2022年麥當(dāng)勞中國商業(yè)模式思考

1、高品質(zhì)文檔2022年麥當(dāng)勞中國商業(yè)模式思考 沒有人能否認(rèn)麥當(dāng)勞的勝利。作為全球快餐行業(yè)的肯定霸主，麥當(dāng)勞的任何舉動都會引起行業(yè)的劇烈關(guān)注和震驚。近日，麥當(dāng)勞在其官方網(wǎng)站上高調(diào)宣布，將在地域和價格方面擴(kuò)大特許加盟店的選擇范圍。除北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等合資公司以及浙江全省臨時未開放特許加盟業(yè)務(wù)以外，在二三線城市都將開放特許加盟業(yè)務(wù)。為加速其在中國市場上的布局，部分餐廳的加盟費(fèi)可能低至200萬元人民幣左右。 同時，麥當(dāng)勞在其官方網(wǎng)站上開設(shè)了全新的“特許經(jīng)營”頻道，里面具體介紹了特許經(jīng)營的條件和申請方式。只要有200萬元特許加盟費(fèi)，投資者就有機(jī)會申請經(jīng)營一家麥當(dāng)勞餐廳。與此前動

2、輒800萬元的特許加盟費(fèi)，經(jīng)過此次調(diào)整，特許加盟費(fèi)僅為此前的25%，一舉砍掉了75%的加盟費(fèi)，這對于想加盟麥當(dāng)勞的商家和個人肯定是一個重大的利好消息。同時相對于以前在中國市場和風(fēng)細(xì)雨的對特許加盟形式秘而不宣的操作方式，麥當(dāng)勞的此次高調(diào)宣布也預(yù)示著麥當(dāng)勞在中國市場營銷戰(zhàn)略的變化。 據(jù)麥當(dāng)勞官方資料統(tǒng)計(jì)，目前全球3.2萬家餐廳中，75%是特許經(jīng)營，而在中國市場麥當(dāng)勞餐廳接近1200家，僅6家為特許經(jīng)營餐廳。麥當(dāng)勞方面稱，特許經(jīng)營將在將來成為推動中國麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)進(jìn)展的重要因素。 麥當(dāng)勞中國的逆境和挑戰(zhàn) 1990年10月8日，中國第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時世界上面

3、積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次過萬。如今，麥當(dāng)勞在中國已經(jīng)擁有超過1200家的餐廳，從業(yè)員工超過了60000人，成為中國快餐行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一。然而，即使在這種成果面前，麥當(dāng)勞也抬不起頭來。與同時來自大洋彼岸的競爭對手肯德基相比，雖然在全球范圍內(nèi)肯德基仍舊與麥當(dāng)勞不是一個重量級的競爭對手，但是在中國市場，麥當(dāng)勞卻已經(jīng)被肯德基遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了身后。據(jù)統(tǒng)計(jì)，肯德基在中國市場擁有超過2600家的餐廳，數(shù)量是麥當(dāng)勞的2倍以上，同時，在單店競爭力上，麥當(dāng)勞也大大遜色于肯德基，這使得麥當(dāng)勞在中國市場相對于肯德基的光線黯然失色，光榮不再。同時，以真功夫?yàn)榇淼谋就量觳推放频目焖籴绕鹨矊湲?dāng)勞形成了肯定程度的正面

4、競爭。這些都讓在全球快餐市場獨(dú)占鰲頭的快餐霸主麥當(dāng)勞面臨了現(xiàn)實(shí)的壓力。 1、本土化戰(zhàn)略缺失。 營銷大師彌爾頓?科特勒曾經(jīng)排列出了麥當(dāng)勞在中國遇到的問題，其中最致命的一點(diǎn)就是“產(chǎn)品全都性帶來的硬傷”。而習(xí)慣和熱衷于強(qiáng)調(diào)自身“高度程式化和全都性品質(zhì)”的麥當(dāng)勞不情愿針對中國市場做適應(yīng)顧客的轉(zhuǎn)變，使得其在面對顧客需求的變化時顯得束手無策。以漢堡為主導(dǎo)產(chǎn)品的快餐食品并不符合許多中國人的口味，在歐美流行的“漢堡文化”在中國市場遇冷，對于麥當(dāng)勞來說，也是一瓢冷水，印證了麥當(dāng)勞本土化戰(zhàn)略的缺失，而意識到了這種備受冷落之后的麥當(dāng)勞，并沒有針對中國消費(fèi)者的習(xí)慣，做出適應(yīng)于本土化的轉(zhuǎn)變，使得麥當(dāng)勞的本土化不足策略備

