INTEGRATED_DISTRIBUTION_SERVICES_GROUP_(IDS)翻譯及整理

1、全球價(jià)值鏈角度下現(xiàn)代物流與貿(mào)易的整合研究-以利和經(jīng)銷(xiāo)集團(tuán)為例重新定義亞洲分銷(xiāo)前景在業(yè)務(wù)的第一個(gè)9年中,我們花了很多時(shí)間來(lái)重建、重創(chuàng)、建筑基本理論，同時(shí)打造我們的聲譽(yù)。這是以一個(gè)非常艱難，有時(shí)威脅的速度發(fā)生的。在前進(jìn)的道路上，我們遇到了許多考驗(yàn)我們商業(yè)模式的挑戰(zhàn)。下一步就是考慮如何從我們?cè)趧?chuàng)作階段付出的努力中提取價(jià)值，以便擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。 一、介紹 亞洲地理分布景觀的復(fù)雜性和亞洲消費(fèi)市場(chǎng)的興起激發(fā)了IDS的創(chuàng)新。IDS的任務(wù)是給品牌擁有者和零售商提供一個(gè)定制的端到端供應(yīng)鏈管理解決方案:從生產(chǎn)開(kāi)始一直到將最終產(chǎn)品配送給零售商店。通過(guò)大力投資于高科技、構(gòu)建一個(gè)泛亞制造,分銷(xiāo)和物流網(wǎng)絡(luò),IDS在亞洲成了

2、一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的綜合分銷(xiāo)服務(wù)供應(yīng)商。自1999年成立至今,IDS希望最終成為一個(gè)全球供應(yīng)鏈管理解決方案的提供商來(lái)服務(wù)全球市場(chǎng)，而不只是亞洲的領(lǐng)導(dǎo)者。二、IDS的背景（一）亞洲供應(yīng)鏈系統(tǒng) 開(kāi)始于1990年代晚期的亞洲經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)吸引了全球公司,它們都想進(jìn)軍世界上增長(zhǎng)最快的消費(fèi)市場(chǎng)。然而,考慮到這個(gè)區(qū)域是由很多不同民族、語(yǔ)言和文化拼成的，“開(kāi)裂亞洲”證明不是那么容易的。全球品牌擁有者必須理解并要精通的一個(gè)最大操作挑戰(zhàn)是處理復(fù)雜的亞洲供應(yīng)鏈系統(tǒng)。當(dāng)品牌擁有者越來(lái)越熟悉亞洲市場(chǎng),它們已經(jīng)意識(shí)到包含在接觸最后消費(fèi)者里面的供應(yīng)鏈的巨大復(fù)雜性。事實(shí)上,1990年代晚期，在亞洲，把產(chǎn)品送到最終消費(fèi)者手中所花費(fèi)的成本

3、占產(chǎn)品總成本的8-12%，這是美國(guó)和其他發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的兩倍。不幸的是, 如果跨國(guó)公司想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的全球增長(zhǎng)，亞洲市場(chǎng)是它們所不能忽視的。亞洲提供了最大的長(zhǎng)期市場(chǎng)潛力,但這個(gè)機(jī)會(huì)帶來(lái)了許多獨(dú)特的挑戰(zhàn)。在亞洲1990年代經(jīng)濟(jì)繁榮之前,大部分品牌擁有者認(rèn)為亞洲是一個(gè)很小的市場(chǎng)，不能引起全球總部的廣泛關(guān)注。這樣, 在不同的亞洲國(guó)家，大多數(shù)品牌擁有者一般讓亞洲當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商從西方國(guó)家進(jìn)口貨物并執(zhí)行必要的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售活動(dòng)。1990年代前的消費(fèi)市場(chǎng)品牌擴(kuò)散，缺乏高質(zhì)量的消費(fèi)品。因此,亞洲的經(jīng)銷(xiāo)商只能從西方品牌擁有者那獲得商品的供應(yīng),而對(duì)這些商品的地方需求一般超過(guò)了供應(yīng)。當(dāng)需求給定的情況下,分銷(xiāo)商能夠在商品進(jìn)口成本

4、的基礎(chǔ)上加價(jià)20-30%。有這么好的利潤(rùn),經(jīng)銷(xiāo)商就可以不用考慮所有相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),包括采購(gòu)和儲(chǔ)存這些產(chǎn)品所需要的運(yùn)營(yíng)資金。這對(duì)品牌擁有者也很有利，因?yàn)樗麄儾惶私鈦喼奘袌?chǎng),對(duì)他們來(lái)說(shuō),從一組小亞洲市場(chǎng)獲得穩(wěn)定的收入是一個(gè)簡(jiǎn)單的方法。然而, 在1980年代晚期情況就開(kāi)始轉(zhuǎn)變了。隨著生活水平的改善與可支配收入的增加,跨國(guó)公司開(kāi)始在亞洲設(shè)立公司,包括全球零售商如美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂(lè)福。消費(fèi)者開(kāi)始有更多的產(chǎn)品選擇而且他們購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的渠道也改變了。除了傳統(tǒng)的貿(mào)易渠道(例如,流行店),消費(fèi)者也喜歡在現(xiàn)代商貿(mào)網(wǎng)點(diǎn)購(gòu)物(例如超市、便利店和大賣(mài)場(chǎng))。同時(shí),考慮到不同的亞洲市場(chǎng)很快成為全球的重要市場(chǎng),亞洲和西方品牌

5、擁有者都開(kāi)始研發(fā)新產(chǎn)品和新品牌來(lái)占領(lǐng)日益增長(zhǎng)的消費(fèi)需求。有了更多高質(zhì)量商品的選擇,消費(fèi)者變得更善變和更難應(yīng)對(duì),例如更低的價(jià)格。作為零售商和品牌擁有者的中間人,傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始感覺(jué)到了來(lái)自兩個(gè)方向的壓力。那時(shí)候他們所要做的就是通過(guò)傳統(tǒng)的零售渠道，產(chǎn)品就能很容易銷(xiāo)售出去的日子一去不復(fù)返了。在這個(gè)新興的，競(jìng)爭(zhēng)激烈的，需求驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng),傳統(tǒng)的亞洲分銷(xiāo)商為生存努力著,因?yàn)閮H靠他們的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售技能是不能滿足品牌擁有者的。此外,品牌擁有者不再想給經(jīng)銷(xiāo)商豐厚的利潤(rùn)，一些品牌擁有者還取消了他們的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù),這些是增值的核心環(huán)節(jié)。當(dāng)全球公司開(kāi)始在亞洲建立公司,他們要有戰(zhàn)略地處理眾多的供應(yīng)鏈問(wèn)題,這超出了許多傳統(tǒng)

6、經(jīng)銷(xiāo)商的能力,其中包括從倉(cāng)儲(chǔ)物流到客戶管理的一切環(huán)節(jié)。許多挑戰(zhàn)是出于“破碎”的供應(yīng)鏈體系。1、缺乏數(shù)據(jù)透明度亞洲的供應(yīng)驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)使得供品牌擁有者通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商制造產(chǎn)品,然后銷(xiāo)售到不同的市場(chǎng)。考慮到需求大于供給,如長(zhǎng)時(shí)間的訂單交貨期等問(wèn)題不會(huì)影響品牌擁有者和分銷(xiāo)商。這就讓品牌擁有者生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品(利用生產(chǎn)規(guī)模),促進(jìn)盡可能多的庫(kù)存。另一方面,經(jīng)銷(xiāo)商被迫承擔(dān)昂貴的緩沖庫(kù)存,因?yàn)檎绻I(yè)實(shí)踐中常見(jiàn)的,零售商一般都不愿意和分銷(xiāo)商分享銷(xiāo)售和消費(fèi)者數(shù)據(jù)。從本質(zhì)上講,配送系統(tǒng)的每個(gè)部分都是不透明的,而且各方都追求利潤(rùn)最大化。這些動(dòng)力使得巨大的系統(tǒng)效率低下，失去銷(xiāo)售量和利潤(rùn)。2、現(xiàn)代的貿(mào)易的興起現(xiàn)代貿(mào)易渠道,如大賣(mài)

