集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控問題集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識(shí)

1、1集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控認(rèn)識(shí)2/116目錄第一部分：對集團(tuán)管控本質(zhì)的認(rèn)識(shí)第二部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識(shí)3/1161.為什么需要管控，管控主要解決哪些問題？集團(tuán)管控。說到集團(tuán)管控，就不得不從企業(yè)的優(yōu)劣勢說起，好的管控體系的設(shè)計(jì)能幫助企業(yè)揚(yáng)長避短，還能夠幫助集團(tuán)補(bǔ)足尚未釋放的優(yōu)勢。管控能更大的發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢n 集團(tuán)應(yīng)該具備的優(yōu)勢 戰(zhàn)略統(tǒng)籌(集團(tuán)價(jià)值最大化，大目標(biāo)優(yōu)先于小目標(biāo)) 協(xié)同效應(yīng)(橫向協(xié)同，共享，內(nèi)部交易) 規(guī)模效應(yīng)(邊際利潤,學(xué)習(xí)曲線降低,領(lǐng)先優(yōu)勢) 范圍效應(yīng)(影響力釋放,產(chǎn)業(yè)組合) 速度效應(yīng)(資金循環(huán),模式復(fù)制) 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(多點(diǎn)經(jīng)營互為支持，互為客戶，互為資源) 結(jié)構(gòu)效應(yīng)(庇護(hù),多層次利潤)

2、 資本放大功能（杠桿，資本運(yùn)作） 管控能更好的克服企業(yè)的劣勢n 集團(tuán)可能存在的劣勢 多層次消耗 多法人沖突 風(fēng)險(xiǎn)屏蔽、放大（高速發(fā)展時(shí)期或掩蓋） 信息黑洞 隨著社會(huì)與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管控會(huì)越來越復(fù)雜 代理、監(jiān)督成本過高 決策,投資,指揮,匯報(bào)等鏈條過長 異地決策困難及不同地域帶來的社會(huì)、文化沖突 制度后遺癥越來越多4/1162.東方企業(yè)的管控與西方企業(yè)的管控有何不同？企業(yè)家強(qiáng)是不是也意味著管控的強(qiáng)，總部的強(qiáng)？東西方管控的差異。管控的實(shí)施者和執(zhí)行者是人，人的不同會(huì)造成管控的不同，另外社會(huì)的體制不同也會(huì)對管控造成一定的影響。人的不同東方人腦袋是圓的人治大于法制喜歡鉆制度的空子管控意識(shí)薄弱人的因素影響過

3、多導(dǎo)致難以復(fù)制忠誠度低，制度化、流程化程度弱西方人腦袋是方的推崇法制強(qiáng)調(diào)制度化流程化，循規(guī)蹈矩，易于管理人為影響因素低，易于復(fù)制忠誠度、企業(yè)文化接受度與認(rèn)同度高社會(huì)體制，歷史不同東方受制于國家戰(zhàn)略，宏觀調(diào)控，政務(wù)等因素企業(yè)復(fù)雜，管理單一摸著石頭過河，經(jīng)驗(yàn)少，標(biāo)桿少，管控意識(shí)差西方完全開放的市場化企業(yè)專業(yè)化程度高，管理復(fù)雜跨國集團(tuán)歷史悠久，經(jīng)驗(yàn)豐富，參考標(biāo)桿多，管控意識(shí)強(qiáng)企業(yè)家強(qiáng)意味著管控強(qiáng)，總部強(qiáng)企業(yè)加強(qiáng)往往伴隨著企業(yè)的扁平化管理，只適合發(fā)展初期，不適合多元化，多層次的發(fā)展需求總部喪失職能，文職化，幕僚化5/1163.簡述華彩三維度（治理+控制+宏觀管理）管控體系和此三者之間的關(guān)系治理（底線）

4、華彩三維度。三維度（治理+控制+宏觀管理）的管控體系結(jié)合多個(gè)子體系，通過制度與流程的對接形成一個(gè)閉環(huán)操作的管理體系，前面是后面的基礎(chǔ)，后面是前面的補(bǔ)充，易于復(fù)制移植，保障了戰(zhàn)略落地可行性和集團(tuán)利益最大化?？刂疲ㄖ芯€）宏觀管理（高線）剛性維護(hù)出資人利益打造積極股東；理清法治關(guān)系；奠定法理基礎(chǔ)；保值增值；預(yù)埋有利條款；標(biāo)準(zhǔn)體系輸出；治理體系運(yùn)行。半剛性保障體制內(nèi)利益打造進(jìn)取型董事會(huì)；補(bǔ)償治理漏洞；劃分運(yùn)營界面；治理干預(yù)；內(nèi)部控制；制度體系輸出；高柔性獲取體制外利益，打造價(jià)值型總部；補(bǔ)償控制不足；宏觀調(diào)控；資源效率最大化；價(jià)值輸出；制度整合；體系變革整合；對子公司有效管控。6/1164.華彩管控模式

5、的優(yōu)勢以及與三分法的區(qū)別華彩管控模式的優(yōu)勢。（治理+控制+宏觀管理）的管控體系是多視角的、能落地的、結(jié)合戰(zhàn)略的體系，是全方面認(rèn)知的管控體系。古爾德三分法財(cái)務(wù)型：甩手掌柜戰(zhàn)略型：抓大放小操作型：一竿到底華彩模式追求集團(tuán)利益最大化追求控制權(quán)追求剩余價(jià)值權(quán)模式對比古爾德三分法華彩核心模式可直接運(yùn)作程度低高與戰(zhàn)略結(jié)合程度低高集團(tuán)意識(shí)低高體系化治理結(jié)構(gòu)提供解決方案結(jié)合國情結(jié)合企業(yè)發(fā)展基于未來7/1165.請舉出十個(gè)成功的集團(tuán)管控案例，以及十個(gè)失敗的集團(tuán)管控案例8/1166.簡述治理的作用和一般的治理模式治理的作用。治理的作用可以粗略理解為在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離的情況下，規(guī)范公司的權(quán)利與責(zé)任系統(tǒng)，通過諸如

6、對大股東權(quán)利的制約，對經(jīng)營層有效的監(jiān)督及激勵(lì)等，以保證管控處于正確軌道 ，從而實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益主體（股東等）間的利益均衡 。當(dāng)現(xiàn)代的集團(tuán)達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，股權(quán)高度分散，經(jīng)理人市場較為成熟的情況下，會(huì)出現(xiàn)諸如諸如大股東代表侵害大股東利益，大股東侵害小股東利益，經(jīng)營者侵害股東利益以及法理結(jié)構(gòu)缺失等情況以及子公司過渡投資和耗用資產(chǎn)，信息披露不規(guī)范等問題。治理模式分別是合規(guī)型，價(jià)值型，進(jìn)取型治理合規(guī)型治理：符合國家法律法規(guī)、遵照集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行治理。價(jià)值型治理：通過控制權(quán)與分紅權(quán)管理，保障出資人利益最大化。進(jìn)取型治理：子公司的重大決策權(quán)利上移，子公司董事會(huì)變成橡皮圖章。治理的目的是實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益主體之間的

