升級讓你的團隊具有超級戰(zhàn)斗力

1、經(jīng)常有企業(yè)邀請我們去做業(yè)務員培訓，企業(yè)老總們總是提到業(yè)務員素質低、能力不足。但 了解實際情況后我們經(jīng)常得出這樣的結論：真正急需培訓的不是業(yè)務員，而是老總。因此我們常對老總們 說：專家對業(yè)務員的培訓時間總是有限的，只有老總具備了對業(yè)務員的培訓能力，業(yè)務員的素質和能力才 能真正得到提高。在討論團隊升級問題時，我們應該樹立下列理念：沒有老總的升級，不可能有團隊的升級。團隊升級的速度取決于老總升級的速度。團隊升級的程度封頂于老總的能力。只有老總具備學習態(tài)度和學習能力，才能帶出學習型的團隊。老總耳提面命的指導、講話、培訓是團隊升級的最好手段。聯(lián)想的柳傳志把自己的工作定位于“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”。三項

2、主要工作中，兩項和團隊 升級相關：“搭班子”是建立管理團隊，“帶隊伍”是建立業(yè)務團隊。可以說，柳傳志是聯(lián)想團隊升級的 最高責任人。要做好團隊升級，企業(yè)老總們承擔著下列責任：第一，通過老總的不斷提升帶動團隊提升。部下基本上都有模仿上司并逐步和上司趨同的傾向， 老總不斷學習和提升，部下很容易群起模仿而帶動團隊升級。第二，團隊建立伊始就建立良好的升級氛圍。幾乎每個企業(yè)的駐外銷售分支機構中，總能找到幾 個人才輩出的機構。追根溯源，通常是第一任團隊負責人在構建團隊和培育團隊時建立了良好的制度體系 和氛圍。第三，建立制度性的升級體系。不要以為經(jīng)過幾場培訓就能推動團隊升級，團隊不斷的總結、反 思能帶動團隊有

3、效升級。如某企業(yè)的銷售辦事處通過業(yè)務員每天記營銷日記、總結、反思提升自己，通過 辦事處共同總結、批評、思考提升團隊。這種把團隊升級和日常工作結合的升級方式是最有效的團隊升級。第四，通過老總不間斷的“培訓”帶動團隊升級。廣義的培訓無處不在，開會是培訓，安排工作 是培訓，檢查工作是培訓，總結工作更是培訓。老總無處不在的培訓帶動著團隊靜悄悄地升級。團隊升級的量變和質變團隊量的升級的主要方法是“完善”、“提高”，團隊質的升級的主要方法是“洗腦”、“創(chuàng)新” 團隊量的升級和質的升級通常交織在一起。但每個時期的升級重點卻不一樣。升級，從哪些方面著手我國消費品市場競爭發(fā)展最大的特點在于競爭變化的加劇。在這樣的

4、競爭下，只有“快 速”、“高效”的團隊才能不斷在競爭中積累優(yōu)勢?！翱焖佟本褪且髨F隊必須具備敏銳的市場洞察能力、迅捷的信息溝通能力、果斷的決策能力以及高度的執(zhí)行能力，它是營銷團隊適應競爭變化、保持生存的能 力?！案咝А本褪且髨F隊善于合理利用資源，能夠在時間、成本、成功率等各方面充分體現(xiàn)效率，它是 營銷團隊駕馭競爭，并通過競爭積累優(yōu)勢的能力。談團隊升級，就要首先對目前企業(yè)營銷團隊存在的問題有所認識。營銷團隊能力落伍常見的表現(xiàn) 有：1 團隊工作比較忙亂。這是最常見也是最容易被忽視的現(xiàn)象，典型表現(xiàn)是：整個團隊工作非常繁 忙，每一位成員都在滿負荷工作，同時，團隊達成目標卻總是很痛苦，通常需要主管對下

5、屬不斷施加壓力， 而下屬們則需要依賴“壓貨”等非常手段才可能實現(xiàn)。團隊管理客戶的能力很差，信用狀況不佳。無論主 管、員工還是客戶都是滿腹怨言、疲勞異常。2. 反應力及行動力不足。這是團隊能力落伍最直接也是最典型的現(xiàn)象。這些團隊在面對突發(fā)的市 場變化時總是比競爭對手反應遲鈍，而且制訂有針對性的市場方案往往需要更長的時間，在方案的執(zhí)行和 推廣過程中進度緩慢，各種矛盾激烈，并且存在很大的執(zhí)行偏差。3. 內部溝通困難，障礙重重。這既是團隊能力落伍的必然表現(xiàn)，也是造成其能力落伍的原因之一。 在團隊內部各部門各自為政，部門間溝通困難，每一個重要項目都需要高層主管親自負責、親自跟蹤才能 實現(xiàn)。同時，每一個方