7、場(chǎng)和零售連鎖,在亞洲消費(fèi)者的生活中變得越來(lái)越流行。消費(fèi)者喜歡多選擇、新產(chǎn)品和每天低廉的價(jià)格。這意味著現(xiàn)代貿(mào)易渠道是日益強(qiáng)大,他們開(kāi)始決定交易條件。這將導(dǎo)致品牌擁有者和銷(xiāo)售商不得不放棄他們的一部分利潤(rùn)以服務(wù)這個(gè)重要渠道。此外,許多要求零售商開(kāi)始在品牌擁有者和分銷(xiāo)商之間提出基準(zhǔn)條件,正如為每個(gè)流程制定嚴(yán)格的要求。例如,如果一個(gè)發(fā)票沒(méi)有做成所需的格式,連鎖超市拒絕支付,直到品牌擁有者將發(fā)票修改成規(guī)范形式。對(duì)品牌擁有者來(lái)說(shuō),滲透這些現(xiàn)代貿(mào)易結(jié)算方式對(duì)他們產(chǎn)品的成功很關(guān)鍵。經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售逐步脫離傳統(tǒng)渠道,他們?cè)谶m應(yīng)服務(wù)和發(fā)展技能與專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)處理復(fù)雜苛刻的零售商方面有巨大的困難。不幸的是,即使處理現(xiàn)代貿(mào)易很

8、具挑戰(zhàn)性,但是品牌擁有者和分銷(xiāo)商不得不遵守許多這樣辛苦和昂貴的要求，除此之外別無(wú)選擇。3、多層次的物流系統(tǒng)在許多亞洲地區(qū),基礎(chǔ)設(shè)施的受限意味著處理多個(gè)物流服務(wù)商帶來(lái)混亂。這個(gè)問(wèn)題在中國(guó)尤其明顯。在這些地方，國(guó)家規(guī)模要求不同的交通公司到不同的市場(chǎng)。例如,當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品通過(guò)香港港口進(jìn)入中國(guó)南部時(shí),在產(chǎn)品到達(dá)中國(guó)北方（如青島）的消費(fèi)者之前，它可能得經(jīng)過(guò)五個(gè)以上物流提供商。由于這些物流提供商規(guī)劃和協(xié)調(diào)不一致，會(huì)造成途中產(chǎn)品損壞,或嚴(yán)重延遲交貨時(shí)間。在大多數(shù)市場(chǎng),物流是一個(gè)具有低進(jìn)入壁壘特征的非常當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)；有人用兩輛卡車(chē)和五個(gè)自行車(chē)，那么就可以稱(chēng)他的業(yè)務(wù)是物流公司。最終,成百上千的公司興起,形成一個(gè)完全不

9、同的，不協(xié)調(diào)的物流服務(wù)商網(wǎng)絡(luò)。對(duì)許多在這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的公司來(lái)說(shuō)，努力找出最經(jīng)濟(jì)有效的、優(yōu)質(zhì)的物流網(wǎng)絡(luò)方案可能是很容易讓人畏怯的。4、產(chǎn)品多樣化和法規(guī)要求亞洲市場(chǎng)是非常巨大復(fù)雜的，是因?yàn)樗卸喾N語(yǔ)言、文化、貨幣政策,政府規(guī)定,稅收、關(guān)稅、和不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（只列出來(lái)一些元素）。不同亞洲國(guó)家的地緣政治給傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)麻煩,他們主要服務(wù)是進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售活動(dòng),以便在地區(qū)間建立銷(xiāo)售規(guī)模。例如,對(duì)不同的國(guó)家來(lái)說(shuō)，即使是實(shí)物制品如牙刷,標(biāo)簽的要求也是不一樣的, 大多數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商也面臨針對(duì)不同地區(qū)重新包裝產(chǎn)品的巨大困難。除了單個(gè)國(guó)家的差異，每一個(gè)國(guó)家內(nèi)也存在顯著差異。中國(guó)是亞洲發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)中最具吸引力的,

10、它是一個(gè)很顯著的例子。有數(shù)千種方言,不同的飲食習(xí)慣。這意味著一種咸的海鮮味的餅干，在中國(guó)南部的廣東省熱賣(mài),而在中國(guó)北部地區(qū)，它將很可能需要在口味上有一個(gè)輕微的調(diào)整才能受歡迎。對(duì)于許多品牌擁有者來(lái)說(shuō),中國(guó)不是10億個(gè)客戶都要同樣的東西,而是一個(gè)較小的區(qū)域市場(chǎng)的集合,要求定制的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略。中國(guó)發(fā)展層次的不平衡進(jìn)一步加劇了各種各樣市場(chǎng)微觀特征。鑒于這些條件下, 針對(duì)不同的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，食品品牌擁有者需要考慮定位倉(cāng)儲(chǔ)、如何購(gòu)買(mǎi)媒體和每一種產(chǎn)品的數(shù)量。這些對(duì)不完全了解當(dāng)?shù)厮屑?xì)微差異的品牌擁有者來(lái)說(shuō)，極具挑戰(zhàn)性。5、非動(dòng)態(tài)的定價(jià)模型傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商通常向品牌擁有者對(duì)提供一系列市場(chǎng)及銷(xiāo)售等方面的服務(wù)收取固定

11、費(fèi)用,不管所有服務(wù)的實(shí)際效果如何。當(dāng)品牌擁有者在亞洲設(shè)立常駐代表機(jī)構(gòu)時(shí),他們決定恢復(fù)一定的戰(zhàn)略的功能,比如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。許多品牌擁有者很注重通過(guò)市場(chǎng)和銷(xiāo)售活動(dòng)獲得的第一手消費(fèi)者信息。這意味著許多品牌擁有者不愿意支付整個(gè)服務(wù)包,這常常是傳統(tǒng)分銷(xiāo)商提供的標(biāo)準(zhǔn)。最終影響是品牌擁有者要么要求顯著降低服務(wù)費(fèi)用，要么不再使用經(jīng)銷(xiāo)商。品牌擁有者或者要求相當(dāng)?shù)偷姆?wù)費(fèi)，或者根本就不需要經(jīng)銷(xiāo)商。亞洲過(guò)時(shí)的由供應(yīng)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈產(chǎn)生的后果是多方面的，并且對(duì)零售商，品牌擁有者和經(jīng)銷(xiāo)商造成了負(fù)面的影響。大庫(kù)存，服務(wù)的高成本和過(guò)程效率低下共同造成了不協(xié)調(diào)的成本。雖然大部分的成本是由于產(chǎn)品的降價(jià)，注銷(xiāo)和產(chǎn)品報(bào)廢造成的，對(duì)零售商和

12、品牌擁有者最大的影響還是由于斷貨導(dǎo)致的銷(xiāo)售損失。傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商被品牌擁有者和零售商共同打壓，這導(dǎo)致了他們的逐漸消亡。亞洲市場(chǎng)分布既具有復(fù)雜性，又具有挑戰(zhàn)性，并且消費(fèi)市場(chǎng)在不斷增加，所有這些因素都激發(fā)了IDS的產(chǎn)生，IDS是利豐的子公司。總公司的主席在給品牌擁有者提供服務(wù)以使他們更好地管理這樣混亂的市場(chǎng)領(lǐng)域看到了很多的機(jī)會(huì)。鑒于利豐有限公司有超過(guò)100年的從事亞洲和西方貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)，利豐帶來(lái)了很多亞洲的經(jīng)驗(yàn)。截止2006年，利豐有限公司已經(jīng)成為了亞洲的軟硬貨物出口方面的領(lǐng)頭貿(mào)易公司，它向全球的品牌擁有者提供一站式綜合供應(yīng)鏈管理服務(wù)。作為供應(yīng)鏈管理服務(wù)方面的領(lǐng)軍者，在2006年，利豐的收入超過(guò)了10億

13、美元。圖1 IDS 與傳統(tǒng)配送方式的比較傳統(tǒng)的配送服務(wù)方式綜合配送服務(wù)集團(tuán)分發(fā)配送制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與傳統(tǒng)配送方式的比較（二）IDS的概述和歷史背景 （自身優(yōu)勢(shì)）利豐有限公司的核心業(yè)務(wù)致力于從亞洲采購(gòu)商品和原料，并把它們運(yùn)往西方，作為一個(gè)服務(wù)提供者，IDS可以被看做顛覆了貿(mào)易模式：把具有快速流動(dòng)性的消費(fèi)品和保健產(chǎn)品的全球品牌帶到亞洲，并讓亞洲消費(fèi)者熟悉它們。利用利豐在這一地區(qū)多年的經(jīng)驗(yàn)，盡管形勢(shì)很混亂，利豐還是看到了重塑分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的契機(jī)。進(jìn)入的機(jī)會(huì)發(fā)生在1999年，那時(shí)，有著150年歷史的英國(guó)貿(mào)易公司IG，決定分拆它在亞洲的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)IMS。在收購(gòu)時(shí)，IMS是高度多元化經(jīng)營(yíng)的，缺乏核心領(lǐng)域。它擁有傳統(tǒng)的