5、受指責(zé)，麥當(dāng)勞也為此付出了沉重的代價。而肯德基以雞肉類產(chǎn)品為主，更適合中國人的口味，并不遺余力地滿意中國消費(fèi)者的不同需求。從20世紀(jì)90年月中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。XX年肯德基邀請40余位國家級食品養(yǎng)分專家，成立了“中國肯德基食品健康詢問委員”，特地開發(fā)適合中國人口味的老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、川香辣子雞等產(chǎn)品，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。 2、營銷戰(zhàn)略滯后遲鈍。 XX年12月，成都麥當(dāng)勞雙楠店突然“關(guān)門謝客”，這是麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。據(jù)透露，四川麥當(dāng)勞所開辦的分店當(dāng)中，除總店始終贏利，另兩個店間或贏利外，其余的基本上都處于

6、虧損或者半虧損狀態(tài)。而就在麥當(dāng)勞成都雙楠店關(guān)閉的余波之后，XX年5月底，在廣州也消失了麥當(dāng)勞店因?yàn)榻?jīng)營不善，傳出了被關(guān)閉的消息。 在快速進(jìn)展的中國市場關(guān)門謝客，對于麥當(dāng)勞來說，不啻于是莫大的諷刺。然而，總結(jié)和梳理麥當(dāng)勞對于中國市場的戰(zhàn)略，卻發(fā)覺這種事情的發(fā)生是情理之中。自進(jìn)入中國市場以來，麥當(dāng)勞在中國市場進(jìn)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”兩大特征，決策反應(yīng)速度的緩慢也制約了其擴(kuò)張速度，更影響了其在中國市場選址圈地的決策速度。同時，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守經(jīng)營原則，在目標(biāo)市場的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上往往被肯德基搶得先機(jī)。即使在對同一個目標(biāo)店鋪選址的決策過程中，也常常敗北于肯德基，麥當(dāng)

7、勞只能望樓興嘆。長期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，營銷戰(zhàn)略的缺失，使得麥當(dāng)勞對于中國市場的反應(yīng)速度相比競爭對手慢了半拍，差距日愈明顯。 XX年麥當(dāng)勞消失了上市以來的首次季度性虧損，關(guān)閉了719家餐廳，并撤出中東和拉丁美洲3個國家的業(yè)務(wù)，還拋售了在海外四個國家的房地產(chǎn)，這也波及影響了其在中國市場進(jìn)展戰(zhàn)略的步伐。 XX年9月，麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官和主席坎特盧波發(fā)出了“要在中國加快開店速度”的呼聲。在中國市場啟動了全面趕超的“制勝方案（plan to win）”，將總部由香港遷至上海，并在全球120多個國家同步推動“我就喜愛”的全新品牌活動，以期重塑從前輝煌。這些，都可以看作是其面對中國市場落差的某種

8、覺悟，從組織機(jī)制、市場定位到“品牌變臉”，使得以前笑瞇瞇如今改跳街舞的麥當(dāng)勞叔叔為中國市場而變。 3、營銷模式滯后于中國市場的進(jìn)展。 始終以來，麥當(dāng)勞在中國市場實(shí)行保守的營銷模式推動策略，實(shí)行單一的直營連鎖店的模式。實(shí)行這種模式的優(yōu)勢就是可以保證麥當(dāng)勞品牌和服務(wù)的全都性傳遞，最大限度地保證了麥當(dāng)勞品牌的連續(xù)性，但是由此帶來的弊端是，在快速進(jìn)展的中國快餐市場，麥當(dāng)勞的擴(kuò)展速度滿意不了市場需求。直營店模式也成為麥當(dāng)勞在中國市場快速進(jìn)展的羈絆，直營店開設(shè)周期長、流程繁瑣、管理鏈條過長、多頭負(fù)責(zé)，使得直營店的開店數(shù)量始終跟不上快速的快餐市場進(jìn)展節(jié)奏。XX年全年，麥當(dāng)勞在中國新開了145家店，并沒有達(dá)到