7、均衡；治理的職能是權(quán)責(zé)分配、監(jiān)督和指導(dǎo)；治理的運(yùn)營機(jī)構(gòu)是三會(huì)一層；治理的實(shí)施基礎(chǔ)是公司法和公司章程；治理的作用是保證管控處于正確軌道，治理的直接實(shí)施者是董事會(huì)。 治理的原因治理的要素治理的模式9/1167.華彩跨層次治理的內(nèi)涵，集團(tuán)性企業(yè)治理的目標(biāo)有哪些？如何達(dá)成？約束目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)協(xié)調(diào)目標(biāo)制衡目標(biāo)合理分配所有者與經(jīng)營者的權(quán)限，突出董事會(huì)決策作用，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的作用協(xié)調(diào)三會(huì)一層之間的界面劃分，設(shè)置專業(yè)委員會(huì)，調(diào)整議事規(guī)則和程序通過股權(quán)、績效激勵(lì)等方式，促進(jìn)委托人與代理人目標(biāo)統(tǒng)一，戰(zhàn)略意圖得以實(shí)施通過法理設(shè)計(jì)，公司章程、規(guī)章制度等對相關(guān)利益主體實(shí)施職能約束的目的治理目標(biāo)治理的目標(biāo)。子公司的治理體系應(yīng)

8、基于戰(zhàn)略、法理、管理整體設(shè)計(jì)，而不在法律和管理文件模板上的調(diào)整。建立股東、董事會(huì)和管理層之間有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，保證管控處于正確軌道 ，從而實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益主體（股東等）間的利益均衡 。達(dá)成手段10/1168.簡述控制模式的類型與內(nèi)涵控制的模式?？刂凭褪悄缸庸局g的集分權(quán)，不同的控制的模式就是母子公司之間不同的集分權(quán)界面，主要分為財(cái)務(wù)型控制、戰(zhàn)略型控制、操作型控制。財(cái)務(wù)型控制甩手大掌柜只看子公司花錢對不對，績效好不好，其它不管，子公司享有充分的自主權(quán)。一竿子到底既抓兩頭，也抓中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算；后面的績效管理，稽核，審計(jì)；中間的運(yùn)作與決策，審批。主要抓兩頭總部管前面的制度輸出，戰(zhàn)略

9、，計(jì)劃，預(yù)算和后面的績效管理，稽核，審計(jì)；中間靠制度制約或柔性控制。操作型控制戰(zhàn)略型控制11/1169.簡述宏觀管理的關(guān)鍵點(diǎn)與手段宏觀管理。彌補(bǔ)、延伸甚至放大治理和控制的功能，解決治理和控制無法解決的問題，超越治理和控制，獲取集團(tuán)的外部控制力和擭取體制外利益，打造價(jià)值型總部。關(guān)鍵點(diǎn)價(jià)值保障宏觀調(diào)控制度調(diào)節(jié)主要手段 1.配置資源，集團(tuán)內(nèi)分配資源 2. 合并同類項(xiàng)，子公司資源的集中使用，發(fā)揮子公司的優(yōu)勢3.搭建統(tǒng)一平臺(tái)，放大集團(tuán)的效應(yīng)4.能力構(gòu)建與變革推動(dòng)12/11610.闡述管控五大導(dǎo)向的內(nèi)涵以及其內(nèi)在邏輯合規(guī)哺育整合擴(kuò)張價(jià)值法規(guī)、監(jiān)管條例基礎(chǔ)上合理改造子公司治理結(jié)構(gòu)，以滿足出資人利益的最大化。

10、管控導(dǎo)向。一般來說投控型集團(tuán)下面不全都是全資或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深，想怎么管就怎么管。在這種情況下，可以對子公司有一個(gè)管控導(dǎo)向。重點(diǎn)是治理體系重點(diǎn)是宏觀管理重點(diǎn)是控制體系重點(diǎn)是宏觀管理重點(diǎn)是治理體系用內(nèi)部交易等等手法，把子公司先養(yǎng)大，再賺錢。讓它先有內(nèi)部市場，形成規(guī)模效應(yīng)再去爭取外部市場。運(yùn)用管理類、業(yè)務(wù)類、輔助類管控子體系整合各子公司成為子集團(tuán)，提升效率。將優(yōu)質(zhì)資源投入到效率高的子集團(tuán)，從而獲得超額回報(bào)。就是對內(nèi)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)對外市場經(jīng)濟(jì)。通過治理體系預(yù)埋促使母子公司同步發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化。13/11611.簡述集團(tuán)管控體系構(gòu)建的步驟以及其內(nèi)在邏輯（1）明確集團(tuán)

11、的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向（2）集團(tuán)資源的整合策略和集團(tuán)管控模式（協(xié)同效應(yīng)）（3）明確集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)（4）搭建集團(tuán)組織管理框架（5）建立集團(tuán)管理總部（6）明確母公司與子公司的股權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系（7）設(shè)計(jì)管控子體系集團(tuán)管控體系構(gòu)建。從治理、控制和宏觀管理三方面加以考慮，實(shí)現(xiàn)母公司的控制權(quán)與價(jià)值回報(bào)權(quán)。14/11612.怎么理解集團(tuán)管控與當(dāng)今去中心化，互聯(lián)網(wǎng)化，商業(yè)民主化思維之間的沖突？時(shí)間因素、權(quán)利因素、泛聯(lián)系因素跨界思考、迭代性思考、動(dòng)態(tài)思維、趨勢把握、著眼未來 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特有的快速試錯(cuò)，很短期就會(huì)嘗試出一種商業(yè)模式正確與否，的這種快運(yùn)作、快周期效應(yīng)，使得企業(yè)本身的組織架構(gòu)呈現(xiàn)多變狀態(tài)。而根據(jù)每一種

12、組織架構(gòu)重建管控已經(jīng)不可能，所以就變成了圍繞著客戶的服務(wù)來管控，圍繞著公司價(jià)值最大化來管控，以及圍繞著組織運(yùn)行的規(guī)律及發(fā)展的趨勢來進(jìn)行終極目的的管控，終極意義的管控，變得就更為重要。而這種宏觀管理會(huì)趨向疏離和簡單，但是管控的底層架構(gòu)已經(jīng)沉到了微觀層面，一線的，面向訂單的，面向短期的，這樣的微觀運(yùn)作過程里面的運(yùn)營管控，就變得格外具體。就是微觀運(yùn)營里面的管控的實(shí)現(xiàn)湊成了宏觀管控。宏觀管控的理念越清晰，微觀管控點(diǎn)的原則性就越強(qiáng)，就形成了互聯(lián)網(wǎng)思維背景下組織架構(gòu)的調(diào)整和管控。 互聯(lián)網(wǎng)思維使企業(yè)的邊界趨于消失，一個(gè)供應(yīng)鏈里面的所有的采購行為，視作下達(dá)生產(chǎn)指令單；所有的供貨行為，視做一個(gè)超大企業(yè)里面的物料

13、轉(zhuǎn)移行為。這個(gè)超大供應(yīng)鏈，極大柔性的去響應(yīng)外界，而且客觀上，這個(gè)超大供應(yīng)鏈會(huì)隨著每一次的訂單去重組。所以這時(shí)候企業(yè)的邊界越來越趨于消失，無限變形。這時(shí)候的組織架構(gòu)，是一種柔性立體矩陣式架構(gòu)，乃至于網(wǎng)絡(luò)式架構(gòu)。而管控行為，就越來越變得去中心化而底層驅(qū)動(dòng)化，去管控化而業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)化，去戰(zhàn)略中心化而商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)化，去長期穩(wěn)健策略化而點(diǎn)狀短期戰(zhàn)術(shù)化。問題分析。測不準(zhǔn)原理：微觀上越精確，宏觀上越模糊。但不知宏觀者無以處理微觀。15/11613.集團(tuán)的組織架構(gòu)有哪幾種類型？在優(yōu)化調(diào)整組織架構(gòu)時(shí)的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么？分公司沒有法人和自己獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟(jì)是統(tǒng)一核算，沒有自己的章程，沒有董事會(huì)等形式的公司經(jīng)