14、分銷(xiāo)業(yè)務(wù)主要提供市場(chǎng)和銷(xiāo)售方面的服務(wù)，也附帶著提供一些制造和物流方面的服務(wù)。它的利潤(rùn)在下降，提供給它的品牌擁有者的附加值也比較低。另外，任憑這個(gè)公司的地區(qū)形象如何，每個(gè)國(guó)家都只是自己經(jīng)營(yíng)自己的，在國(guó)家之間很少交流信息。鑒于INC的區(qū)域范圍和廣大的消費(fèi)群，利豐決定這是接管無(wú)經(jīng)營(yíng)管理公司的好機(jī)會(huì)并改善它使其成為革命性的IDS集團(tuán)。集團(tuán)經(jīng)理追憶道：“VICTOR有一種強(qiáng)烈的信念 ，那就是我們可以把ING亞洲混亂的資產(chǎn)變成地區(qū)性的分銷(xiāo)廠房。沒(méi)有事情比把一個(gè)破產(chǎn)的企業(yè)以一種不同的方式重新賦予它生命更讓人興奮了”，在IMS的收購(gòu)中，馮國(guó)經(jīng)讓鄭有德做他的助手，后來(lái)又招了彭焜燿（Phi）做執(zhí)行董事，在IDS創(chuàng)

15、立后勤業(yè)務(wù)。一起工作的還有地區(qū)分銷(xiāo)經(jīng)歷吉拉德，地區(qū)制造部門(mén)經(jīng)理Ong，這個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)擁有在亞洲的分銷(xiāo)，物流和供應(yīng)鏈管理方面的超過(guò)一百年的團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)始組建的時(shí)候，彭焜燿回憶道，：“我們覺(jué)得這是我們重塑夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)形象的獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)。Inchcape在亞洲有一百多年的歷史并且它們投資了很多核心的資產(chǎn)。但是我們有更好的商業(yè)模式和更加革命性的理念去利用這些核心資產(chǎn)?！编嵑退墓芾韴F(tuán)隊(duì)提出的革命性的理念現(xiàn)在被叫做“價(jià)值鏈物流”，是IDS向消費(fèi)者主張的價(jià)值基礎(chǔ)。價(jià)值鏈物流通過(guò)把物流放在一個(gè)基礎(chǔ)推動(dòng)者的位置來(lái)全局審視它，是它推動(dòng)著效率最大化并且在所有步驟中都有響應(yīng)：從加工制造到分銷(xiāo)，

16、最后再到消費(fèi)者手中。鄭有德列舉了一些在1999年令他很掙扎的問(wèn)題：當(dāng)我們接管這個(gè)公司的時(shí)候，我們真的需要向我們的消費(fèi)者去宣傳我們的附加值，即品牌原則。我們問(wèn)：“我們?nèi)绾文馨岩粋€(gè)過(guò)時(shí)的只專(zhuān)注于銷(xiāo)售和市場(chǎng)的分銷(xiāo)商轉(zhuǎn)變?yōu)樵趦r(jià)值鏈中重要的其他部分？”從我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我們知道物流就是在亞洲建立有效的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的解決辦法。如果在亞洲沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的物流構(gòu)架，你如何銷(xiāo)售產(chǎn)品呢？IDS認(rèn)為在亞洲擁有高質(zhì)量的物流管理和分銷(xiāo)范圍對(duì)于很多品牌來(lái)說(shuō)都是關(guān)鍵的。事實(shí)上，一些跨國(guó)公司想要奪取市場(chǎng)和銷(xiāo)量，大多數(shù)都樂(lè)衷于物流外包，包括國(guó)際上的消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品巨頭，比如聯(lián)合利華，寶潔和強(qiáng)生公司。和Inchcape比起來(lái)，它的物流產(chǎn)業(yè)是

17、后方倉(cāng)儲(chǔ)，IDS把物流當(dāng)做和傳統(tǒng)的分銷(xiāo)服務(wù)和制造業(yè)相關(guān)聯(lián)的前段產(chǎn)業(yè)。這三個(gè)核心服務(wù)構(gòu)成了一個(gè)完整的價(jià)值鏈方案：從制造業(yè)原材料的采購(gòu)到最終產(chǎn)品的分銷(xiāo)，再到亞洲的消費(fèi)者手里?！爱?dāng)我們接管這個(gè)公司的時(shí)候，我們覺(jué)得把這個(gè)公司做的比較好的分銷(xiāo)業(yè)務(wù)繼續(xù)做下去是很重要的。”當(dāng)彭焜燿回想到當(dāng)時(shí)IDS重組Inchcape資產(chǎn)的時(shí)候說(shuō)?！拔覀円矝Q定使用這個(gè)公司在泰國(guó)，馬來(lái)西亞和印度尼西亞的制造基地。因?yàn)槲覀兪抢S的一部分，作為供應(yīng)鏈的策劃者是很高的榮譽(yù)，我們也想進(jìn)軍那個(gè)水平的專(zhuān)業(yè)知識(shí)?！边@個(gè)特殊的“價(jià)值鏈物流”運(yùn)營(yíng)構(gòu)架使得IDS不僅僅是一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商或者一個(gè)第三方的物流提供者。作為一個(gè)轉(zhuǎn)移的范例，IDS把自己成為一個(gè)

18、綜合性的分銷(xiāo)服務(wù)提供者。二、利和經(jīng)銷(xiāo)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀在并購(gòu)后不久，IDS引入了一個(gè)為期三年的戰(zhàn)略計(jì)劃，它與整個(gè)企業(yè)的導(dǎo)向，組織的承諾是相一致的。當(dāng)提及戰(zhàn)略制定時(shí)，IDS采取了一種“零基礎(chǔ)”的方法：沒(méi)有事情是神圣不可侵犯的，任何之前的操作都是可以被挑戰(zhàn)的，并且可以被改變。這個(gè)計(jì)劃包括組織里的每一個(gè)人，這樣做的目的是獲得方方面面的觀點(diǎn)與投入。然而，一旦這個(gè)計(jì)劃得到同意，它在三年周期內(nèi)就不能改變，團(tuán)隊(duì)必須樹(shù)立各種各樣的目標(biāo)。最后，但這個(gè)計(jì)劃完成的時(shí)候，它在整個(gè)組織中通用。這個(gè)計(jì)劃過(guò)程是公司內(nèi)部的階段性的演化，并且指引著IDS組織的轉(zhuǎn)變。季度大會(huì)都會(huì)論述和評(píng)估這個(gè)計(jì)劃的進(jìn)步。（一）1999年-2001年的

19、戰(zhàn)略計(jì)劃：在頭三年的戰(zhàn)略計(jì)劃之中，挑戰(zhàn)主要是應(yīng)對(duì)改變和創(chuàng)造一種新的文化。IDS首先要考慮的是分解以國(guó)家為基礎(chǔ)的這種結(jié)構(gòu)，重新組織一個(gè)有制造、分銷(xiāo)和物流分支的地區(qū)性的公司，并且對(duì)亞洲進(jìn)行重點(diǎn)支持。截止到現(xiàn)在，這個(gè)改變最重要的結(jié)果是在IDS中建立了核心的業(yè)務(wù)，即物流。這個(gè)功能把現(xiàn)有的市場(chǎng)和制造業(yè)務(wù)聯(lián)系了起來(lái)，使得IDS傳遞著全亞洲的端到端的綜合性的分銷(xiāo)策略。這個(gè)重組的最初的著眼點(diǎn)是爭(zhēng)取操作的完美，這樣做的目的是為了保持和建立消費(fèi)者賬戶和地區(qū)性的消費(fèi)網(wǎng)。IDS第二個(gè)要考慮的是在高科技方面大量投資。1、重組鄭有德解釋了IDS開(kāi)始接手Inchcape時(shí)關(guān)鍵的戰(zhàn)略推力：公司策略優(yōu)先發(fā)展以下核心部分：物流，

