一級建造師有用的表格1

1、贏得值（掙值）法贏得值法作為一項先進的項目管理技術，最初是美國國防部于1967年首次確立的。到目前為止國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預算費用、計劃工作預算費用和已完工作實際費用。（一）贏得值法的三個基本參數(shù)1已完工作預算費用已完工作預算費用，簡稱BCWP（Budgeted Costfor Work Performed），是指在某一時間已經完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所需要的資金，總額，由于業(yè)主正是根據這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用，也就是承包人獲得（掙得）

2、的金額，故稱贏得值或掙值。已完工作預算費用（BCWP）已完成工作量×預算單價2計劃工作預算費用計劃工作預算費用，簡稱BCWS（Budgeted Costfor Work Schedu1ed），即根據進度計劃，在某一時刻應當完成的工作（或部分工作），以預算為標準所需要的資金總額，般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應保持不變。計劃工作預算費用（BCWS）計劃工作量×預算單價3已完工作實際費用已完工作實際費用，簡稱ACWP（Actual Costfor work Performed），即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。已完工作實際費用（

3、ACWP）已完成工作量×實際單價（二）贏得值法的四個評價指標在這三個基本參數(shù)的基礎上，可以確定贏得值法的四個評價指標，它們也都是時間的函數(shù)。1費用偏差CV（CostVariance）費用偏差（CV）已完工作預算費用（BCWP）已完工作實際費用（ACWP）當費用偏差（CV）為負值時，即表示項目運行超出預算費用；當費用偏差（CV）為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用。2進度偏差SV（ScheduleVariance）進度偏差（SV）已完工作預算費用（BWP）一計劃工作預算費用（WS）當進度偏差（SV）為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差（SV為正值

4、時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。3費用績效指數(shù)（CPI）費用績效指數(shù)（CPI）已完工作預算費用（BCWP）己完工作實際費用（ACWP）當費用績效指數(shù)CPI1時，表示超支，即實際費用高于預算費用；當費用績效指數(shù)CPI1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。4進度績效指數(shù)（SPI）進度績效指數(shù)（SPI）=已完工作預算費用（BCWP）計劃工作預算費用（BCWS）當進度績效指數(shù)SPI1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后；當進度績效指數(shù)SPI1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，結果很直觀，有助于費用管理人員了解項目費用出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此

5、采取一定措施，制定或調整費用支出計劃和資金籌措計劃。但是絕對偏差有其不容忽視的局限性。（三）偏差分析的方法偏差分析可采用不同的方法，常用的有橫道圖法、表格法和曲線法。1橫道圖法用橫道圖法進行費用偏差分析，是用不同的橫道標識已完工作預算費用（BCWP）、計劃工作預算費用（BCWS）和已完工作實際費用（ACWP），橫道的長度與其金額成正比例。橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，它能夠準確表達出費用的絕對偏差，而且能一眼感受到偏差的嚴重性。但這種方法反映的信息量少，一般在項目的較高管理層應用。2表格法表格法是進行偏差分析最常用的一種方法。它將項目編號、名稱、各費用參數(shù)以及費用偏差數(shù)綜合歸納人一張

6、表格中，并且直接在表格中進行比較。由于各偏差參數(shù)都在表中列出，使得費用管理者能夠綜合地了解并處理這些數(shù)據。用表格法進行偏差分析具有如下優(yōu)點：（1）靈活、適用性強?？筛鶕嶋H需要設計表格，進行增減項。（2）信息量大?？梢苑从称罘治鏊璧馁Y料，從而有利于費用控制人員及時采取針對性措施，加強控制。（3）表格處理可借助于計算機，從而節(jié)約大量數(shù)據處理所需的人力，并大大提高速度。3曲線法在項目實施過程中，以上三個參數(shù)可以形成三條曲線，即計劃工作預算費用（BCWS）、已完工作預算費用（BCWP）、已完工作實際費用（ACWP）曲線。（四）偏差原因分析與糾偏措施1偏差原因分析偏差分析的一個重要目的就是要找出引