14、營決策和業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)，其名稱只要在總公司名稱后加上分公司字樣即可。分公司優(yōu)勢 1、易管控 2、稅收易控 3、可進(jìn)可退分公司弊端 1、風(fēng)險(xiǎn)疊加至母公司 2、無資本放大 3、經(jīng)營附加效益小事業(yè)部組織不一定完整，但是擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和經(jīng)營管理的職能。事業(yè)部優(yōu)勢 1、責(zé)權(quán)利劃分比較明確 2、能較好地調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理人員地積極性事業(yè)部弊端 1、機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹2、獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)易忽視企業(yè)整體利益矩陣式架構(gòu)往往用于項(xiàng)目部，項(xiàng)目管理和全球化管理優(yōu)勢：通過橫向報(bào)告關(guān)系，利于職能部門合作資源隨時(shí)可以調(diào)集，利于項(xiàng)目順利完成兩個(gè)層次同時(shí)協(xié)調(diào)，利于減輕主管負(fù)

15、擔(dān)業(yè)務(wù)職能相互制約，利于整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 劣勢：組織穩(wěn)定性差職責(zé)容易不清組織機(jī)構(gòu)相對臃腫問題分析。母公司的種類是控股型還是業(yè)務(wù)型還是混合型對集團(tuán)的組織架構(gòu)也各不相同，調(diào)整組織架構(gòu)的關(guān)鍵要點(diǎn)是母公司的種類及機(jī)構(gòu)設(shè)置。子公司具有法人資格，可以獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，這是子公司與分公司的重要區(qū)別。子公司帶來的優(yōu)勢： 1、產(chǎn)權(quán)運(yùn)作 2、融資便利 3、鎖定風(fēng)險(xiǎn) 4、稅收籌劃子公司帶來的弊端： 1、組織沖突 2、代理成本與尋租 3、多層納稅 4，激勵(lì)與管理損耗16/11614.集團(tuán)組織架構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別是什么？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)有哪些？功能界定組織架構(gòu)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)界定目標(biāo)特點(diǎn)組織定位，職能劃分部門設(shè)置運(yùn)營，組織層

16、次單元之間業(yè)務(wù)關(guān)系中心，委員會(huì)，部門結(jié)構(gòu)子，分，事業(yè)部類型直線型，功能型金字塔型，樹型問題分析。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)應(yīng)當(dāng)正確考慮專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集分權(quán)等關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)共享為主集團(tuán)總部為各子公司提供后備、服務(wù)與支持，搭建集團(tuán)共享的運(yùn)作指揮平臺(tái)，為不同產(chǎn)業(yè)板塊、不同子公司提供資源與市場機(jī)會(huì)。發(fā)揮優(yōu)勢集團(tuán)總部擁有集團(tuán)整體的資源與優(yōu)勢，可以形成高對接平臺(tái)，獲取高端資源和市場機(jī)遇，構(gòu)建子公司無可比擬的競爭優(yōu)勢。促進(jìn)自主組織的設(shè)計(jì)體現(xiàn)集團(tuán)整體概念的同時(shí)，還要給各子公司充分的自主，強(qiáng)化各子公司的自主能動(dòng)性，總部輔助其發(fā)展而并非代替其發(fā)展。橫向比較組織設(shè)計(jì)要加強(qiáng)橫向比較的內(nèi)容，加

17、大職能部門的橫向合作和互補(bǔ)17/11615.簡述集團(tuán)管控界面設(shè)計(jì)的核心和要點(diǎn)問題分析。集團(tuán)管控界面，是指在不同的管控模式下總部與各子公司責(zé)權(quán)的界限劃分，他的核心是權(quán)責(zé)劃分。通過合理劃分管控界面，理清母子公司在業(yè)務(wù)和流程中的定位，使得總部能夠通過集分權(quán)來有效控制和提高集團(tuán)整體的運(yùn)作效率。戰(zhàn)略導(dǎo)向：戰(zhàn)略將會(huì)決定集團(tuán)的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式、管理手段和控制方法，在界面結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上以戰(zhàn)略為主要決定因素。效率導(dǎo)向：關(guān)注集團(tuán)運(yùn)作的效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。經(jīng)營特點(diǎn)原則管理者特點(diǎn)原則管什么誰來管：組織分層與權(quán)利調(diào)整管多寬管多深：管控職能與功能的設(shè)計(jì)資源調(diào)配與整合：合并同類項(xiàng)，集中平臺(tái)剩余價(jià)值權(quán)控制：內(nèi)部交易規(guī)

18、則的設(shè)計(jì)管控界面設(shè)計(jì)要點(diǎn)兩個(gè)導(dǎo)向 兩個(gè)原則四個(gè)要素18/11616.集團(tuán)總部按功能劃分，可分為幾類，對應(yīng)的職能是什么？集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略制定各項(xiàng)戰(zhàn)略資源控制督促下屬單位執(zhí)行總部決策培育和鞏固競爭優(yōu)勢各子公司年度計(jì)劃審批對下屬單位進(jìn)行績效考評協(xié)調(diào)管理協(xié)同整合業(yè)務(wù)支持建立服務(wù)型的平臺(tái)（人力、信息）實(shí)現(xiàn)品牌整合和價(jià)值鏈協(xié)調(diào)問題分析。集團(tuán)總部是企業(yè)集團(tuán)的首腦和中樞，是企業(yè)集團(tuán)的決策中心、調(diào)控中心。其職能定位是否準(zhǔn)確，對發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢有著決定性的作用。19/11617.如何搭建價(jià)值創(chuàng)造型總部？其內(nèi)涵又是什么？問題分析?？偛孔鰹榧瘓F(tuán)重大事項(xiàng)的決策中心，調(diào)控中心，它是一個(gè)成本中心而不是利潤中心。但注重總

19、部的職能運(yùn)作的同時(shí)還要重視總部的資源整合和資本運(yùn)作所帶來的價(jià)值。集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值有五種來源：控制、發(fā)展、銜接、杠桿、選擇。搭建價(jià)值創(chuàng)造型總部原則合理設(shè)置組織架構(gòu)和責(zé)任體系內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動(dòng)子公司積極性管理效率高操作規(guī)范，漏洞少投資操作規(guī)范資產(chǎn)利用效率高信息化建設(shè)支持公司發(fā)展有效提高管理水平20/11618.華彩的管控體系中分別包括哪些管控子體系？其設(shè)計(jì)的邏輯是什么？管控子體系華彩管控體系由多個(gè)管控子體系復(fù)合加總而成，保證管控體系的可操作性可復(fù)制性管理類管控子體系戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控輔助類管控體系審計(jì)管控資產(chǎn)管控信息管控業(yè)務(wù)類管控子體系制造管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控

20、品牌管控管控寬度管控深度問題分析。管控子體系的設(shè)計(jì)，首先要基于管控模式，再確定管什么（管控寬度）和管到什么程度（管控深度）。管控寬度就是母公司選擇哪些管控職能對子體系進(jìn)行集中管控，管控深度就是每個(gè)管控子體系還需管到哪些細(xì)分職能及功能。華彩的管控子體系的構(gòu)建維度是分體系，分層，分條線的管控設(shè)計(jì)。21/11619.簡述集團(tuán)必管、或管和輔助類管控子體系內(nèi)容管理類管控子體系業(yè)務(wù)類管控子體系輔助類管控子體系處理方式必管或管無級變速常見管控職能戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控制造管控研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營銷管控品牌管控審計(jì)管控風(fēng)險(xiǎn)管控信息管控特點(diǎn)制度或體系輸出型總部做戰(zhàn)略性管控，子公司做操作性管理運(yùn)作為