20、分銷(xiāo)和制造，并且通過(guò)這些核心的程序打破國(guó)家間的壁壘使得商業(yè)活動(dòng)貫通亞洲。我們希望傳達(dá)給顧客這樣一種理念-我們涉足所有這3項(xiàng)核心業(yè)務(wù)并且我們可以提供定制的區(qū)域方案。雖然我們?cè)谡麄€(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中擁有專(zhuān)業(yè)的執(zhí)行力和一流的實(shí)踐操作，我們需要重點(diǎn)提高的是自身在這三個(gè)核心領(lǐng)域的能力。彭焜燿還總結(jié)了這次結(jié)構(gòu)重組的合理性：“我們希望能夠利用起Inchcape公司在分銷(xiāo)和制造方面的資產(chǎn)，并能夠重點(diǎn)發(fā)展我們創(chuàng)造的第三個(gè)流程-物流。這些商業(yè)流程各個(gè)自身的目標(biāo)是發(fā)展出獨(dú)立且具有自身特色的一套服務(wù)，這些服務(wù)可以覆蓋整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。這個(gè)概念通過(guò)可以通過(guò)定制來(lái)使客戶支付他們真正需要的部分，與此相反，傳統(tǒng)的分銷(xiāo)商是直接給其服務(wù)開(kāi)出價(jià)碼

21、的。鄭有德說(shuō)：“這種分拆的服務(wù)對(duì)于IDS的驅(qū)動(dòng)價(jià)值是至關(guān)重要的。由于過(guò)去人們不知道如何定價(jià)和提取價(jià)值，之前的分銷(xiāo)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)著實(shí)可憐?！边@種自動(dòng)的價(jià)格模式對(duì)IDS和它的客戶來(lái)說(shuō)是雙贏的，這種模式使得IDS在客戶有附加風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可以收取額外的費(fèi)用，這樣可以使服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)相脫離。比如說(shuō)，顧客在決定物流方案時(shí)，可以只選擇倉(cāng)儲(chǔ)的服務(wù)而同時(shí)又可以選擇另一家貨運(yùn)公司來(lái)解決貨運(yùn)問(wèn)題，如果客戶需要IDS在倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中代理貨物所有權(quán)，則IDS可以收取額外的費(fèi)用以補(bǔ)償庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。2、技術(shù)投資除重組之外，IDS的高層還實(shí)行了另外一個(gè)重要戰(zhàn)略決定重金投入技術(shù)領(lǐng)域，即在最初的一流倉(cāng)儲(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，將一種稱(chēng)之為Oracle-E1的軟

22、件技術(shù)應(yīng)用于分銷(xiāo)和財(cái)務(wù)報(bào)表中，盡管這些投入是在公司難以盈利的情況下進(jìn)行的，但管理層相信這對(duì)于他們的一系列服務(wù)和IDS在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出是至關(guān)重要的。通過(guò)在技術(shù)方面的大力投入，IDS開(kāi)發(fā)出了集成和區(qū)域化的信息技術(shù)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這樣使得它的三個(gè)商業(yè)流程可以實(shí)現(xiàn)溝通和共享信息。IDS還對(duì)每個(gè)商業(yè)環(huán)節(jié)開(kāi)發(fā)了量身定制的應(yīng)用。IDS最有特點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)工程當(dāng)屬其門(mén)戶網(wǎng)站Trigantic,客戶可以登陸它來(lái)時(shí)時(shí)跟蹤IDS的運(yùn)作。另外，IDS還開(kāi)發(fā)了所有權(quán)應(yīng)用，使得現(xiàn)場(chǎng)雇員及時(shí)收集市場(chǎng)信息。通過(guò)IDS的技術(shù)平臺(tái)，對(duì)于名牌巨頭公司來(lái)說(shuō)，整條供應(yīng)鏈直接變得透明，它們可以清楚地看到貨物在供應(yīng)鏈中所處的位置。（二）2002年-

23、2004年的戰(zhàn)略計(jì)劃：可提供的服務(wù)頭三年的計(jì)劃致力于”把事情做好”，第二個(gè)三年的計(jì)劃是“做不同的事情”。在這期間，IDS公司基于服務(wù)理念建立了一個(gè)新的公司模型：消費(fèi)者在挑選完一系列的服務(wù)類(lèi)型后可以定制他們想要買(mǎi)的類(lèi)型。市場(chǎng)中的激烈競(jìng)爭(zhēng)和IDS想要有別于其競(jìng)爭(zhēng)者的需要共同驅(qū)動(dòng)著商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。重組工作將Inchcape原先的的將配送業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槿?xiàng)業(yè)務(wù)流。由于集中化經(jīng)營(yíng)，這三個(gè)業(yè)務(wù)流能夠充分發(fā)展可供選擇的服務(wù)。圖3綜合配送集團(tuán)的組織形式IDS物流配送制造制作運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)發(fā)送促銷(xiāo)銷(xiāo)售訂單收款檢驗(yàn)包裝1、物流“運(yùn)輸，倉(cāng)儲(chǔ)，配送”在物流環(huán)節(jié)，IDS能夠提供定制物流解決方案將貨物從生產(chǎn)線運(yùn)送

24、至亞洲的消費(fèi)者手中。IDS的收費(fèi)多少由以下幾個(gè)因素決定：包括所提供服務(wù)的種類(lèi)，貨物的屬性，以及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的狀況。在國(guó)內(nèi)IDS打造一套快速配送體系，在亞洲通過(guò)完善其控制下的配送中心來(lái)建立一個(gè)完善的物流運(yùn)輸體系，在亞洲國(guó)家，IDS與當(dāng)?shù)刈罹呖煽啃缘倪\(yùn)輸企業(yè)和物流服務(wù)提供商進(jìn)行合作。IDS駐中國(guó)物流部門(mén)負(fù)責(zé)人多米尼克 蓋茨（Dominic Gates）表示，“IDS向客戶收取費(fèi)用，是因?yàn)镮DS能夠?yàn)榭蛻羰s與眾多物流提供商打交道所產(chǎn)生的混亂。不夸張地說(shuō)，中國(guó)有上百家卡車(chē)運(yùn)輸企業(yè)，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，獨(dú)立地從中挑選一家合適的運(yùn)輸公司，是一件讓人望而生畏的任務(wù)。”對(duì)于IDS來(lái)說(shuō)，要建立覆蓋全國(guó)的服務(wù)體系，就必須

25、建立一套評(píng)估和篩選體系，用這套體系來(lái)從中國(guó)眾多物流企業(yè)中找到高質(zhì)企業(yè)并讓其成為IDS在中國(guó)地區(qū)的合作伙伴。IDS根據(jù)各地不同戰(zhàn)略地理位置，即經(jīng)營(yíng)面向單一客戶，又經(jīng)營(yíng)面向眾多客戶的配送中心，這樣既能夠縮短配送時(shí)間，又能夠使每一個(gè)客戶的成本最小化。以2007年為例，IDS在中國(guó)香港、中國(guó)內(nèi)地，中國(guó)臺(tái)灣，泰國(guó)，馬來(lái)西亞，新加坡，菲律賓，美國(guó)以及英國(guó)廣泛地完善物流基礎(chǔ)設(shè)施，建立一套覆蓋率超過(guò)85%的物流配送體系。IDs不僅投資于用技術(shù)手段解決問(wèn)題，而且在新加坡投資于一套新設(shè)施，用藝術(shù)手段解決問(wèn)題ASRS（自動(dòng)存儲(chǔ)與檢索系統(tǒng)），這套系統(tǒng)被同行業(yè)一直公認(rèn)為亞洲低聚最先進(jìn)、最大的物流樞紐。使用這家物流公司提

26、供的服務(wù)的垂直行業(yè)的非常廣泛，包括：快速消費(fèi)品，醫(yī)療，鞋類(lèi)和服裝，葡萄酒，白酒以及零售。IDS的設(shè)施均安裝了先進(jìn)的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，這套管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了地區(qū)聯(lián)網(wǎng)，使得客戶能夠在全天實(shí)現(xiàn)服務(wù)的可視化。IDS不僅僅提供一國(guó)范圍內(nèi)的物流服務(wù)，而且能夠提供跨國(guó)物流服務(wù)。IDS與企業(yè)采取合作，綜合考慮供需關(guān)系以及各國(guó)關(guān)稅，篩選出最佳的倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)。IDS對(duì)各國(guó)關(guān)稅具有更加實(shí)際的認(rèn)識(shí)，也為企業(yè)節(jié)約關(guān)稅。例如，新加坡和深圳都建立了“自由貿(mào)易區(qū)”，在自由貿(mào)易區(qū)內(nèi)，任何國(guó)家進(jìn)口的商品在出口到第三國(guó)之前，都可以存放于自由貿(mào)易區(qū)，免征關(guān)稅。這些自由貿(mào)易區(qū)能夠企業(yè)節(jié)約關(guān)稅成本，企業(yè)只需要繳納倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。由于各國(guó)的關(guān)稅標(biāo)準(zhǔn)不盡相同