6、案都必定來自于高層管理者，至少源于其某一個思想或某一句話。分析造成這些問題的原因，可以找到團隊升級的著手點。造成營銷團隊能力落伍的具體原因通常 有兩個方面：首先，機制的不科學是造成團隊老化的重要原因，主要表現(xiàn)在：1 人員流動機制不科學。部分團隊過分強調人員的穩(wěn)定性，影響了團隊成員面對競爭、適應競爭、 應對變化的能力，以及渴望工作的激情。相反，有些團隊雖然能保持適當?shù)娜藛T流動率，但流動人員的結 構不合理，造成團隊主體的人員老化。2.提拔機制不科學。這造成大量能力不符合新市場要求的人員占據(jù)基層及中層主管的崗位，這些人是影響團隊能力發(fā)展最主要的人員障礙。另一個后果是團隊內裙帶關系嚴重，人員派別林立。

7、3獎懲制度特別是懲罰制度不科學，造成團隊成員工作積極性、主動性下降。4. 壓力機制不科學。過分強調壓力式的管理使團隊成員重視消除現(xiàn)象而不重視解決根本，隱瞞問 題，損害團隊關系。這是團隊成員多傾向于短期行為的主導因素。5人員培訓機制不完善。團隊缺乏系統(tǒng)的培訓計劃，影響到成員對自己的預期，使他們更傾向于 關注短期利益，選擇短期行動。6完全以部門為中心的考核機制，造成成員過分關注部門利益，部門間溝通障礙加劇。7單一指標（如銷量）的員工考核機制，使每位員工完全聚焦于自己和指標直接相關的工作，影響長期策略的執(zhí)行，減少了人員間的合作。8市場決策機制過于集權。團隊決策過分依賴于高層主管，降低了決策的速度及效

8、率，同時打擊 團隊成員的創(chuàng)造性及參和決策的積極性。高層主管工作角色的不完善是團隊老化的另一個重要原因，具體表現(xiàn)為高層主管的工作角色單一。團隊升級是一個長期、全面的過程，需要相應地從以下方面著手：1 改革團隊機制，建立科學的團隊運作體系。在人員流動上，團隊不僅需要保持適當比例穩(wěn)定的人員流動率，還應當保持對流動人員組成結 構的合理控制。優(yōu)秀的營銷團隊應當是人員流動比率的執(zhí)行者而不是接受者。在人員發(fā)展上，團隊必須完善各級主管的發(fā)展及淘汰機制，始終保持合理的變動比例；同時建 立各級主管的輪崗制度。在對待優(yōu)秀人才方面，營銷團隊多持“千方百計必須留住他們”的觀點，這是一個嚴重的認識 誤區(qū)。營銷團隊并非優(yōu)秀

9、人才越多越好，而是要保持合適的比例。如果團隊受到發(fā)展階段的限制，確實暫 時無法為優(yōu)秀人才提供更加合適的發(fā)展機會，就應當主動鼓勵優(yōu)秀人才到團隊以外發(fā)展。這對團隊的好處 在于：一方面，負責的團隊文化有利于激勵內部成員創(chuàng)造更多的優(yōu)秀人才；另一方面，優(yōu)秀人才離開后的 崗位空缺有利于激發(fā)團隊成員的工作熱情。營銷團隊完全不必為是否創(chuàng)造了競爭對手而擔心，因為團隊鼓 勵人才發(fā)展的過程，也是有控制的引導人才發(fā)展的過程，它降低了創(chuàng)造直接競爭對手的可能。在獎懲制度方面，團隊應當主要關注制度的公開性和透明性，并且團隊獎罰措施一定不可頻繁C 過于頻繁的獎懲很容易對工作勤奮的成員造成傷害，降低成員的積極性和主動性。在壓力

