建設工程項目目標的動態(tài)控制二2Z101050施工方項目經(jīng)理的任務和責任新版1

1、2Z101040 建設工程項目目標的動態(tài)控制 2Z101041 掌握項目目標的動態(tài)控制方法二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施項目目標動態(tài)控制的糾偏措施（圖2Z101041-2）主要包括：1組織措施，分析由于組織的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等； 2管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等；3經(jīng)濟措施，分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等；4技術

2、措施，分析由于技術（包括設計和施工的技術）的原因而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如調(diào)整設計、改進施工方法和改變施工機具等。當項目目標失控時，人們往往首先思考的是采取什么技術措施，而忽略可能或應當采取的組織措施和管理措施。組織論的一個重要結論是：組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。 三、項目目標的事前控制項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前的主動控制，即事前分析可能導致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防

3、措施（圖2Z101041-3）。 2Z101042 掌握動態(tài)控制方法在施工管理中的應用一、運用動態(tài)控制原理控制施工進度運用動態(tài)控制原理控制施工進度的步驟如下：（一）施工進度目標的逐層分解施工進度目標的逐層分解是從施工開始前和在施工過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的進度計劃的過程。對于大型建設工程項目，應通過編制施工總進度規(guī)劃、施工總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目施工進度計劃等進行項目施工進度目標的逐層分解。（二）在施工過程中對施工進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制1按照進度控制的要求，收集施工進度實際值。2定期對施工進度的計劃值和實際值進行比較。進度的控制周期應視項目的規(guī)模和特點而定

4、，一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一句或一周等。比較施工進度的計劃值和實際值時應注意，其對應的工程內(nèi)容應一致，如以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進度跟蹤和控制報告，如編制進度控制的句、月、季、半年和年度報告等。3通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。（三）調(diào)整施工進度目標如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工進度目標不合理，或原定的施工進度目標無法實現(xiàn)等），則調(diào)整施工進度目標。二、運用

5、動態(tài)控制原理控制施工成本運用動態(tài)控制原理控制施工成本的步驟如下：（）施工成本目標的逐層分解施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性，并對施工成本目標進行分解。（二）在施工過程中對施工成本目標進行動態(tài)跟蹤和控制 1按照成本控制的要求，收集施工成本的實際值。 2定期對施工成本的計劃值和實際值進行比較。 成本的控制周期應視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月。施工成本的計劃值和實際值的比較包括（圖2Z101042）：（1）工程合同價與投標價中的相應成本項的比較； （2）工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應成本項的比較；（3）施工成本規(guī)劃與實際施工成本中

6、的相應成本項的比較； （4）工程合同價與實際施工成本中的相應成本項的比較； （5）工程合同價與工程款支付中的相應成本項的比較等。由上可知，施工成本的計劃值和實際值也是相對的，如：相對于工程合同價而言，施工成本規(guī)劃的成本值是實際值；而相對于實際施工成本，則施工成本規(guī)劃的成本值是計劃值等。成本的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是成本跟蹤和控制報告，如編制成本控制的月、季、半年和年度報告等。3通過施工成本計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。（三）調(diào)整施工成本目標如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工成本目標不合理，或原定的施工成本目標無法實現(xiàn)等），則調(diào)整施

7、工成本目標。三、運用動態(tài)控制原理控制施工質(zhì)量運用動態(tài)控制原理控制施工質(zhì)量的工作步驟與進度控制和成本控制的工作步驟相類似。質(zhì)量目標不僅是各分部分項工程的施工質(zhì)量，它還包括材料、半成品、成品和有關設備的質(zhì)量。在施工活動開展前，首先應對質(zhì)量目標進行分解，也即對上述組成工程質(zhì)量的各元素的質(zhì)量目標作出明確的定義，它就是質(zhì)量的計劃值。在施工過程中則應收集上述組成工程質(zhì)量的各元素質(zhì)量的實際值，并定期地對施工質(zhì)量的計劃值和實際值進行跟蹤和控制，編制質(zhì)量控制的月、季、半年和年度報告。通過施工質(zhì)量計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。2Z101050 施工方項目經(jīng)理的任務和責任

8、2003年2月27日國務院關于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定（國發(fā)20035號）規(guī)定：“取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期”。建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā)20035號文印發(fā)之日起至2008年2月27日止。過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔任工程項目施工的項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。在全面實施建造師執(zhí)業(yè)資格制度