27、，企業(yè)使關(guān)稅最佳化是相當(dāng)復(fù)雜的，并且想要充分避稅，必須對(duì)每個(gè)國(guó)家的法律法規(guī)擁有充分的認(rèn)識(shí)和理解。IDS將此視作提供一項(xiàng)收費(fèi)服務(wù)的好機(jī)會(huì)。在向客戶收取費(fèi)用方面，IDS采用了多種收入/標(biāo)價(jià)模式，包括開(kāi)放式收費(fèi)，在成本基礎(chǔ)上加成收費(fèi)，另一項(xiàng)收費(fèi)方式為項(xiàng)目收費(fèi)，收費(fèi)多少與出售的多少掛鉤。圖4物流配送的服務(wù)目錄倉(cāng)儲(chǔ)方式運(yùn)輸方式全球物流和供應(yīng)鏈管理附加值服務(wù)專(zhuān)業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)、出口物流保稅區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)、區(qū)域樞紐跨區(qū)對(duì)接網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的設(shè)計(jì)、裝載路徑的優(yōu)化、內(nèi)陸運(yùn)輸方式、陸運(yùn)、海運(yùn)的管理供應(yīng)鏈咨詢優(yōu)化貨運(yùn)服務(wù)、籌資服務(wù)庫(kù)存管理訂單管理、包裝和貼牌逆向物流、危機(jī)管理2、分銷(xiāo)（銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)）“促銷(xiāo)，銷(xiāo)售，訂單，收費(fèi)”在分銷(xiāo)環(huán)節(jié)，I

28、DS為客戶提供銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，正如一個(gè)典型的銷(xiāo)售商所做的那樣，但不同的是，IDS能夠運(yùn)用它的獨(dú)門(mén)技術(shù)，為客戶提供一套增值服務(wù)。IDS能夠?yàn)槠髽I(yè)提供配送貨物至亞洲零售商和健康中心的物流服務(wù)。截止2007年， IDS已經(jīng)將注意力優(yōu)先集中于配送快消商品和保健產(chǎn)品，并繼承了Inchcape公司原有的客戶群。IDS發(fā)展了多渠道配送，使得IDS能夠暢通于各個(gè)巨型超級(jí)市場(chǎng)，超級(jí)市場(chǎng)，便利店，夫妻店以及藥房。為了能夠使配送的范圍擴(kuò)大，正如其IDS在物流業(yè)務(wù)中所做的那樣，IDS與多家嚴(yán)格挑選的批發(fā)商和分銷(xiāo)商展開(kāi)合作，并讓其充當(dāng)IDS的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的一環(huán)。這些合作伙伴裝備了IDS開(kāi)發(fā)的“藝術(shù)狀態(tài)”技術(shù)。而且他們熟

29、悉當(dāng)?shù)厍闆r，并且大量夫妻店覆蓋范圍非常廣泛，這使得IDS能夠提供一項(xiàng)最新的最佳的服務(wù)，一次改善IDS的資金流。這項(xiàng)合作網(wǎng)絡(luò)也能夠簡(jiǎn)化這些夫妻店簡(jiǎn)化配送方略，這樣就省卻了與眾多的零售商和分銷(xiāo)商打交道的煩惱，IDS成為各方的連接點(diǎn)。這對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)特別有效，特別是在中國(guó)這種市場(chǎng)分割特別嚴(yán)重的國(guó)家。IDS獲取收入是通過(guò)與企業(yè)商定的價(jià)格向眾多零售店出售商品獲取收入。當(dāng)IDS出售的貨物類(lèi)似于傳統(tǒng)的分銷(xiāo)商出售的，那么就只收取“經(jīng)過(guò)談判并得到認(rèn)可的”加成，這一加成反映了其提供服務(wù)的價(jià)值和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。所提供的服務(wù)能夠滿足客戶的特定需求。由于每一項(xiàng)服務(wù)都有對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，這也允許征收其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用。圖5 分銷(xiāo)服務(wù)目

30、錄銷(xiāo)售市場(chǎng)現(xiàn)金和信用管理物流庫(kù)存管理和營(yíng)運(yùn)資金管理增值服務(wù)銷(xiāo)售和需求的提升、商品銷(xiāo)售支持核心帳戶的管理、批發(fā)和分銷(xiāo)客戶關(guān)系的維護(hù)、客服市場(chǎng)服務(wù)、商品市場(chǎng)管理商業(yè)廣告和促銷(xiāo)、市場(chǎng)調(diào)查營(yíng)銷(xiāo)策劃和市場(chǎng)分析訂單管理和信用控制賬單和庫(kù)存、索賠和退貨綜合物流供應(yīng)系統(tǒng)（由IDS物流或者其他供應(yīng)商提供）庫(kù)存管理、營(yíng)運(yùn)資金管理供應(yīng)商資金管理產(chǎn)品注冊(cè)、分類(lèi)管理物流跟蹤、商標(biāo)、售后服務(wù)需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃3、制造“制造，檢測(cè)，包裝”在制造環(huán)節(jié)，IDS能夠提供“第一方”和“第三方”合同制造解決方案。第一方合同制造是指制造方負(fù)責(zé)制造過(guò)程中的全方位的責(zé)任，包括確定原材料的稱(chēng)號(hào)。IDS將成品出售給客戶并獲取收入。第三方合同制

31、造指的是，客戶提供原料，IDS負(fù)責(zé)加工成成品并向客戶收取一定得服務(wù)費(fèi)用。品牌所有者使用合同制造的理由是，在西方制造然后運(yùn)往亞洲銷(xiāo)售的產(chǎn)品成品相當(dāng)高。鑒于在亞洲成熟的制造能力，所有亞洲區(qū)內(nèi)市場(chǎng)的最佳制造點(diǎn)可能是亞洲本身是否通過(guò)合同制造或移動(dòng)內(nèi)部制造到亞洲。與物流和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)類(lèi)似，IDS制造提供靈活的服務(wù)，讓客戶選擇他們需要的服務(wù)。( IDS的制造業(yè)服務(wù)的菜單，見(jiàn)圖表6)。圖6關(guān)于制造業(yè)的服務(wù)列表制造業(yè)的服務(wù)合同制造（第一方負(fù)責(zé)采購(gòu)原料第三方由客戶提供原料）混合配比（由客戶在基于公式和程序的基礎(chǔ)上提供）灌裝、包裝（廣泛的包裝解決方案、大小不同的包裝規(guī)格處理方式）增值服務(wù)（產(chǎn)品注冊(cè)、實(shí)驗(yàn)測(cè)試、質(zhì)量

32、保證）物流服務(wù)（全方位的物流支持）（三）2005年-2007年的戰(zhàn)略計(jì)劃：資本市場(chǎng)的回報(bào)1999年IDS收購(gòu)IMS時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)計(jì)劃在并購(gòu)?fù)瓿?年內(nèi)在香港證券交易所上市IDS。2004年12月，公司完成了這一計(jì)劃。IDS的管理團(tuán)隊(duì)自豪地將IDS股票的強(qiáng)勁表現(xiàn)歸功于“公司的創(chuàng)新服務(wù)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)模式，”這是價(jià)值鏈物流的一個(gè)真正的成功應(yīng)用。自從IDS開(kāi)創(chuàng)這種模式，價(jià)值鏈物流建立起來(lái)了，這種新模式為供應(yīng)鏈管理提供了一個(gè)新的整體解決方法，并且為人們提供了傳統(tǒng)物流服務(wù)分銷(xiāo)方式之外的一項(xiàng)新的選擇。IDS的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，使該公司能夠取得驕人的業(yè)績(jī)。收入從2002年的4.66億美元到2006年上升到近10億美元，

33、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率的年增長(zhǎng)率超過(guò)48之多。自從該公司2004年上市，公司市值在2004年到2007年6月猛漲了5倍且跑贏恒指大盤(pán)達(dá)3.5倍。雖然IDS的領(lǐng)導(dǎo)層銳意創(chuàng)新且富于創(chuàng)業(yè)精神，但是大部分發(fā)展戰(zhàn)略方法是基于對(duì)相鄰領(lǐng)域的小心擴(kuò)展。彭焜燿解釋道：我們從核心開(kāi)始，此核心是快速消費(fèi)品行業(yè)從Inchcape days 繼承而來(lái)，并結(jié)合了我們?cè)谖锪骱蛡}(cāng)儲(chǔ)方面的知識(shí)。然后，在我們獲得了快速消費(fèi)品的倉(cāng)儲(chǔ)解決方案的經(jīng)驗(yàn)后，我們認(rèn)為我們?cè)趥}(cāng)儲(chǔ)和在快速消費(fèi)品最后的挑選和包裝管理的技術(shù)，可應(yīng)用于服裝和鞋類(lèi)部門(mén)。這些客戶的要求與快速消費(fèi)品客戶的要求類(lèi)似他們希望能夠按照客戶需要的不同數(shù)量進(jìn)行分揀包裝，比如說(shuō)，存放于倉(cāng)庫(kù)中的口