10、機制方面，團隊必須保持必要的壓力機制，否則成員不會有高昂的工作熱情，但是不能 過分迷戀壓力機制。團隊需要的是保持適度可持續(xù)的競爭和壓力機制。在人員培訓方面，團隊需要建立完善的員工培訓機制，包括長期培訓及短期培訓兩部分。在部門考核方面，團隊必須在部門考核的基礎上，增加部門對團隊績效貢獻效率的考核因素， 鼓勵各部門更多地關注團隊的整體利益。在人員績效考核方面，一方面需要保持對人員關鍵指標的考核，另一方面需要增加運作執(zhí)行及 其對團隊整體績效貢獻兩方面的考核指標。在市場決策方面，團隊應當采取合適的措施，不斷推進市場決策的基層化水平。2 完善主管角色，充分發(fā)揮高層主管的特殊作用。作為團隊首腦的高層主管所

11、發(fā)揮的作用，會直接影響到團隊升級活動的成敗，因此必須重視高層 主管角色的完善。團隊升級的文化氛圍幾乎每個企業(yè)的駐外銷售分支機構中，總能找到幾個人才輩出、不斷向高層輸出人才的團隊。追 根溯源，通常是第一任團隊負責人在構建團隊和培育團隊時建立了良好的制度體系和氛圍。這種氛圍也可 以稱之為團隊文化。如果升級成為一個團隊的文化氛圍，每個成員都會被這種氛圍所感化、同化，自覺地 融入團隊升級的氛圍之中。團隊如何激活對總部而言，具有活力的區(qū)域營銷團隊是確保整個營銷組織健康的“細胞”。但區(qū)域營 銷團隊老化卻是一個普遍而棘手的現(xiàn)象。以下幾項一般性管理原則可作為激活區(qū)域團隊中的相關原則：其一，銷售組織的管理必須超

12、越于單一的業(yè)績指標。業(yè)績指標是管理的中長期目標，換言之，業(yè) 績是管理的結果而不是管理的手段，銷售組織必須將業(yè)績指標分拆于系統(tǒng)管理的目標中。其二，充分重視交流對于區(qū)域銷售組織的特別意義。通過交流確定標準一致的價值觀，以文化認 同取代信任危機和人際沖突是銷售組織管理的重心。其三，交流先于行動。由于地區(qū)之間的差異性和地緣上的距離，我們對于區(qū)域銷售組織事實上的 了解遠遠少于事實本身，因此，通過交流了解銷售組織內部的真實狀況比草率地采取斷然行動要更為理性。其四，讓區(qū)域主管或區(qū)域經(jīng)理自身承擔起文化建設的重擔。當然，為此我們必須精心地構建企業(yè) 的文化體系，必須慎重地選擇和企業(yè)價值觀相認同的區(qū)域經(jīng)理或區(qū)域主管

13、。在這兩個前提下，重要的是,我們必須讓區(qū)域經(jīng)理清楚地明白，區(qū)域銷售組織本身的文化是企業(yè)文化重要的組成部分，區(qū)域經(jīng)理對建設 區(qū)域內和企業(yè)價值觀相一致的文化承擔著不可推卸的責任。其五，激勵多數(shù)。將銷售指標作為惟一依據(jù)，獎勵業(yè)績突出的少數(shù)人是銷售組織經(jīng)常性的錯誤之一。實際上，如果一個銷售組織依賴的僅僅是以“明星”自居的少數(shù)人，多數(shù)人的積極性就會受到挫傷。 因此，對于少數(shù)人的良好業(yè)績，通過量化的工具進行分析和解剖，進而幫助我們找到提高其他人員業(yè)績的 途徑，對于銷售組織本身而言，遠遠比獎勵少數(shù)人有意義得多。其六，貫徹簡單化原則。努力消除銷售組織工作關系之外的人際因素影響，是營造良好的人事管 理環(huán)境的基礎

14、。貫徹上述原則，需要銷售組織相應的行為一致性，需要通過制度完善組織的軟環(huán)境建設。下面推 薦幾種基本的制度性工具：其一，人員使用上的回避制度。規(guī)定各級人員在吸納和提拔員工時，回避自己的親屬、同學和曾 經(jīng)的上下級關系，在當前中國的環(huán)境背景下具有重大的意義。它可以使銷售組織內部結構簡單化，有利于 建立公正透明的辦公環(huán)境。其二，換崗流動制度。對不同層面的銷售和管理人員實現(xiàn)任期制。任期屆滿換崗流動，可以有效 防止相關人員為追求短期目標而有損公司的長期利益，防止產(chǎn)生相應的裙帶關系和“內部人控制”現(xiàn)象。更為重要的是，可以充分地發(fā)揮人才資源中的“判斷力資源”優(yōu)勢，通過不同的思維角度和工作作風激發(fā) 市場活力。通