21、主要素基礎(chǔ)性、普適性、滲透性等共性特征，集團(tuán)對子公司進(jìn)行管控的主要抓手，是管控框架中總部重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)問題，是必管板塊個(gè)性化，集團(tuán)需要根據(jù)具體情況進(jìn)行分別對待，對于成熟化運(yùn)作的子公司，母公司只要進(jìn)行合理的監(jiān)督和審計(jì)就可以了，對于扶植或成長期的子公司，集團(tuán)就需要有選擇的進(jìn)行干預(yù)和指導(dǎo)根據(jù)管控需要，進(jìn)行適當(dāng)?shù)某叨劝盐眨伤煽删o，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)，是集團(tuán)進(jìn)行全面管控的補(bǔ)充子體系。特性剛性半剛性高度柔性22/11620.簡述集團(tuán)多個(gè)管控機(jī)制的主要內(nèi)容以及管控機(jī)制間的相互關(guān)聯(lián)問題分析。管控機(jī)制可以理解為管控體系具體運(yùn)作的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，一般常見的橫向管控機(jī)制是指管控的會(huì)議，報(bào)告，委派，推模，監(jiān)控機(jī)制另外還有大管控體

22、系的深度設(shè)計(jì)機(jī)制管控會(huì)議機(jī)制：經(jīng)營管理層確立例會(huì)體制，研討解決各類重大問題管控報(bào)告機(jī)制：經(jīng)常性的報(bào)告報(bào)表統(tǒng)一格式模版化，保障信息暢通業(yè)績監(jiān)控機(jī)制：設(shè)計(jì)子公司偏差分析與經(jīng)營分析體系職能委派機(jī)制：將隸屬總部派往子公司相關(guān)人員納入管理范疇管控推模機(jī)制：建立推模團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制保障模式，內(nèi)部學(xué)習(xí)，PDCA循環(huán)改進(jìn)五大管控機(jī)制23/11621.簡述集團(tuán)管控制度流程建設(shè)的主要內(nèi)容，如何與商業(yè)民主化進(jìn)行結(jié)合？建立統(tǒng)一的流程描述規(guī)范；設(shè)計(jì)統(tǒng)一的流程管理架構(gòu)；對流程變更進(jìn)行統(tǒng)一管理并對流程執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)督。制定一套本集團(tuán)各企業(yè)統(tǒng)一的流程描述規(guī)范和語言，并監(jiān)督大家執(zhí)行，降低集團(tuán)內(nèi)部交流成本。通過流程體系這個(gè)中樞環(huán)

23、節(jié)將所有的管理要求整合并輸出為一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé)。統(tǒng)一的流程管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一的流程描述規(guī)范統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責(zé) 1234統(tǒng)一的信息化流程管理平臺(tái)信息化技術(shù)的優(yōu)勢就是可以通過功能、權(quán)限和工作流的設(shè)置來固化流程管理本身的各種制度和流程，并且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度問題分析?！吧虡I(yè)民主化”下的企業(yè)的核心競爭力除了資源跟生產(chǎn)力，也激發(fā)了更多的融合元素，產(chǎn)品以更具體驗(yàn)化、虛擬化的特點(diǎn)呈現(xiàn)，同時(shí)也傾注了更多人性化的服務(wù)理念及行為準(zhǔn)則?？梢圆捎盟膫€(gè)統(tǒng)一的原則與集團(tuán)管控制度流程建設(shè)相結(jié)合。24/11622.集團(tuán)的機(jī)制體制創(chuàng)新包含哪些內(nèi)容？試論述國有企業(yè)的混合所有制探索與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新的

24、必要性、可行性以及難點(diǎn)經(jīng)營機(jī)制的創(chuàng)新決策機(jī)制的創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新約束機(jī)制的創(chuàng)新問題分析。有什么樣的機(jī)制是體制決定的。常規(guī)體制下的機(jī)制創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)包括決策、經(jīng)營、激勵(lì)、約束四個(gè)內(nèi)容，他們應(yīng)當(dāng)是一個(gè)首尾相連的創(chuàng)新機(jī)制環(huán)?；旌纤兄颇軌蚪o國企帶來先進(jìn)的管理理念和活力，增強(qiáng)國企的市場競爭能力，抓住“產(chǎn)融結(jié)合”，“自主創(chuàng)新”，“走出去”等新常態(tài)下的新商機(jī)。必要性混合所有制改革是新一輪國資國企改革的主要路徑國家投資基金推動(dòng)、政策支持、國家產(chǎn)業(yè)升級的契機(jī)可行性難點(diǎn)如何規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，如何推進(jìn)市場化的選人用人如何探索要素參與分配，如何實(shí)施股權(quán)激勵(lì)或激勵(lì)基金計(jì)劃如何實(shí)施成果入股和專利獎(jiǎng)勵(lì)，如何實(shí)現(xiàn)競爭類非上市公司

25、增量激勵(lì)等25/11623.子公司/事業(yè)部授權(quán)經(jīng)營模式下，集團(tuán)在不挫傷其積極性前提下設(shè)計(jì)管控體系的要點(diǎn)是什么？簡單靈活n制定子公司章程n簽訂管控委托協(xié)議n制度流程的一致性n 把控戰(zhàn)略方向，宣貫戰(zhàn)略意圖n企業(yè)文化輸出，使子/事高度認(rèn)同企業(yè)的文化n科學(xué)合理授權(quán)和分權(quán)避免子公司權(quán)力過大或過小n建立并完善適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督考核機(jī)制n 根據(jù)子/事的業(yè)務(wù)特性設(shè)計(jì)管控體系n 根據(jù)子/事的管理者風(fēng)格設(shè)計(jì)管控n充分尊重其自主性和靈活性合法合規(guī)文化控制適當(dāng)約束問題分析。授權(quán)經(jīng)營模式，尤其是跨地域的情況下，管控應(yīng)該是柔性的、前瞻性的，戰(zhàn)略意圖輸出和企業(yè)文化輸出相對于控制來說顯得更為重要。26/11624.事業(yè)部/子公司割據(jù)

26、化、諸侯化、信息封閉化下，集團(tuán)設(shè)計(jì)管控體系的要點(diǎn)是什么？問題分析。一般出現(xiàn)這種情況有可能是總部文職化、空心化造成的，強(qiáng)化總部的職能性，尤其是總部的整體運(yùn)作職能，創(chuàng)造價(jià)值型的強(qiáng)勢總部是管控體系的設(shè)計(jì)要點(diǎn)。事業(yè)部比較好處理，這里不做研究。l 避免事業(yè)部/子公司孤軍作戰(zhàn)l 在集團(tuán)內(nèi)部主動(dòng)挖掘和建設(shè)大量的協(xié)同效應(yīng)l 創(chuàng)造價(jià)值的強(qiáng)勢總部l 避免集團(tuán)總部空心化，總部人員閑置l 基于管控，通過“治理+控制+宏觀管理”的模式強(qiáng)化母公司的權(quán)力，提升母公司的能力立集團(tuán)經(jīng)濟(jì)權(quán)力空間的替代資源的整合性27/11625.如何更結(jié)合企業(yè)的問題和發(fā)展的進(jìn)行管控咨詢，怎么評價(jià)給一個(gè)企業(yè)所做的管控咨詢好不好是否積極股東角色治理