9、XX年初提出的175家開店目標(biāo)。而作為最大競爭對手的肯德基，自1996年開頭，憑借先發(fā)優(yōu)勢，建立了快速的決策反應(yīng)組織機(jī)制，集中力氣、整合資源，開頭了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張”戰(zhàn)略，實(shí)施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略。在供應(yīng)、營銷、財(cái)務(wù)、人才等要素上實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增加肯德基的競爭優(yōu)勢，打造供應(yīng)鏈整合的合力。XX年，肯德基所在的百勝餐飲集團(tuán)的全球銷售額只是麥當(dāng)勞的50%左右，市值僅是麥當(dāng)勞的1/3；但是到了中國，百勝卻占有肯定優(yōu)勢。雖然，現(xiàn)在麥當(dāng)勞已經(jīng)放開了對于特許經(jīng)營的限制，但有分析家認(rèn)為，麥當(dāng)勞對于特許經(jīng)營加盟店的前期和后期的過多限制也會成為制約麥當(dāng)勞借以實(shí)

10、現(xiàn)大規(guī)模突破的重要因素。 麥當(dāng)勞商業(yè)模式如何變革與重塑 戰(zhàn)略管理大師邁克爾?波特認(rèn)為，企業(yè)只有在差異化和成本事先戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇才能營造競爭優(yōu)勢。麥當(dāng)勞的競爭優(yōu)勢緣于其制造了一種適應(yīng)時代要求的商業(yè)模式，并通過制訂統(tǒng)一和規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，使其可以快速的復(fù)制擴(kuò)張，從而取得了巨大的勝利，成就了快餐行業(yè)的霸主地位。但是，在多變的市場面前，麥當(dāng)勞曾經(jīng)引以驕傲的商業(yè)盈利模式也遭受了挑戰(zhàn)。尤其是在中國市場，麥當(dāng)勞不僅明顯落后于競爭對手肯德基，也受到了中國本土快餐行業(yè)的沖擊。如何連續(xù)保持麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢，并結(jié)合中國市場的特色進(jìn)行創(chuàng)新性的轉(zhuǎn)變，進(jìn)行商業(yè)模式的變革與重塑，是麥當(dāng)勞在今后一段時期內(nèi)面臨的巨大挑戰(zhàn)。 特

11、許經(jīng)營模式 所謂“連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)”，其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營平臺，以連鎖店的擴(kuò)張速度與勝利率（即連鎖店的進(jìn)展數(shù)量與單店經(jīng)營質(zhì)量）為核心考評指標(biāo)的商業(yè)模式。它包括三種基本模式：直營連鎖：即總公司直接投資開設(shè)連鎖店；自愿連鎖：即保留連鎖商單個資本全部權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖：即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，也就是特許經(jīng)營。 在XX年之前，麥當(dāng)勞都是實(shí)行單一的直營連鎖模式，依據(jù)自身對中國市場的評估，從人口環(huán)境、消費(fèi)水平、商圈成熟度、消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣等方面來確定開設(shè)直營店的條件和因素。而面對競爭對手的巨大挑戰(zhàn)和自身競爭力量的不足，麥當(dāng)勞開頭反思自身在中國市場的運(yùn)作模式，并尋求經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。 轉(zhuǎn)型的重要決

12、策之一就是在中國市場全面實(shí)行加盟連鎖經(jīng)營。麥當(dāng)勞在中國的特許經(jīng)營方式是采納“不從零開頭經(jīng)營”的加盟模式，即轉(zhuǎn)讓一家已在營運(yùn)中的成熟麥當(dāng)勞餐廳，并為加盟者供應(yīng)日常營運(yùn)操作、培訓(xùn)、營銷、廣告、人力資源、選購和店鋪選址等全方位的支持和保障。而加盟費(fèi)從800萬直降為200萬，這是麥當(dāng)勞賜予特許經(jīng)營商開出的讓利條件，也是送給特許經(jīng)銷商商的“大禮包”，其目的是為了吸引更多的人加盟到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營大軍中來。 同時，麥當(dāng)勞方面還對加盟者的資質(zhì)審核顯得非常謹(jǐn)慎。規(guī)定加盟者必需對麥當(dāng)勞品牌有劇烈認(rèn)同感；具有企業(yè)家及追求卓越勝利的精神；具有勝利的經(jīng)營管理閱歷及忠誠正直的品德操守；情愿全職且對餐廳的日常經(jīng)營工作全力

13、以赴；情愿以全職、9-10個月的時間投入完成特許經(jīng)營前訓(xùn)練和評估；沒有犯罪及破產(chǎn)的記錄。麥當(dāng)勞認(rèn)為，這些是保證所經(jīng)營的麥當(dāng)勞餐廳保持穩(wěn)健進(jìn)展的基礎(chǔ)條件和要求。 而從管理上來說，特許經(jīng)營店必需堅(jiān)持以下基本的“麥當(dāng)勞原則”： （1）高度程式化的服務(wù)與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特點(diǎn)的顧客至上、顧客永久第一的重要原則。 （2）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這不僅要保證特許經(jīng)營店符合麥當(dāng)勞的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，也要保持麥當(dāng)勞品牌形象的統(tǒng)一。 （3）完善的培訓(xùn)體系。特許經(jīng)營商不僅要接受9-10個月的特許經(jīng)營前訓(xùn)練，而且需要定期支配去麥當(dāng)勞高校