15、俗地說，每一塊市場都可以在換崗流動中得到新的檢驗，以發(fā)現(xiàn)市場空間。其三，制度性對話。制度性對話要解決的不是日常的工作交流問題，而是要求組織在個人的糾偏 和系統(tǒng)的完善方面有所作為。直屬上級和他的員工，運用組織提供的統(tǒng)一工具，進行周期性的、嚴肅的“- 對一”交流，并由此確立下一個階段關系個人的組織目標和關系組織的個人目標。確立雙方的責任和義務,是將文化建設和業(yè)務實踐聯(lián)系起來的最為有效的途徑。當然，對話工具的設計應該周密務實、頗具匠心。正視矛盾 尋求提升我們必須清醒地認識到，一個團隊是由特性、素質、技能等不同的個體組成的，也是由 同樣是個體之一的團隊首腦實施管理的，并且團隊的建設和成長又具有時間和背

16、景的限制，因此，一個優(yōu) 秀的團隊，不僅僅具有良好的信任和合作，也應正視存在著的種種矛盾和不平衡。只有正視并有效地處理 好這些矛盾和不平衡，才能聚合團隊的共同智慧，激發(fā)團隊的活力，實現(xiàn)團隊真正的提升。一、正視個人和團體的差異，在實現(xiàn)團隊增長的同時實現(xiàn)個人的增長自我超越是發(fā)展團隊共同愿景的基礎，而團隊的有效性正是要混合不同的優(yōu)秀個體，激勵他們追 求團隊的共同目標。要達成二者的統(tǒng)一，我們要做的是：第一，要在團隊中形成一個良好的工作環(huán)境，將 每個人放到相應的位置，鼓勵其從團體利益出發(fā)，共享資源；第二，使團隊中的每個成員都能參和團隊目 標的制定，使個體融入團體，對團體充滿信心；第三，在注重物質、金錢獎勵

17、的同時，重視對成員個體更 高需求層次的尊重；第四，通過對成員實施不同形式的良好的培訓，使個人的價值標準、工作技能、日常 行為得到全面的提升；第五，通過團體成員間的反思和探詢，暴露出個人心中隱蔽的想法，從而達到超出 個人見解的團體的共同價值和共同遵守的規(guī)范。二、正視團隊成員個體間的差異，有效地發(fā)揮骨干成員的影響，實現(xiàn)團隊的互動實際上，在營銷團隊中，每一個成員都希望比其他成員占有更多的資源，獲得更多的機會，得到 更多的獎勵和更高的提升。一個高效率的營銷團隊，必須有一批有能力、有影響的骨干人員的帶動，才能 夠提升士氣，激發(fā)團隊的活力。但如果競爭的尺度把握不好，造成團隊成員間獨占信息，彼此缺乏溝通和

18、信任，將會極大地損害團隊的凝聚力，成為團隊發(fā)展的負擔。因此，團隊成員間的競爭必須是建立在共同目標下的競爭，要遵循團隊的基本準則；對績效的考 評，一定要設置適宜的標準，使獎勵達到適宜的覆蓋面；有效的績效考評，應注重每個人努力后和各自目 標差距的改變，而不要過分注意成員間的橫向比較。只有整個團隊得到有效的激勵，才能實現(xiàn)團隊整體的 互動。三、正視控制和授權的沖突，有效地發(fā)揮團隊首腦的作用一個團隊的首腦，如果想得到他所領導的團隊的成長和提升，就必須放棄自己“發(fā)號施令”管理 權威的念頭，把促進團隊成長的責任放在第一位，為全體成員營造一個相互信任、支持、競爭、寬容、和 諧的良好的工作氛圍；通過有效的培訓，

19、提高成員的價值標準、行為標準和工作技能；通過指導、制定計 劃并提供有效的資源，把團隊的精力集中在核心的工作問題、目標上；通過授權，讓每個成員共同參和決策流程的設計和問題的解決方案，協(xié)助團隊找到解決問題的辦法。當然，團隊首腦還要為整個團隊建立嚴密的規(guī)章和獎懲制度，確立不同階段的目標，建立相應的 目標體系，指揮團隊使用不同的技巧實現(xiàn)目標， 并通過適時的調整，對目標的實施進行評估和動態(tài)化管理； 在激勵隊員的同時，對隊員的不當行為進行糾正和引導。四、正視團隊不同發(fā)展期目標和自身結構的不平衡，保證團隊結構的開放性和團隊發(fā)展的永恒張 力一個具有生命力的團隊，正如一個生命的個體一樣，具有從組合期T 摸索激蕩