27、維度控制維度宏觀管理維度是否進(jìn)取型董事會(huì)角色是否價(jià)值型總部角色問題分析。咨詢提供的是方法論，管控咨詢做的好不好，關(guān)鍵在于管控的方法論是否清晰，指導(dǎo)性的原則是不是客觀的、操作步驟是不是可行的、可復(fù)制的和解決思路是否是站在企業(yè)家的角度去思考的，是否是可落地的，是否從三個(gè)維度都達(dá)到了管控咨詢的目標(biāo)。28/11626.怎么理解企業(yè)文化和集團(tuán)管控之間的關(guān)系，怎么提高和刷新一個(gè)企業(yè)的管控意識(shí)？文化與戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化就會(huì)產(chǎn)生相關(guān)的戰(zhàn)略，那么管控是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)手段，所以文化管控就是基于戰(zhàn)略的，通過企業(yè)文化系統(tǒng)進(jìn)行集團(tuán)公司管控的手法。企業(yè)文化管控是是集團(tuán)管控的條線，是降低管控成本

28、和提高管控效率的一種手段?？梢酝ㄟ^三維度復(fù)合文化管控子體系設(shè)計(jì)來刷新企業(yè)的管控意識(shí)。29/116目錄第一部分：對集團(tuán)管控本質(zhì)的認(rèn)識(shí)第二部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認(rèn)識(shí)30/1161.簡述東方多元化集團(tuán)的成功要素，不適用西方專業(yè)、分析型戰(zhàn)略的原因問題分析。該問題可以用一個(gè)展開式的對比分析來說明，東方多元化企業(yè)的成功要素和社會(huì)、環(huán)境、政府、企業(yè)自身都有密切的關(guān)系。在東方，集團(tuán)公司戰(zhàn)略是國家戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的延伸，我們可以視其為一個(gè)變形的PEST分析，從這幾個(gè)因素與西方分析型類比，就能得出一些結(jié)論。東方多元化集體主義至上壓制個(gè)人主義發(fā)展，抱團(tuán)發(fā)展成共識(shí)為保證國家利益，國家壟斷核心范疇，資源分布不均以政府為中

29、心，以管理角色強(qiáng)制干預(yù)市場行為以政策引導(dǎo)下的市場經(jīng)濟(jì)，政策成為最大的利潤要素產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟度低，無一定的規(guī)律企業(yè)戰(zhàn)略思想理論與實(shí)踐不如西方政商一體化及行業(yè)分工多元化成為解決利潤分配的核心為爭取資源主動(dòng)與政府結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展不成熟，企業(yè)追求利潤需要多元化利用多元化液化風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入壁壘與競爭壁壘不適用民族文化：自由、競爭、公平市場化程度高政府不干預(yù)的自由化經(jīng)濟(jì)，增長模式是規(guī)律的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展充分，市場運(yùn)行機(jī)制完善，市場監(jiān)管到位主張透過行業(yè)整合成為超級規(guī)模者才能活下去，否定多元化的思維游牧民族的小家子氣，數(shù)學(xué)民族、邏輯民族使用歸納法的心理慣性31/1162.華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略有何先進(jìn)之處？解決了什么問題？華彩戰(zhàn)略

30、。華彩的戰(zhàn)略是全系統(tǒng)構(gòu)建型戰(zhàn)略，目標(biāo)是創(chuàng)造未來，站在未來看現(xiàn)在的，適合動(dòng)蕩和不確定性環(huán)境，能夠有效的抵消或減輕政治、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)周期帶來的影響并降低人為影響因素。他解決了東方企業(yè)的四大核心問題：“企業(yè)多元化運(yùn)營問題”，“集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)問題”，“統(tǒng)籌集團(tuán)整體資源問題”，“引領(lǐng)集團(tuán)復(fù)合式發(fā)展問題”。華彩全系統(tǒng)構(gòu)建型戰(zhàn)略對整個(gè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)籌把握時(shí)空高度，整體設(shè)計(jì)、規(guī)劃，搭建全平臺(tái)；本質(zhì)特點(diǎn)創(chuàng)造型，站在未來看現(xiàn)在追求集團(tuán)企業(yè)整體的價(jià)值最大化，而不是各個(gè)子公司的價(jià)值最大化方法頂層設(shè)計(jì)，三層架構(gòu)，子公司主要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略要素創(chuàng)造性設(shè)立目標(biāo)，再由目標(biāo)反向建設(shè)資源能力，再來規(guī)劃路徑，再實(shí)施及反饋3

31、2/1163.簡述構(gòu)建型戰(zhàn)略遵循的方法論戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略總結(jié)（評估）戰(zhàn)略背景課題研究環(huán)境分析要素分析遠(yuǎn)景目標(biāo)方案選擇核心戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃機(jī)制梳理資源配置跟蹤預(yù)警構(gòu)建型戰(zhàn)略方法論。方法論基于認(rèn)識(shí)論，首先對構(gòu)建型戰(zhàn)略有充分的認(rèn)識(shí)，了解了他的目標(biāo)，體系結(jié)構(gòu)，邏輯鏈，思維慣性，認(rèn)清本質(zhì)-想好順序-構(gòu)建戰(zhàn)略，通過思考、制定、實(shí)施、總結(jié)來實(shí)施方法論。能力建設(shè)實(shí)施評估績效考核33/1164.如何理解戰(zhàn)略在今天所需到的實(shí)際操作中的矛盾：如很多企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)際執(zhí)行越來越碎片化，試錯(cuò)式操作越來越盛行，底層創(chuàng)新反過來影響整體越來越多等等現(xiàn)象問題分析。首先，戰(zhàn)略是頂層設(shè)計(jì)，被底層創(chuàng)新反過來影響說明這個(gè)戰(zhàn)

32、略從本質(zhì)上就是錯(cuò)誤的。其次，試錯(cuò)式操作會(huì)讓很多企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)際執(zhí)行越來越碎片化，說明該企業(yè)已經(jīng)戰(zhàn)略的制定有問題并深受片面的互聯(lián)網(wǎng)思維毒害。以目前中國的體制大企業(yè)絕無可能用找縫隙、找商機(jī)的方式生存，必須用航母編隊(duì)的方式，用結(jié)構(gòu)去沖散對方。機(jī)會(huì)浪費(fèi)資源浪費(fèi)延誤進(jìn)程缺乏前瞻性缺乏戰(zhàn)略眼光試錯(cuò)式發(fā)展34/1165.請舉出成功的集團(tuán)戰(zhàn)略案例，以及失敗的集團(tuán)戰(zhàn)略案例35/1166.簡述集團(tuán)戰(zhàn)略“頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)”的內(nèi)涵總部組織戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展路徑資本運(yùn)作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略區(qū)域布局總部能力建設(shè)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團(tuán)層面戰(zhàn)略集團(tuán)能力戰(zhàn)略愿景，使命價(jià)值觀戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略思考定位與戰(zhàn)略任務(wù) 增長方式 發(fā)展路徑