9、后仍然要堅持落實項目經(jīng)理崗位責任制。項目經(jīng)理崗位是保證工程項目建設質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應注意這兩個概念的區(qū)別和關系。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示其知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要求，但其在企業(yè)中的工作崗位則由企業(yè)視工作需要和安排而定（圖2Z101050）。在國際上，建造師的執(zhí)業(yè)范圍相當寬，可以在施工企業(yè)、政府管理部門、建設單位、工程咨詢單位、設計單位、教學和科研單位等執(zhí)業(yè)。在國際

10、上，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下：（1）項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人（領導人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大；（2）他的任務僅限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào)；（3）在有些文獻申明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位；（4）他是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否它有人權、財權和物資采購權等管理權限，則由其上級確定。2Z101051掌握施工方項目經(jīng)理的任務項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩個方面，其在項目

11、管理方面的主要任務是： （1）施工安全管理；（2）施工成本控制； （3）施工進度控制；（4）施工質(zhì)量控制；（5）工程合同管理； （6）工程信息管理；（7）工程組織與協(xié)調(diào)等。 2Z101052掌握施工方項目經(jīng)理的責任一、項目管理目標責任書（參考建設工程項目管理規(guī)范GBT 303262006）項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。編制項目管理目標責任書應依據(jù)下列資料（在該規(guī)范中“項目管理組織是指實施或參與項目管理，且有明確的職責、權限和相互關系的人員及設施的集合。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關單位為完成項目管理目標而建立的管理組織，簡稱為組織”）：（1

12、）項目合同文件；（2）組織的管理制度； （3）項目管理規(guī)劃大綱； （4）組織的經(jīng)營方針和目標。項目管理目標責任書可包括下列內(nèi)容： （1）項目管理實施目標；（2）組織與項目經(jīng)理部之間的責任、權限和利益分配；（3）項目設計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求； （4）項目需用的資源的提供方式和核算辦法；（5）法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項； （6）項目經(jīng)理部應承擔的風險；（7）項目管理目標的評價原則、內(nèi)容和方法； （8）對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標準和辦法；（9）項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。二、項目經(jīng)理的職責（參考建設工程項目管理規(guī)范GBT 503262006）項目經(jīng)理應履行下列

13、職責：（1）項目管理目標責任書規(guī)定的職責；（2）主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；（3）對資源進行動態(tài)管理；（4）建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施； （5）進行授權范圍內(nèi)的利益分配；（6）收集工程資料，準備結算資料，參與工程竣工驗收； （7）接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；（8）協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。三、項目經(jīng)理的權限（參考建設工程項目管理規(guī)范GBT 503262006）項目經(jīng)理應具有下列權限：（1）參與項目招標、投標和合同簽訂；（2）參與組建項目經(jīng)理部；（3）主持項目經(jīng)理部工作；（4）決定授權范圍內(nèi)的項目資金的投人和使用； （5）制定內(nèi)部計酬辦

14、法；（6）參與選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人； （7）參與選擇物資供應單位；（8）在授權范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關的內(nèi)、外部關系；（9）法定代表人授予的其他權力。四、施工方項目經(jīng)理的責任項目經(jīng)理應承擔施工安全和質(zhì)量的責任，要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴肅處理。項目經(jīng)理對施工承擔全面管理的責任：工程項目施工應建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。在國際上，由于項目經(jīng)理是施工企業(yè)內(nèi)的一個工作崗位，項目經(jīng)理的責任則由企業(yè)領導根據(jù)企

15、業(yè)管理的體制和機制，以及根據(jù)項目的具體情況而定。企業(yè)針對每個項目有十分明確的管理職能分工表，在該表申明確項目經(jīng)理對哪些任務承擔策劃、決策、執(zhí)行、檢查等職能，其將承擔的則是相應的策劃、決策、執(zhí)行、檢查的責任。項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。政府主管部門將追究的主要是其法律責任，企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責任。但是，如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責任。練習：1.項目目標動態(tài)控制的第二步是( )。   A收集項目目標的實際值    B目標調(diào)整   C將項目的目標分解

16、60;  D目標的動態(tài)控制答案：D 2.工程項目施工應建立以(  )為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)。   A設計    B監(jiān)理    C業(yè)主    D項目經(jīng)理答案：D。3.以下對施工企業(yè)項目經(jīng)理任務的說明，不正確的是(  )。   A施工企業(yè)項目經(jīng)理和建設單位簽定工程承包合同   B施工企業(yè)項目經(jīng)理與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同   C項目經(jīng)理的權力需要企業(yè)法定代表人授權   D項目經(jīng)理負責組建項目管理班子答案：A.4.下