20、期一共識期一發(fā)揮 期一成熟期一衰退死亡期的生長過程。討論團隊的發(fā)展和提升，就要考慮和不同周期、不同特征相適應的 發(fā)展目標，從而找到方法來改變有礙任務發(fā)展的團體行為。在實施團隊的學習、發(fā)展和提升時，我們必須尋求和團隊當前業(yè)績的一種平衡。盡管過分注重團 隊的當前業(yè)績會使團隊依賴于習慣性行為而影響自身的學習和發(fā)展，然而我們只有將精力專注于團隊的工 作任務而非過分關注團隊的本身，只有在明確的期限內實現(xiàn)團隊的短期目標，使團隊獲得生存和發(fā)展的基 礎，使團隊獲得成功的自信，使團隊得到一種精神上的鼓舞，才能夠最終實現(xiàn)團隊的遠大目標。團隊升級是一項復雜的系統(tǒng)工程。實施團隊升級是需要成本的，團隊的升級如果不能帶來

21、團隊工 作效率的提高，還是不要奢談它為好。調整結構 拓展升級空間某IT企業(yè)的產(chǎn)品調試車間一直存在人員流動性大， 新手培養(yǎng)速度慢的問題。筆者調研發(fā)現(xiàn), 該企業(yè)的產(chǎn)品調試程序基本上采取每人包一臺，從頭調到尾的辦法。由于產(chǎn)品結構復雜，對調試者的素質 要求極高，以名牌大學的本科生為主。即使名牌大學的畢業(yè)生也需要半年以上時間才能熟練地完成調試過 程。而名牌大學畢業(yè)生又不安心于做產(chǎn)品調試工作，流動性很大，該車間的平均企業(yè)工齡不到一年。這樣 的團隊如何升級？我開出的處方是通過生產(chǎn)流程的結構性調整推動團隊升級。首先，我將調試過程分解，把以前一個人完成的調試工作分解成多個人完成。其次，將調試過程 標準化。由于流

22、程分解，實現(xiàn)了專業(yè)分工，比以前更容易實現(xiàn)標準化作業(yè)。再次，招聘中專技校生從事調 試工作。由于調試過程實現(xiàn)了標準化，中專技校生稍加培訓就可以從事調試工作；中專技校生的期望值不 像名牌大學本科生那么高，人員流動性大幅度下降。通過生產(chǎn)流程的結構性調整，該車間對人員基本素質的需求下降了，但團隊反而升級了。事物的質變有兩種方式，一種是量變的積累引發(fā)質變，另一種是內在結構變化引發(fā)質變。在團隊升級中，人們過多地關注量變的積累過程，而對內在結構式的變化關注不夠。大多數(shù)中國企業(yè)開發(fā)市場的方式是業(yè)務員按區(qū)域分工， 每個人在一個區(qū)域市場上要完成市場調研、 區(qū)域營銷方案策劃、客戶開發(fā)、產(chǎn)品推廣、終端鋪貨、現(xiàn)場促銷等眾

23、多職能。而一個業(yè)務員要完成上述職 能，需要很高的素質。素質較高的人又往往不安心于從事營銷工作，要么因為工作出色而被提升，要么跳 槽高就。彼得德魯克說：如果一個職務只有特別出色的人才能勝任，那么這個職務就是一個“不可能職 務”。在原來區(qū)域分工負責的銷售體制之下，由于業(yè)務員處于“跑單幫”的狀態(tài)，相互甚少配合和支援， 所謂的團隊升級說白了就是業(yè)務員個人升級。按當前大多數(shù)企業(yè)業(yè)務員的素質，業(yè)務員個人能力升級難度 極大。營銷團隊亟需通過人員的結構性調整實現(xiàn)團隊升級。營銷團隊的結構性調整通常包含下列內容：第一，團隊按職能分工而不是按區(qū)域分工。每個人從 事某項或某幾項營銷職能而不是在區(qū)域市場上承擔全部營銷職