33、 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 構(gòu)建盈利模式 構(gòu)建生態(tài)鏈 建設(shè)生態(tài)鏈控制力 管理類 業(yè)務(wù)類 輔助類橫向戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)基層首創(chuàng)頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)。想保障集團(tuán)整體層面利益最大化，那么最高綱領(lǐng)和總體原則必須在頂層設(shè)計(jì)出來，實(shí)現(xiàn)高位整合效應(yīng)，集中各子單元的價(jià)值要素。那么對于子單元來說，必須在定位自身產(chǎn)業(yè)方向的時(shí)候是基于集團(tuán)整體戰(zhàn)略的，落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略。36/1167.簡述華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行三層面設(shè)計(jì)的內(nèi)容與原因總部組織戰(zhàn)略各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展路徑資本運(yùn)作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略區(qū)域布局總部能力建設(shè)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團(tuán)層面戰(zhàn)略集團(tuán)能力戰(zhàn)略愿景，使命價(jià)值觀戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略思考定位與戰(zhàn)略任務(wù) 增長方式 發(fā)展路徑 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 構(gòu)建盈利模式 構(gòu)建

34、生態(tài)鏈 建設(shè)生態(tài)鏈控制力 管理類 業(yè)務(wù)類 輔助類橫向戰(zhàn)略原因整體性集團(tuán)作為一個(gè)整體組織來設(shè)計(jì)組織系統(tǒng)分層 集團(tuán)是一個(gè)多層次、多維度、多法人的組織指揮與統(tǒng)籌對集團(tuán)戰(zhàn)略的推行需要有指揮和統(tǒng)一協(xié)調(diào)者，發(fā)揮集團(tuán)整體的統(tǒng)籌和協(xié)作效應(yīng)；有效落實(shí)和執(zhí)行將職能戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略融合為一體，更加突出上層戰(zhàn)略。集團(tuán)三層面戰(zhàn)略。華彩的構(gòu)建型戰(zhàn)略不是一個(gè)漸進(jìn)式的、溫柔的閉環(huán)成長的戰(zhàn)略，他是一個(gè)破壞性創(chuàng)新+滾動(dòng)式成長的一個(gè)體系，在整體性的前提下需要考慮到組織分層、指揮統(tǒng)籌、落地執(zhí)行等等因素，各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是要做的，但是具備集約化管理價(jià)值的重大結(jié)構(gòu)是抽離到集團(tuán)整體層面的。各子單元既要保證產(chǎn)業(yè)板塊特征，又要服從于集團(tuán)整體

35、設(shè)計(jì)，來形成集約化子單元戰(zhàn)略。37/1168.簡述華彩戰(zhàn)略六平臺(tái)的內(nèi)涵與邏輯關(guān)系發(fā)展原則發(fā)展目標(biāo)體系超級理論構(gòu)建發(fā)展路徑戰(zhàn)略思考重建集團(tuán)能力要求企業(yè)的原始意圖 企業(yè)家的戰(zhàn)略圖對外預(yù)測與評估 對內(nèi)分析和判斷 基于國家戰(zhàn)略，區(qū)域，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 基于戰(zhàn)略選擇空間 遠(yuǎn)景描述 產(chǎn)業(yè)地位目標(biāo) 管理目標(biāo) 能力目標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 其它目標(biāo) 多元與專業(yè)內(nèi)生與并購資本與實(shí)業(yè)互動(dòng) 發(fā)展環(huán)境 發(fā)展方式 發(fā)展要素 發(fā)展能力 發(fā)展質(zhì)量 攻擊產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺陷獨(dú)特的價(jià)值 獨(dú)特發(fā)展路徑霸權(quán)性資產(chǎn)的擁有者提出全新的集團(tuán)業(yè)務(wù)組合 構(gòu)造生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈） 創(chuàng)造未來 企業(yè)戰(zhàn)略愿景規(guī)劃 企業(yè)資源與能力結(jié)構(gòu) 企業(yè)對未來的信心 霸權(quán)性資源的占有與獲取

36、 發(fā)展與資源 發(fā)展與人 發(fā)展速度 發(fā)展與速度 發(fā)展與自身特點(diǎn) 六平臺(tái)的邏輯與內(nèi)涵。華彩戰(zhàn)略六平臺(tái)是一個(gè)從宏觀到中觀到微觀，逐層深入的有機(jī)整體；是基于規(guī)律和本質(zhì)的把握，反向梳理資源和能力的一個(gè)邏輯關(guān)系。其內(nèi)涵和目標(biāo)就是解決集團(tuán)價(jià)值最大化的方法論。38/1169.集團(tuán)發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面，如何理解各層面之間關(guān)系？發(fā)展模式的構(gòu)筑。華彩戰(zhàn)略集團(tuán)發(fā)展模式的構(gòu)筑邏輯其實(shí)就是一般構(gòu)建型思考邏輯思維層面的遞進(jìn)邏輯，從把握規(guī)律到路徑選擇，各子公司圍繞著這個(gè)發(fā)展模式來發(fā)展。第一第二第三第四第五宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行層面產(chǎn)業(yè)運(yùn)作層面企業(yè)成長層面集團(tuán)整體層面子公司層面39/11610.如何深刻的把握一個(gè)企業(yè)的靈魂，給它制

37、定出一個(gè)獨(dú)一無二，高度個(gè)性化的戰(zhàn)略問題分析。華彩戰(zhàn)略是構(gòu)建型戰(zhàn)略構(gòu)建型戰(zhàn)略不同于分析型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略是在市場化、專業(yè)化的條件下，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律來做的，是共性化的、可復(fù)制的，中國的體制和構(gòu)建型戰(zhàn)略的特點(diǎn)決定的好的構(gòu)建型戰(zhàn)略都是個(gè)性化的。都順應(yīng)和駕馭了歷史的潮流和發(fā)展趨勢，沖浪式發(fā)展都在戰(zhàn)略剛性的堅(jiān)持的基礎(chǔ)之上保留了對新潮流的柔性的窗口戰(zhàn)略發(fā)展變革和轉(zhuǎn)型的背后是核心能力的放大和延展極強(qiáng)的生存能力和堅(jiān)韌的企業(yè)精神通常情況下強(qiáng)企具備的特征和內(nèi)涵多維度思考，多環(huán)境分析，多層次分析；輕重并舉，剛?cè)峁矟?jì)，長短兼顧；塑造堅(jiān)實(shí)“軀體”構(gòu)建優(yōu)良“基因”。怎樣做到這樣的戰(zhàn)略效果40/11611.如何根

38、據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位設(shè)計(jì)集團(tuán)發(fā)展路徑？戰(zhàn)略思考的超時(shí)空的，給人以更大的空間；超級集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控是對應(yīng)而生的。戰(zhàn)略思考與超級理論更重視運(yùn)營層面，通過更為具體的三個(gè)層面、五個(gè)要素成體系的表達(dá)，成為集團(tuán)企業(yè)可有效落地實(shí)施戰(zhàn)略體系。對于集團(tuán)公司發(fā)展模式而言，本身更注重在運(yùn)營和管理層面。戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略思考和超級理論設(shè)計(jì)發(fā)展路徑體制選擇行業(yè)的選擇與組合組織形態(tài)選擇區(qū)域選擇聯(lián)盟與否做大和做強(qiáng)成長的快與慢攻擊產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺陷獨(dú)特的價(jià)值獨(dú)特的發(fā)展路徑霸權(quán)性資產(chǎn)的擁有者提出全新的集團(tuán)業(yè)務(wù)組合構(gòu)造生態(tài)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）創(chuàng)造未來發(fā)展路徑。依據(jù)業(yè)務(wù)形態(tài)和主要策略，通過三個(gè)時(shí)間維度（近期、中期、遠(yuǎn)期）確定戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位下