34、紅，在把它們運(yùn)送至零售商處時(shí)，能夠按照零售商所要求的數(shù)量進(jìn)行分揀和包裝。這樣就能夠減少不必要的庫(kù)存水平。在垂直行業(yè)的擴(kuò)張是我們的主要增長(zhǎng)動(dòng)力之一。我們做鄰接的另一種方式是，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)我們的客戶需要新服務(wù)。例如，購(gòu)買(mǎi)我們的配送服務(wù)的客戶提到他們還需要發(fā)票和收款的服務(wù)，所以我們也會(huì)提供。這個(gè)點(diǎn)子就是，每個(gè)鄰接的是使我們現(xiàn)有的核心服務(wù)的“正”增加，即使這個(gè)新的領(lǐng)域不能很好地工作，我們?nèi)匀挥谢芈渲梁诵牡目臻g。IDS的戰(zhàn)略重點(diǎn)和精心策劃的鄰域運(yùn)轉(zhuǎn)良好，且大量投資已開(kāi)始盈利。到2007年，IDS在9個(gè)亞洲經(jīng)濟(jì)體，以及在美國(guó)和英國(guó)經(jīng)營(yíng)。IDS還實(shí)現(xiàn)了建立的核心能力和服務(wù)菜單的目標(biāo)。（四）2008年-2010

35、年的戰(zhàn)略計(jì)劃（五）2011年-2013年的戰(zhàn)略計(jì)劃三、IDS的業(yè)務(wù)實(shí)踐（客戶體驗(yàn)）IDS有很多諸如利豐有限公司那樣全球知名公司作為它的核心客戶群。從一個(gè)品牌擁有者的角度來(lái)看，是否決定外包是基于具體職能內(nèi)部運(yùn)作與外包運(yùn)作的成本和效益比較。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，IDS的價(jià)值主張是引人注目的，因?yàn)橥獍鼉r(jià)值鏈的各個(gè)部分允許品牌擁有者，專(zhuān)注于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)或產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在2006年年底，IDS已擁有超過(guò)400個(gè)品牌所有者和零售商作為客戶。（一）IDS在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)IDS除了為客戶提供定制服務(wù)和先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)這兩個(gè)優(yōu)勢(shì)外,管理層認(rèn)為IDS另一個(gè)重要的增長(zhǎng)引擎是它獨(dú)特的中國(guó)優(yōu)勢(shì).與IDS聯(lián)系緊密的利

36、豐,在中國(guó)提供供應(yīng)鏈方面的服務(wù)100多年,給管理層帶來(lái)了豐富的經(jīng)驗(yàn).很多品牌主在審視中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿r(shí),IDS在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)這一點(diǎn)至關(guān)重要.同時(shí),中國(guó)是一個(gè)很復(fù)雜的市場(chǎng),全國(guó)范圍的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)習(xí)慣具有很大差異性.鑒于此,IDS很早就把中國(guó)市場(chǎng)看做目標(biāo)市場(chǎng),為品牌主提供其在中國(guó)市場(chǎng)上供應(yīng)鏈低效方面的解決辦法.作為中國(guó)市場(chǎng)上的先行者,IDS在公司運(yùn)營(yíng)和客戶關(guān)系上投資很大.Raymond,作為IDS分銷(xiāo)部的區(qū)域經(jīng)理，解釋了其對(duì)中國(guó)投資方面的一些基本理念： 早在20022003年，IDS的70%的中國(guó)業(yè)務(wù)來(lái)自經(jīng)濟(jì)富裕地區(qū)，隨著中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，那些之前已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)沿海有吸引力市場(chǎng)的品牌主，現(xiàn)在也想

37、進(jìn)入其他正在成長(zhǎng)的市場(chǎng)。這時(shí)，他們就會(huì)過(guò)來(lái)問(wèn)我們：“你們的附加值在哪里？”，這使得我們也開(kāi)始審視我們的商業(yè)模式，盡管我們聲稱(chēng)業(yè)務(wù)覆蓋全中國(guó)，但我們只有30%的收入來(lái)自非南方地區(qū)。審視之后，我們明白：要想給客戶提供價(jià)值，我們需要發(fā)展直接的分銷(xiāo)渠道，而不是通過(guò)多層次的次級(jí)分銷(xiāo)這個(gè)渠道。在接下來(lái)的幾年里，IDS決定在中國(guó)大力投資，以建立一個(gè)全國(guó)性的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。2004年，外國(guó)消費(fèi)品首選IDS作為分銷(xiāo)商，在中國(guó)和香港經(jīng)貿(mào)合作安排框架下，IDS也獲得了商務(wù)部的全國(guó)分銷(xiāo)許可證。這個(gè)許可證使得IDS的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)張。同一年，它在北京、上海、南京、廣州、深圳這五個(gè)地方設(shè)立辦事處。2005年，IDS中國(guó)運(yùn)營(yíng)部開(kāi)

38、始盈利。到2007年，盡管IDS在這段時(shí)間業(yè)務(wù)繼續(xù)擴(kuò)張，分支機(jī)構(gòu)達(dá)17個(gè)，但他的利潤(rùn)率仍持續(xù)增長(zhǎng)。作為中國(guó)市場(chǎng)上第一個(gè)提供整合分銷(xiāo)的服務(wù)商，IDS利用先得優(yōu)勢(shì)提供多種服務(wù)，建立全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)品牌主在中國(guó)的發(fā)展。1、與中國(guó)知名嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品牌的合作（背景）在明白中國(guó)市場(chǎng)對(duì)其發(fā)展很重要時(shí)，全球嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品品牌決定把他的主要精力集中在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶開(kāi)發(fā)、品牌營(yíng)銷(xiāo)這些他具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面。于是，他決定與IDS合作，來(lái)提升市場(chǎng)分銷(xiāo)方面的效率。1998年，IDS最早與嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品品牌合作時(shí)，IDS的主要視角在中國(guó)沿海富裕城市，而不是全國(guó)。這次，IDS決定設(shè)計(jì)一套更有效率的全國(guó)視角的市場(chǎng)分銷(xiāo)服務(wù)來(lái)提升客戶的價(jià)

39、值。（1） 全國(guó)范圍內(nèi)的分銷(xiāo)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) 除了幫客戶開(kāi)發(fā)一個(gè)多層次的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，IDS還培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售人員來(lái)為這些分銷(xiāo)點(diǎn)服務(wù)，以保證高質(zhì)量的銷(xiāo)售。在每個(gè)城市，IDS與當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)店合作，以幫助營(yíng)養(yǎng)品品牌識(shí)別并按重要性程度排列這些銷(xiāo)售渠道和目標(biāo)城市，以實(shí)現(xiàn)品牌整體的增長(zhǎng)目標(biāo)。也使得品牌把收入與特定銷(xiāo)售渠道相聯(lián)系。外包這個(gè)服務(wù)使得公司以較低的固定成本迅速在全國(guó)擴(kuò)張。（2）直銷(xiāo)能力對(duì)于嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品的主要貿(mào)易結(jié)算,IDS幫助其開(kāi)發(fā)提高他的綜合服務(wù)能力,如直接結(jié)賬,縮短供應(yīng)鏈每個(gè)步驟的前置期,所有這些服務(wù)可以幫助嬰幼兒品牌和主要貿(mào)易結(jié)算改善現(xiàn)金流和利潤(rùn)。（3）實(shí)時(shí)銷(xiāo)售和存貨信息通過(guò)使用IDS的自有技術(shù),現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售人