24、能。這就要求企業(yè)以一個團隊做市場，而不 是讓業(yè)務員“跑單幫”。第二，對專業(yè)分工的業(yè)務員的工作實現(xiàn)標準化、流程化，讓平凡的人也能做出不 平凡的業(yè)績，以團隊能力帶動個人能力升級。我國大多數(shù)企業(yè)營銷人員配置沿襲改革開放初期“跑馬占地”的方式，在市場空白點很多、競爭 不那么激烈時，這種方式是有效的。反觀世界級企業(yè)和國內優(yōu)秀企業(yè)，已經(jīng)很少采取這種人員布局方式。 專業(yè)化分工協(xié)作，以一個團隊開發(fā)市場已經(jīng)成為企業(yè)改革的趨勢。團隊升級如果不跳出現(xiàn)有的組織架構和 職能分工體系，團隊升級的空間很小，團隊升級的難度很大。優(yōu)秀企業(yè)不是單個人優(yōu)秀而是整體優(yōu)秀，原因就在于優(yōu)秀企業(yè)通過人員結構性整合彌補了個人能 力的缺陷，實

25、現(xiàn)了整體大于個體總和的效應。優(yōu)秀企業(yè)能讓平凡人做出不平凡的業(yè)績，原因就在于既發(fā)揮 個人專業(yè)化優(yōu)勢又借助標準化作業(yè)流程的優(yōu)秀，避免了每個人都摸著石頭過河的風險。團隊整合、結構制勝的時代已經(jīng)來臨。團隊升級要關注團隊整合和結構調整。九陽團隊的修煉之道九陽公司成立于1994年，通過九陽豆?jié){機逐漸樹立了一個專業(yè)化小家電品牌，擁有同類產(chǎn)品85% 以上的市場占有率。作為一個小企業(yè)，九陽的穩(wěn)步發(fā)展和不斷提升，和其擁有一支反應迅速、切實有效的 營銷團隊是分不開的。學習、培訓、招聘、創(chuàng)新，提升團隊競爭力九陽強調“工作學習化”和“學習工作化”，將每一項工作視為一個學習的機會，并把學習轉化 為創(chuàng)造力。進入九陽的員工，

26、首先要學習論語、市場營銷（ MBA教材）、管理學（MBA教材）三 本書，每年年底都要進行相關教材的測試，并對取得前幾名的員工予以物質和精神的激勵。通過這種略帶 硬性的要求，積極營造學習的氛圍；同時每一位年輕人都渴望多學一些東西，提高自己各方面的才能，雙 方目標有共同性，有利于樹立企業(yè)的共同愿景。2001年，九陽斥資100多萬元和中國人民大學合辦了 MBA高級研修班，派送50多名營銷和管理 人員參加學習。兩年過去了，這些經(jīng)過系統(tǒng)培訓的營銷管理人員，已經(jīng)活躍在九陽的各個關鍵崗位，提高 了自身素質和團隊競爭力。九陽的隊伍比較穩(wěn)定，但是正是由于這種穩(wěn)定，使團隊在創(chuàng)新和活力上存在一定的不足。因此從 20

27、01年開始，九陽先后在深圳、北京等地進行了四批招聘。這些經(jīng)過嚴格篩選的人員很多人被委以重任， 對原有的團隊造成了一定的沖擊，但是由于不同思想的交鋒，大家求同存異，企業(yè)變得更加充滿競爭意識 和勃勃生機。在九陽，大家共同承擔課題的研究和跟進，集體解決問題。2002年，九陽開始設立創(chuàng)新獎，每一獎項獎金額度為1萬元10萬元，任何部門或個人的新的工作方法、工作技巧、產(chǎn)品設計、營銷思路，只 要能為企業(yè)創(chuàng)造價值，就可以申請列為創(chuàng)新項目。通過鼓勵創(chuàng)新，極大地調動了員工的工作熱情，而且在 工作中不斷鉆研、不斷創(chuàng)新，使隊伍能夠不斷保持活力和戰(zhàn)斗力。授權、監(jiān)督、激勵、成就，增強團隊凝聚力九陽將儒家文化的“修身、齊家、治國、平天下”的內涵，延伸出了對自己負責、對家庭負責、 對公司負責、對社會負責的企業(yè)文化。公司一直堅持決策前移、決勝終端的思想，最靠近市場的人員對市場最具發(fā)言權，一些營銷策略 的確定，都更多地聽取一線營銷人員的意見和建議，使之更為客觀、實際。從2002年開始，九陽營銷系統(tǒng)劃分為幾個大區(qū)，每個大區(qū)都有公司分配的資源，如何使用這些資源并使這些資源升值，其決定權屬于大 區(qū)。九陽盡量減少對團隊成員的操縱和控制，通過“授權”讓團隊成員更多的自主決定，從而建立團 隊成員對工作的“內在承諾”，提高團隊成員的工作熱情、主