39、的集團(tuán)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)需要用到多維度的思維體系、對比法和超級理論來規(guī)劃出一個(gè)全方位的發(fā)展路徑。41/11612.資本運(yùn)作戰(zhàn)略為什么在集團(tuán)設(shè)計(jì)？解決了什么問題？分為幾個(gè)層次？集團(tuán)金融平臺(tái)資本運(yùn)作發(fā)展的資本驅(qū)動(dòng)力多元板塊“母合”的配電盤開啟未來的戰(zhàn)略“窗口”管控抓手金融服務(wù)（融資、理財(cái)?shù)龋┥虡I(yè)模式支持投資并購發(fā)展機(jī)會(huì)捕捉孵化器財(cái)務(wù)公司擔(dān)保公司小額貸款公司典當(dāng)公司商業(yè)銀行融資租賃投資公司/投資部VC/PE上市平臺(tái)資本運(yùn)作戰(zhàn)略。資本運(yùn)作為了集團(tuán)整體長期戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)性行為，是頂層構(gòu)建，統(tǒng)一謀劃的。其目的是為了資本更大范圍的流動(dòng)來實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，從而解決資金效率問題，獲取杠桿效應(yīng)，優(yōu)化內(nèi)外部資源以

40、及提高獲取金融機(jī)構(gòu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的砝碼。只有集團(tuán)層面才能夠擁有這樣的高度、眼界、人才、社會(huì)關(guān)系以及對高維度運(yùn)作的把控。何以多狀態(tài)產(chǎn)生價(jià)值42/11613.集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合一般有哪些發(fā)展階段？每個(gè)階段特征是什么？產(chǎn)融結(jié)合運(yùn)作實(shí)質(zhì)是什么？單一融資渠道管理借貸關(guān)系管理。用良好的信用管理、貸款組合和負(fù)債率管理，強(qiáng)化融資和融資節(jié)點(diǎn)管理發(fā)債、典當(dāng)、擔(dān)保、借貸、金融租賃等普通融資方式的管理和組合信托、發(fā)債、IPO、股權(quán)融資、私暮、借殼等金融工具、金融信息、金融產(chǎn)品、金融人才服務(wù)于產(chǎn)業(yè)促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，以融促產(chǎn)、以產(chǎn)助融，金融加快固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)性，地產(chǎn)提高金融的投資收益率和改善產(chǎn)業(yè)組合以產(chǎn)業(yè)資本、商業(yè)資本、金融資本三

41、輪并轉(zhuǎn)的控股運(yùn)作（如綜合商社）以一個(gè)核心的金融產(chǎn)業(yè)或財(cái)務(wù)公司整合其他金融資產(chǎn)，形成實(shí)際上的混業(yè)經(jīng)營，提高資本回報(bào)和抗風(fēng)險(xiǎn)性，利用各種金融產(chǎn)業(yè)的盈利模式進(jìn)行高位協(xié)同特征：金融做為企業(yè)經(jīng)營的輔助手段特征：金融做為企業(yè)經(jīng)營的重要手段，地位與實(shí)業(yè)同等特征：金融做為主要手段，排在首位金融服務(wù)多元融資平臺(tái)管理資產(chǎn)證券化能力建設(shè)產(chǎn)融互動(dòng)循環(huán)放大財(cái)團(tuán)/金融控股集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合的實(shí)質(zhì)是資本運(yùn)作的落腳點(diǎn)43/11614.集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略分哪些層面？從哪些維度構(gòu)筑集團(tuán)合理的產(chǎn)業(yè)組合？特性（利潤與現(xiàn)金流，實(shí)業(yè)與服務(wù)）時(shí)間（成熟、成長、衰退）空間（政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度等）風(fēng)險(xiǎn)（高中低）管理和運(yùn)營維度分產(chǎn)業(yè)組合。

42、產(chǎn)業(yè)組合從產(chǎn)業(yè)特性、空間、時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)維度來構(gòu)建，需要注意的幾點(diǎn)要素就是產(chǎn)業(yè)特性要注意幾個(gè)要素發(fā)展的速度平衡；空間要素是要打政策差、打基礎(chǔ)設(shè)施差以獲得更高額的回報(bào)；時(shí)間維度上要注意種子產(chǎn)業(yè)的互補(bǔ)。何以多維度產(chǎn)生價(jià)值44/11615.試述集團(tuán)產(chǎn)業(yè)篩選模型產(chǎn)業(yè)篩選模型。我國的生產(chǎn)函數(shù)中變量過多且權(quán)重過大，影響結(jié)果已經(jīng)超出理論限定值太多，其中政策風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)變革是最大的兩個(gè)影響變量，這直接導(dǎo)致勞動(dòng)力邊際產(chǎn)出，資金的邊際產(chǎn)出的回歸系數(shù)是不合理的，使用產(chǎn)業(yè)影響力系數(shù)、產(chǎn)業(yè)感應(yīng)度系數(shù)、產(chǎn)品收入彈性系數(shù)等雖然有一定參考價(jià)值，但是因?yàn)槠骄禑o法測準(zhǔn)，其指導(dǎo)意義也非常之低。較為簡便的方法推薦使用安索夫矩陣/AD

43、L矩陣/波士頓矩陣+波特五力模型來篩選，同時(shí)重視產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同性因素。45/11616.集團(tuán)橫向戰(zhàn)略的核心與構(gòu)建的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？集團(tuán)母公司業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元資金流、關(guān)系流、信息流資金流、關(guān)系流、信息流資金流、關(guān)系流、信息流單元價(jià)值單元價(jià)值單元價(jià)值核心層緊密層松散層上游中游下游協(xié)作廠商資源服務(wù)其它利益相關(guān)者母合價(jià)值創(chuàng)造橫向戰(zhàn)略。集團(tuán)橫向戰(zhàn)略從“兩個(gè)關(guān)系，兩個(gè)層面”分析可以概括為產(chǎn)品與服務(wù)之間橫向戰(zhàn)略、公司之間橫向戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向戰(zhàn)略、生態(tài)鏈層面的橫向戰(zhàn)略。他通過橫向戰(zhàn)略的平臺(tái)與基礎(chǔ)設(shè)施的搭建來構(gòu)造內(nèi)部計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)平級和層級之間的內(nèi)部交易，降低交易成本，通過關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間

44、的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)母公司主導(dǎo)下的內(nèi)外部橫向協(xié)同是創(chuàng)造“母合價(jià)值”的平臺(tái)。何以多層次經(jīng)營價(jià)值46/11617.從價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈三個(gè)層次闡述華彩的橫向戰(zhàn)略集團(tuán)外生態(tài)鏈層面的橫向協(xié)同融入產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、融入?yún)^(qū)域戰(zhàn)略、融入國家戰(zhàn)略等高低產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向協(xié)同與上下游和平行企業(yè)/機(jī)構(gòu)構(gòu)建立體化交易與合作聯(lián)盟集團(tuán)內(nèi)平臺(tái)層面的橫向協(xié)同打通金融平臺(tái)-實(shí)業(yè)平臺(tái)-服務(wù)平臺(tái)之間的協(xié)同和循環(huán)樞紐業(yè)務(wù)層面的橫向協(xié)同商業(yè)模式協(xié)同（內(nèi)部交易協(xié)同、采購協(xié)同、銷售協(xié)同、渠道協(xié)同、市場協(xié)同、品牌協(xié)同、公共關(guān)系協(xié)同等），管理協(xié)同（會(huì)議機(jī)制、報(bào)告機(jī)制等）華彩橫向戰(zhàn)略運(yùn)作維度。在集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)板塊間以及集團(tuán)與外部各利益相關(guān)者之間通過尋找關(guān)

