調(diào)研、測算規(guī)范為例。我們知道，如果待開發(fā)土地上有輸電塔之類的構(gòu)

27、筑物是很難移走的，很多企業(yè)曾經(jīng)在這方面犯下錯誤，其結(jié)果是既延遲了開工事件，甚至還不得不變更規(guī)劃方案。要避免這種簡單的錯誤，企業(yè)就應(yīng)該對項目的基礎(chǔ)條件進行全面的調(diào)研。根據(jù)蘭德咨詢公司總結(jié)、研究的結(jié)果，調(diào)研涉及供電工程、給水工程、排水工程、采暖工程、煤氣管道工程、通訊系統(tǒng)及其它等七個方面、四十多項。以“供電工程”為例，就涉及11項內(nèi)容：1、確定項目所在區(qū)域市政供電路線圖；2、確定項目所在區(qū)域高壓系統(tǒng)示意圖；3、確定項目所在區(qū)域總體供電容量及周邊電力負荷；4、估算擬開發(fā)項目的用電容量；5、當?shù)毓╇姡ň郑┧傮w供電規(guī)劃；6、當?shù)毓╇姡ň郑┧鶎τ脩艄╇娂皥笱b的有關(guān)規(guī)定；7、當?shù)毓╇娝鶎ψ儔浩鬟x型的要求；

28、8、周邊其它地產(chǎn)項目供電造價情況；9、確定電力接口位置及距離項目紅線邊距離；10、項目用地范圍內(nèi)是否有高、低壓輸電線路和設(shè)施；11、是否需要設(shè)置變電所調(diào)研時，每一項內(nèi)容都要進行指標性描述，并分析“對產(chǎn)品設(shè)計的影響”和“對產(chǎn)品成本的影響”。只有這樣，才能更加準確地進行前期成本測算和產(chǎn)品策劃，才不會重復企業(yè)或其它企業(yè)曾經(jīng)犯過的錯誤及所經(jīng)歷過的慘痛教訓。有人說，企業(yè)少犯錯誤就是效益。這話不無道理。顯然，建立并推行一套全面的操作規(guī)范和技術(shù)標準是根本之策。（五）工作成果標準化各項工作輸出、輸出成果的標準化房地產(chǎn)企業(yè)如果要根本上提高開發(fā)效率和工作質(zhì)量，還要建立一套標準化的工作模板。房地產(chǎn)企業(yè)標準化工作模板

29、就是各項工作標準化化的輸入、輸出成果，包括各種各樣的標準表單、計劃、請示、報告、方案書等。如果各項工作成果都能標準化、模板化，例如工程管理有工程建設(shè)管理方案書模板，成本分析有成本分析報告模板，設(shè)計委托有設(shè)計委托書和設(shè)計要求模板那么無論是哪個人，哪個項目部，哪怕是人員變更，都要遵照模板要求的內(nèi)容及深度來工作模板中的“空白”必須填滿。這在最大程度上避免了不同部門、人員、項目部因為工作經(jīng)驗、習慣、能力或責任心大小等的不同而形成良莠不齊的工作成果。缺乏標準化，既不利于績效評價，也不利于領(lǐng)導審核、審批。反之，實現(xiàn)標準化，就能最大程度上弱化人為因素，并確保工作成效。這就像寫毛筆字：如果老師教學生寫“大”，即便是講多少遍寫法，學生可能還是寫不好。最好的方法是給學生提供臨摹字帖讓學生比著寫幾遍。標準化工作模板的作用正如“字帖”！三、如何標準化正如前言，現(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)不同于10年前的房地產(chǎn)企業(yè)。隨著房地產(chǎn)市場形勢的變化，企業(yè)競爭格局必然隨之發(fā)生變化。其中的變化之一就是由產(chǎn)品的粗放競爭向標準化競爭過渡，正所謂三流企業(yè)賣