40、員可以跟蹤和反饋市場(chǎng)和存貨情況。這種透明度高的供應(yīng)鏈系統(tǒng)使得嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品品牌可以持續(xù)把他的主要投資放在正確的產(chǎn)品上。同時(shí),嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品品牌在電視廣告上投入很多,以使他理解和接近他的目標(biāo)客戶,這種投入也使得IDS的市場(chǎng)活動(dòng)能力增強(qiáng).最后,這個(gè)嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品品牌的成果讓人印象深刻,從2005年到2010年,年均銷(xiāo)售提高50%,從2004年到2007年,這個(gè)品牌的服務(wù)范圍從30個(gè)城市擴(kuò)張到150個(gè).（二）在亞洲的優(yōu)勢(shì)（兩個(gè)例子）除了IDS本身在中國(guó)的實(shí)力外,通過(guò)收購(gòu)Inchape的資產(chǎn)和在亞洲不同國(guó)家投資獲得的經(jīng)驗(yàn)，使得IDS可以在這個(gè)地區(qū)設(shè)計(jì)一個(gè)優(yōu)化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在亞洲極具競(jìng)爭(zhēng)的零售市場(chǎng)，品牌擁有者

41、經(jīng)常在擴(kuò)大規(guī)模和制造滿足客戶個(gè)性化需求的產(chǎn)品之間權(quán)衡。IDS與世界優(yōu)質(zhì)酒類(lèi)飲料公司和漱口劑公司的合作時(shí)兩個(gè)例子，從這兩個(gè)例子可以看出IDS如何幫助全球品牌擁有者設(shè)計(jì)一個(gè)優(yōu)化的跨亞洲地區(qū)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。1、全球優(yōu)質(zhì)飲料公司：區(qū)域中轉(zhuǎn)中心的解決和物流服務(wù)（圖7中A和B是區(qū)域中轉(zhuǎn)中心解決前后的對(duì)比）21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展最明顯的表現(xiàn)是飯店和酒吧在大城市的迅速擴(kuò)張。從2002年開(kāi)始，全球范圍內(nèi)的酒類(lèi)和非酒精飲料的消費(fèi)穩(wěn)定增長(zhǎng)，全球領(lǐng)先的優(yōu)質(zhì)酒類(lèi)飲料公司的業(yè)務(wù)量從2000年開(kāi)始成倍增長(zhǎng)，并且開(kāi)始尋求提高供應(yīng)鏈效率的方法。在與IDS合作之前，飲料公司的舊模式是從蘇格蘭獲得所有產(chǎn)品，然后把它們庫(kù)存在歐洲。亞洲每

42、個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)獨(dú)立向總部反饋它的需求預(yù)測(cè)和訂單，并且貨物從歐洲運(yùn)到亞洲的單個(gè)市場(chǎng)，這種模式有很多問(wèn)題，比如：當(dāng)?shù)貛?kù)存的高存貨量，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)慢，有時(shí)不能及時(shí)的從小市場(chǎng)獲得訂單。鑒于亞洲市場(chǎng)的重要性，飲品公司尋求IDS來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)區(qū)域運(yùn)輸中心解決方案，可以解決之前公司存在的國(guó)家層面存儲(chǔ)模式的很多問(wèn)題。IDS為飲料公司提供的解決方案包括很多步驟：從國(guó)家層面識(shí)別最優(yōu)的地理位置來(lái)擴(kuò)張、在亞洲范圍內(nèi)移動(dòng)商品的最優(yōu)關(guān)稅收益以及包裝解決方案。（1）區(qū)位選擇（和表4結(jié)合）IDS為每個(gè)客戶制定的區(qū)域中轉(zhuǎn)中心的選擇方案都遵循著一套嚴(yán)格的方法，從亞洲地區(qū)不同國(guó)家來(lái)綜合考慮進(jìn)口、出口物流，關(guān)稅方案，消費(fèi)模式和需求預(yù)測(cè)。

43、例如：對(duì)運(yùn)動(dòng)服公司的方案，IDS考慮香港作為最佳中心，因?yàn)樗拿舛惛鄣匚缓袜徑袊?guó)制造基地；對(duì)飲料公司的方案，IDS考慮新加坡作為最佳中心，因?yàn)樾录悠聦?duì)進(jìn)出口商品有優(yōu)惠關(guān)稅。新加坡港也是亞洲最高效的港口，它能處理大量的海外集裝箱運(yùn)輸，并且在一天之內(nèi)辦理好清關(guān)手續(xù)。（相同的手續(xù)在中國(guó)辦理需要三到五天）（2）定制倉(cāng)儲(chǔ)解決方案2001年，當(dāng)IDS在新加坡建立區(qū)域中轉(zhuǎn)中心時(shí)，它決定大力投資建立一個(gè)全自動(dòng)的存儲(chǔ)和檢索系統(tǒng)（ASRS）。IDS把飲料公司作為一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴，他們相信利用先進(jìn)的ASRS系統(tǒng)來(lái)處理飲料公司的產(chǎn)品可以增強(qiáng)他們的合作關(guān)系。而且使用這個(gè)系統(tǒng)，整個(gè)過(guò)程不需要人員參與，這個(gè)過(guò)程包括

44、：貨物何時(shí)到達(dá)倉(cāng)庫(kù)；在分派之前儲(chǔ)存，檢索何時(shí)貨物進(jìn)入最終市場(chǎng)。這種高度智能化的系統(tǒng)不但可以減少人為錯(cuò)誤，而且可以看到存貨水平，以及任何時(shí)間貨物的確切位置。飲料公司的系統(tǒng)直接連到IDS的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，使得它可以實(shí)時(shí)監(jiān)控亞洲不同市場(chǎng)的整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。（3）附加值服務(wù)最后，使用新加坡而不是歐洲作為產(chǎn)品進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)前的中轉(zhuǎn)中心，IDS可以為公司提供一項(xiàng)有創(chuàng)新性的附加值服務(wù)：高速處理最終目標(biāo)市場(chǎng)的標(biāo)簽和包裝，半自動(dòng)化的生產(chǎn)線。例如：威士忌的瓶子如果是在蘇格蘭制造的話，那么這些瓶子都是半裸的。一旦新加坡中轉(zhuǎn)中心收到來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的訂單，它們就取出所需數(shù)量的瓶子并把它們放置好然后貼上中文標(biāo)簽或其他國(guó)家信息需求特定

45、的標(biāo)簽。除此之外，很多產(chǎn)品被存儲(chǔ)在相同的地方，IDS執(zhí)行最終分配的功能，一個(gè)區(qū)域安排一個(gè)特定的包裝，這對(duì)于特定品牌執(zhí)行品牌戰(zhàn)略具有重要作用。通過(guò)識(shí)別最優(yōu)倉(cāng)儲(chǔ)的位置，飲料公司可以減少存貨水平，并縮短每個(gè)亞洲市場(chǎng)的訂單處理期。這個(gè)中心化的中轉(zhuǎn)中心幫助減少區(qū)域總存貨水平，減少每個(gè)亞洲市場(chǎng)的訂貨處理周期并幫助緩和了周期波動(dòng)。結(jié)果是每個(gè)市場(chǎng)每次買(mǎi)的少，買(mǎi)的頻繁，增加了裝運(yùn)次數(shù)，使每個(gè)國(guó)家層面的存貨成本降低。最后，不用從歐洲檢索庫(kù)存，這個(gè)區(qū)域中心可以幫助減少?gòu)膮^(qū)域中心到每個(gè)亞洲市場(chǎng)的訂單處理期，從56天減少至不足16天。2、全球漱口劑品牌的制造外包很長(zhǎng)一段時(shí)間，全球漱口劑的制造商一般依靠自身的制造能力，通

46、過(guò)在泰國(guó)租場(chǎng)地制造產(chǎn)品來(lái)服務(wù)臨近的亞洲國(guó)家。2003年，當(dāng)租金上漲時(shí)，這家全球公司需作出一個(gè)決定，自行建廠或制造外包。幾個(gè)月后，這家公司決定外包制造，以滿足該地區(qū)不斷增長(zhǎng)的需求。盡管以前與IDS在亞洲無(wú)合作關(guān)系，鑒于IDS長(zhǎng)達(dá)50年來(lái)與多家跨國(guó)公司的合作以及他們?yōu)榻⑴c運(yùn)營(yíng)全球標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)而做出的承諾，這家公司決定與IDS合作。除此之外，通過(guò)收購(gòu)Inchape，IDS獲得了大量土地，這些土地適合制造和儲(chǔ)存易揮發(fā)的漱口劑。對(duì)IDS來(lái)說(shuō)，把資源投資于建立一個(gè)世界一流的工廠是個(gè)容易的決定。IDS認(rèn)為，漱口劑品牌的全球領(lǐng)先地位可以為這項(xiàng)制造業(yè)提供一個(gè)穩(wěn)定的收入現(xiàn)金流。在為漱口劑品牌選擇制造地點(diǎn)時(shí)，IDS通