14、學(xué)習(xí)。 （4）聯(lián)合廣告基金制度。讓特許經(jīng)營店聯(lián)合起來，以便籌集到較豐厚的廣告基金，從而加大廣告宣揚(yáng)力度。 （5）相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。麥當(dāng)勞讓特許經(jīng)營商之間良性競爭，共同進(jìn)展，同時為加盟者制造條件，使其各顯神通，促使各特許經(jīng)營商營銷良策層出不窮，為麥當(dāng)勞品牌價值的提升服務(wù)，實(shí)現(xiàn)共榮進(jìn)展。 在中國市場大力拓展特許經(jīng)營商業(yè)模式，對于站在全球快餐行業(yè)頂端的麥當(dāng)勞來說，壓力與機(jī)遇并存。的確，隨著麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營全球化和在中國市場的快速進(jìn)展，它所擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)會越來越大。但是，即使是姍姍來遲，也會產(chǎn)生相當(dāng)于巨核的爆炸力。麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營模式也必將對其競爭對手肯德基的業(yè)務(wù)拓展策略產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊，并有可

15、能轉(zhuǎn)變目前麥當(dāng)勞在中國市場始終處于下風(fēng)的境地。據(jù)估量，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營餐廳將占到整體總數(shù)的20%左右，這將對推動麥當(dāng)勞的餐廳布局，縱深拓展麥當(dāng)勞的渠道營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生重大而樂觀的影響，也會對目前二三級市場上傳統(tǒng)的快餐行業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。 商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作模式 或許在中國，在街頭任憑進(jìn)行攔截式調(diào)查，問麥當(dāng)勞是做什么的，估量99%的人會回答麥當(dāng)勞是做漢堡的，因?yàn)樵谥袊说男哪恐?，麥?dāng)勞就是漢堡包的代表，以金色的“m”為代表的麥當(dāng)勞漢堡的標(biāo)識已經(jīng)深深地印在中國消費(fèi)者心中了。然而，麥當(dāng)勞總裁雷?克羅克卻說“麥當(dāng)勞的真正生意是經(jīng)營房地產(chǎn)，而不是漢堡包。” 而其實(shí)在美國，商業(yè)地產(chǎn)的勝利運(yùn)作是麥當(dāng)勞取得巨大勝利的主

16、導(dǎo)推動力。在麥當(dāng)勞的全美萬家店鋪中，60%的全部權(quán)是屬于麥當(dāng)勞的，另外40%是由麥當(dāng)勞向土地全部者租來的，麥當(dāng)勞通過長期擔(dān)當(dāng)，定死租約的方式獲得低價地產(chǎn)。但在轉(zhuǎn)租給其加盟者時，卻理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價可以達(dá)到20%到40%，形成一個巨大的商業(yè)地產(chǎn)增值空間。同時，當(dāng)餐廳生意達(dá)到肯定水準(zhǔn)后，各店還要繳付肯定營業(yè)額百分比給麥當(dāng)勞，叫做“增值租金”。麥當(dāng)勞不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來掌握加盟者完全依附于總部。這實(shí)質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略，實(shí)際上是把第一債

17、權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當(dāng)勞公司的收入。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在麥當(dāng)勞的收入中，有25%來自直營店，而有75%是來自加盟店，而在這其中，總收入的90%是房租所產(chǎn)生的收入。值得玩味的是，麥當(dāng)勞的品牌依舊是快餐“麥當(dāng)勞”，而沒有推出某個地產(chǎn)品牌。 在中國市場，由于麥當(dāng)勞在前期始終實(shí)行的是直營店的模式，特許加盟店始終都處在秘而不宣的狀態(tài)，導(dǎo)致麥當(dāng)勞的加盟店只有肯德基的幾分之一，也導(dǎo)致麥當(dāng)勞賴以勝利的“商業(yè)地產(chǎn)模式”在中國市場鮮為人知。此次麥當(dāng)勞大規(guī)模招募特許加盟商，一方面是針對競爭對手咄咄逼人的攻勢所實(shí)行的反擊策略，同時也是麥當(dāng)勞在