45、聯(lián)、識(shí)別關(guān)聯(lián)、設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)和管理關(guān)聯(lián)來構(gòu)建橫向戰(zhàn)略的維度是華彩橫向戰(zhàn)略的精髓所在，解決的是何以多層次經(jīng)營價(jià)值的問題。47/11618.集團(tuán)區(qū)域戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的核心要點(diǎn)以及具體實(shí)施路徑區(qū)域戰(zhàn)略。區(qū)域戰(zhàn)略只是集團(tuán)戰(zhàn)略在空間跨度上布局的抓手。在中國，不同行政區(qū)的地緣政治因素，進(jìn)入壁壘和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)特性往往決定了區(qū)域戰(zhàn)略是一目了然的。跨區(qū)域布局區(qū)域內(nèi)在層次布局根據(jù)地發(fā)展重心未來重點(diǎn)長期發(fā)展空間一帶一路國際化中心城市建設(shè)都市圈打造城鎮(zhèn)化新農(nóng)村建設(shè)在不同層次進(jìn)行區(qū)域布局，才能更好地支撐發(fā)展空間擴(kuò)展和產(chǎn)業(yè)升級，把握國家與區(qū)域發(fā)展紅利區(qū)域的內(nèi)在層次布局，可以更好地支撐商業(yè)模式創(chuàng)新，經(jīng)營層次的立體化48/11619.集

46、團(tuán)能力建設(shè)的主要內(nèi)容以及路徑集團(tuán)能力建設(shè)。這里需要注意的是區(qū)分開集團(tuán)能力建設(shè)與總部能力建設(shè)是不同的?？偛繉用婺芰ㄔO(shè)是有階段性和現(xiàn)實(shí)性，以協(xié)同為目標(biāo)，偏向于經(jīng)營；集團(tuán)能力是屬于集團(tuán)層面，是有前瞻性、戰(zhàn)略性、原則性的能力。將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為“活”的資本并進(jìn)行運(yùn)作則需要核心能力的支撐。復(fù)雜化運(yùn)作的能力復(fù)雜系統(tǒng)構(gòu)建和運(yùn)行能力組織層面的系統(tǒng)思考能力復(fù)雜項(xiàng)目的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)本身就是一種高能力壁壘；復(fù)雜化運(yùn)作過程中的隱性經(jīng)驗(yàn)沉淀將是不可被模仿和交易的。對復(fù)雜系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能設(shè)計(jì)是企業(yè)獲取持久戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)力的最高形態(tài)；核心在于對復(fù)雜系統(tǒng)運(yùn)行規(guī)律的識(shí)別和內(nèi)化。以組織智商取代個(gè)人智商；以組織思考超越個(gè)人思考；學(xué)習(xí)型組織建設(shè)與大

47、腦聯(lián)網(wǎng)機(jī)制。何以保障和支撐價(jià)值核心能力構(gòu)建維度49/11620.簡述集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略與集團(tuán)整體戰(zhàn)略的關(guān)系以及設(shè)計(jì)要點(diǎn)集團(tuán)整體戰(zhàn) 略集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略指導(dǎo)原則實(shí)現(xiàn)因素資源環(huán)境價(jià)值挖掘模式設(shè)計(jì)條件假設(shè)能力搭建實(shí)施管控反思整改路徑規(guī)劃關(guān)系要點(diǎn)50/11621.闡述集團(tuán)戰(zhàn)略、總部戰(zhàn)略、子公司戰(zhàn)略之間的內(nèi)涵關(guān)系集團(tuán)戰(zhàn)略三個(gè)層面集團(tuán)最高綱領(lǐng)與總體原則宏觀總部指揮與統(tǒng)籌者中觀子單元落實(shí)與配合者微觀集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略設(shè)計(jì)核心要素：內(nèi)部交易的戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略的三向營銷集團(tuán)統(tǒng)籌、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力分解集團(tuán)各層次戰(zhàn)略角色以五要素為核心，實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式創(chuàng)新；通過資本運(yùn)作戰(zhàn)略規(guī)劃突破發(fā)展瓶頸制約；強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略和橫向戰(zhàn)略；構(gòu)筑

48、集團(tuán)能力建設(shè)?？偛繉用鎽?zhàn)略設(shè)計(jì)總部必須能夠把集團(tuán)戰(zhàn)略推行起來，所以集團(tuán)的整體戰(zhàn)略是總部和各個(gè)子公司一起協(xié)商制定的，但是執(zhí)行是以總部來具體推動(dòng)實(shí)施。各子單元戰(zhàn)略設(shè)計(jì)子公司按原有行業(yè)規(guī)律做戰(zhàn)略，也表達(dá)和承擔(dān)母公司分配給它的任務(wù)，包括基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、職能戰(zhàn)略四層51/11622.詳述集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控的內(nèi)在關(guān)系目標(biāo)達(dá)成的保障行動(dòng)計(jì)劃和措施衡量戰(zhàn)略結(jié)果頂層設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)使命戰(zhàn)略保障戰(zhàn)略分解實(shí)施愿景集團(tuán)管控：監(jiān)控、跟蹤及保障，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不足的反饋和補(bǔ)充，動(dòng)態(tài)的對戰(zhàn)略實(shí)施調(diào)整；統(tǒng)籌戰(zhàn)略體系平臺(tái)對子公司實(shí)施反饋和管理保證集團(tuán)戰(zhàn)略及時(shí)有效導(dǎo)入子公司保證集團(tuán)戰(zhàn)略能動(dòng)態(tài)管理集團(tuán)管控對接集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)

49、略與管控。戰(zhàn)略是管控的設(shè)計(jì)依據(jù)和實(shí)施基礎(chǔ)，是認(rèn)識(shí)論；管控是戰(zhàn)略的落地支撐和博弈界面，是工具論。戰(zhàn)略是滾動(dòng)式成長的體系，管控是具有時(shí)效性的。52/11623.簡述設(shè)計(jì)總部戰(zhàn)略的目的以及方法總部是不僅是決策中心、宏觀調(diào)控中心，也是投融資中心、監(jiān)督與服務(wù)中心，更是價(jià)值創(chuàng)造中心和變革與整合中心根據(jù)總部的定位和集團(tuán)戰(zhàn)略的要求，對總部進(jìn)行組織架構(gòu)一方面根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要求和總部定位，進(jìn)行相關(guān)職能拓展.另一方面在總部拓展職能的領(lǐng)域，下屬業(yè)務(wù)的相關(guān)能力要如何進(jìn)行削弱；以組織和智能拓展為基礎(chǔ)，通過集團(tuán)層面戰(zhàn)略，建設(shè)總部能力，實(shí)現(xiàn)總部定位方法總部再定位總部組織戰(zhàn)略總部職能拓展戰(zhàn)略總部能力建設(shè)戰(zhàn)略1、 協(xié)同效應(yīng)的促使發(fā)生。2、 推動(dòng)子公司之間共享一些知識(shí)和技術(shù)。3、 子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平臺(tái) 。 4、 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略 。5、 商業(yè)構(gòu)想， 有形與無形資源， 能力供所有子公共享。6、 推動(dòng)內(nèi)部交易。7、集中談判能力，采購集中，營銷集中，財(cái)務(wù)資源集中。8、母公司還在于要促進(jìn)子公司之間以及母公司與子公司之間聯(lián)合創(chuàng)建新業(yè)務(wù)。目的 總部的定位。在戰(zhàn)略體系中，母公司需要給子公司做基礎(chǔ)設(shè)施和平臺(tái)，需要涵蓋人才、制度，企業(yè)文化這樣一些基礎(chǔ)設(shè)施，和運(yùn)作平臺(tái)、融