47、過(guò)粗略分析，并比較許多亞洲國(guó)家地區(qū)，決定把泰國(guó)作為設(shè)廠地點(diǎn)。原因在于：泰國(guó)地處亞洲和東南亞市場(chǎng)的地緣中心；泰國(guó)政府在制藥產(chǎn)業(yè)上的政策支持和鼓勵(lì)；泰國(guó)醫(yī)藥品和護(hù)膚品供應(yīng)充足；并且，IDS可以利用他臨近的工廠在制造快速消費(fèi)品產(chǎn)品上的經(jīng)驗(yàn)。這些都使得IDS可以為客戶大大降低成本。（三）概述到2006年，IDS已經(jīng)有400多個(gè)品牌擁有者和零售商。然而，在所有這些客戶中只有20%購(gòu)買(mǎi)一個(gè)以上的信息流或來(lái)自一個(gè)以上的國(guó)家。這些區(qū)域性消費(fèi)者占到IDS全年的利潤(rùn)的75%。IDS對(duì)客戶的吸引力非常低，顧客的粘性歸功于以下幾個(gè)因素。首先，他們不愿意冒著業(yè)務(wù)中斷的風(fēng)險(xiǎn)而去選擇其他的供應(yīng)商。例如，對(duì)大多數(shù)的品牌擁有者

48、來(lái)說(shuō)，物流服務(wù)中的交貨中斷意味著損失數(shù)億美元的收入和市場(chǎng)份額。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)在變換供應(yīng)商時(shí)也有一些成本：定制的倉(cāng)儲(chǔ)布局和生產(chǎn)線的重建，與IDS相聯(lián)系的系統(tǒng)要廢除。一旦關(guān)系確立下來(lái)就給顧客造成了高退出壁壘。 四、IDS面臨的難題（一）挑戰(zhàn)（內(nèi)憂）1、高級(jí)管理人員（IDS最大的挑戰(zhàn)就是雇傭有才能的管理人員，他們打算從亞洲和美國(guó)著名的大學(xué)中挑選一些人才來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)）和許多在亞洲設(shè)有辦事處的公司一樣，許多管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)挖掘高級(jí)管理人才是市場(chǎng)上最大的挑戰(zhàn)。IDS也不例外。鄭有德和彭焜燿認(rèn)為對(duì)增長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，比技術(shù)更重要的是吸引更具領(lǐng)導(dǎo)力和管理才能的人才加盟。鄭有德開(kāi)玩笑地說(shuō)，沒(méi)有人會(huì)為了在一家亞洲物流公司工作而感到興

49、奮。我們要與投資銀行和咨詢公司競(jìng)爭(zhēng)高級(jí)管理人員。在這一方面，IDS再一次決定打破行業(yè)規(guī)則，投入巨資來(lái)招募培養(yǎng)高級(jí)管理人員。2007年，IDS開(kāi)始在亞洲和美國(guó)的頂級(jí)高校引進(jìn)高級(jí)管理人員，這些人都按照高級(jí)管理人員的成長(zhǎng)道路接受了嚴(yán)格的項(xiàng)目訓(xùn)練。鄭有德認(rèn)為這些投入都是值得的，“在第一期招聘計(jì)劃中，我們得到了最具能力，最愿意加入我們的人才，我們也給了他們遠(yuǎn)超于市場(chǎng)的報(bào)酬。如果我們不招募最好的管理人員，IDS就無(wú)法在行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先。2、靈活的組織（組織靈活性和公司擴(kuò)張之間平衡的矛盾）對(duì)IDS 的成長(zhǎng)有點(diǎn)擔(dān)憂的是，我們會(huì)成為一家大公司，卻失去了小公司所具有的在組織上的靈活性，彭焜燿說(shuō)出了他對(duì)IDS成長(zhǎng)的擔(dān)

50、憂。我們要與消費(fèi)者一起成長(zhǎng)，需要在擴(kuò)張和組織靈活性上有一個(gè)精致的平衡點(diǎn)。訣竅就是，“大而簡(jiǎn)約”。3、客戶復(fù)雜性（由于客戶的多樣性，客戶的組織復(fù)雜性是一大挑戰(zhàn)）要面對(duì)各種各樣的顧客，IDS發(fā)現(xiàn)要管理客戶組織上的復(fù)雜性是很具有挑戰(zhàn)性的。品牌擁有者復(fù)雜的地理分布和功能機(jī)構(gòu)，對(duì)IDS 來(lái)說(shuō)，就造成了困擾。鄭有德發(fā)現(xiàn)了想要擴(kuò)大營(yíng)業(yè)范圍的企業(yè)獨(dú)有的問(wèn)題。他說(shuō)：“對(duì)迫切想融入市場(chǎng)的品牌擁有者來(lái)說(shuō)，一大挑戰(zhàn)是怎樣組織好自己的消費(fèi)者?！北热缯f(shuō)，一個(gè)品牌擁有者用各種各樣的產(chǎn)品鏈在一個(gè)國(guó)家實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，和用一個(gè)產(chǎn)品鏈在不同的國(guó)家實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，就需要完全不同的組織策略。自然而然的，IDS不得不隨時(shí)調(diào)整它的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)來(lái)滿足消

51、費(fèi)者的需求。（二）面臨的競(jìng)爭(zhēng)（外患）（當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商，西方物流巨頭，歷史悠久的當(dāng)?shù)匚锪鞴炯爸圃旃荆皟r(jià)值鏈物流”的概念涉及到IDS的各項(xiàng)服務(wù)，在亞洲，IDS在提供同樣類(lèi)型的（點(diǎn)到點(diǎn)）服務(wù)上鮮有敵手。然而，在菜單所列的具體各項(xiàng)服務(wù)和在亞洲國(guó)家設(shè)有辦事處的國(guó)家中，IDS面臨著當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商，西方物流巨頭和歷史悠久的當(dāng)?shù)匚锪鞴疽约爸圃旃緩?qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)。諸如此類(lèi)，每個(gè)獨(dú)立的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，都面臨著規(guī)模、能力各異的挑戰(zhàn)者。1、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，兩個(gè)最強(qiáng)大的對(duì)手是DKSH和Zuellig。這兩家都是瑞士的家族企業(yè)，在亞洲有數(shù)十年的營(yíng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，與各式的顧客有長(zhǎng)期的合作關(guān)系。集中于市場(chǎng)和經(jīng)銷(xiāo)服務(wù)的這兩家公司，在許多亞洲國(guó)家

52、都是市場(chǎng)的領(lǐng)先者。盡管他們只是集中于傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，這些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)IDS已建立的物流領(lǐng)先地位的興趣也在與日俱增。2、對(duì)物流服務(wù)來(lái)說(shuō)，地區(qū)的主要競(jìng)爭(zhēng)者是Kerry物流，Exel/DHL，Linfox和Toll。然而，IDS經(jīng)常需要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)者確是各國(guó)數(shù)量巨大的當(dāng)?shù)匚锪鞴?yīng)商。在這些亞洲國(guó)家，物流業(yè)高度分散，包括在全球市場(chǎng)上至少占據(jù)物流份額1-2%的中國(guó)。因?yàn)槲锪鳂I(yè)是一個(gè)資本密集型產(chǎn)業(yè)，很少有物流商能夠有能力在全國(guó)范圍內(nèi)建立物流系統(tǒng)。這樣一來(lái)，廣大的品牌擁有者就必須和多家物流公司合作在一國(guó)各地來(lái)分銷(xiāo)其產(chǎn)品。大部分的物流供應(yīng)商并沒(méi)有先進(jìn)的技術(shù)，也并沒(méi)有能力提供倉(cāng)儲(chǔ)，貨運(yùn)和配送之外附加服務(wù)的能力。3、對(duì)制造業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，它主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是從事國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的品牌擁有者和當(dāng)?shù)毓?。?000年開(kāi)始，許多跨國(guó)公司就與他們的國(guó)內(nèi)制造企業(yè)聯(lián)合成立為地區(qū)性的工廠，一些特定的國(guó)家提供優(yōu)厚的關(guān)稅政策來(lái)吸引國(guó)外投資者。然而，并不是所有的企業(yè)都有足夠的規(guī)模來(lái)調(diào)整區(qū)域性的生產(chǎn)企業(yè)。除此之外，因?yàn)橹圃鞓I(yè)是一項(xiàng)資本密集型的行業(yè)，很少有地區(qū)性的合約生產(chǎn)商。然而，許多公司依然認(rèn)為國(guó)內(nèi)產(chǎn)品本土化是有其自身價(jià)值的