7、起偏差的原因，從而有可能采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生。一般來說，產生費用偏差的原因有以下幾種 2糾偏措施（1）尋找新的、更好更省的、效率更高的設計方案；（2）購買部分產品，而不是采用完全由自己生產的產品；（3）重新選擇供應商，但會產生供應風險，選擇需要時間；（4）改變實施過程；（5）變更工程范圍；（6）索賠，例如向業(yè)主、承（分）包商、供應商索賠以彌補費用超支。贏得值（掙值）法已完工作預算費用（BCWP）已完成工作量×預算單價計劃工作預算費用（BCWS）計劃工作量×預算單價已完工作實際費用（ACWP）已完成工作量×實際單價費用偏差（CV）已完工作

8、預算費用（BCWP）已完工作實際費用（ACWP）當費用偏差（C）為負值時，即表示項目運行超出預算費用；當費用偏差（CV）為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用。進度偏差（S）已完工作預算費用（BCWP） 計劃工作預算費用（BCWS） 當進度偏差（SV）為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差（SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度。費用績效指數(shù)（CPI）已完工作預算費用（BCWP）己完工作實際費用（ACWP）當費用績效指數(shù)CPI1時，表示超支，即實際費用高于預算費用；當費用績效指數(shù)CPI1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。進度績效指數(shù)（SPI）

9、=已完工作預算費用（BCWP）計劃工作預算費用（BCWS）當進度績效指數(shù)SPI1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后；當進度績效指數(shù)SPI1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。贏得值法參數(shù)分析與對應措施表序號三參數(shù)關系分 析措 施1ACWP>BCWS>BCWP SV<0 CV<0效率低，進度較慢，投入超前用工作效率高的人員更換一批工作效率低的人員2BCWP>BCWS>ACWP SV>0 CV>0效率高，進度較快，投入延后若偏離不大，維持現(xiàn)狀3BCWP>ACWP>BCWS SV>0 CV>0效率較高，進度快，投入

10、超前抽出部分人員，放慢進度4ACWP>BCWP>BCWS SV>0 CV<0效率較低，進度較快，投入超前抽出部分人員，增加少量骨干人員5BCWS>ACWP>BCWP SV<0 CV<0效率較低，進度慢，投入延后增加高效人員投入6BCWS>BCWP>ACWP SV<0 CV>0效率較高，進度較慢，投入延后迅速增加人員投入建設工程項目管理規(guī)劃一般包含的內容1、項目概述； 2、項目的目標分析和論證； 3、項目管理的組織； 4、項目采購和合同結構分析； 5、投資控制的方法和手段； 6、進度控制的方法和手段； 7、質量控制的方法和手

11、段； 8、安全、健康與環(huán)境管理的策略； 9、信息管理的方法和手段； 10、技術路線和關鍵技術的分析； 11、設計過程的管理； 12、施工過程的管理； 13、價值工程的應用； 14、風險管理的策略等。施工項目管理規(guī)劃作用1、制定施工項目管理目標；2、規(guī)劃實施項目目標的組織、程序和方法，落實責任；3、作為相應項目的管理規(guī)范，在項目管理過程中觀測落實；4、作為考核項目經理部的依據之一。包括項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件項目管理規(guī)劃大綱項目管理實施規(guī)劃定 義項目管理規(guī)劃大綱是項目管理工作中具有戰(zhàn)略性、全局性和宏觀性的指導文件項目管理實施規(guī)劃應對項目管理規(guī)劃大綱進行細化，使其具有可操作性大中

12、型項目應單獨編制項目管理實施規(guī)劃；承包人的項目管理實施規(guī)劃可以用施工組織設計項目或質量計劃代替，但應能夠滿足項目管理實施規(guī)劃的要求。組織編制人員應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制應由項目經理組織編制內 容  1  項目概況。  2  項目范圍管理規(guī)劃。  3  項目管理目標規(guī)劃。  4  項目管理組織規(guī)劃。  5  項目成本管理規(guī)劃。  6  項目進度管理規(guī)劃。  7  項目質量管理規(guī)劃。  8  項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)

13、劃。  9  項目采購與資源管理規(guī)劃  10  項目信息管理規(guī)劃。 11 項目溝通管理規(guī)劃。  12 項目風險管理規(guī)劃。  13  項目收尾管理規(guī)劃。1  項目概況。  2  總體工作計劃。  3  組織方案。  4 技術方案。  5  進度計劃。  6  質量計劃。  7  職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃。  8  成本計劃。  9  資源需求計劃。  10&

14、#160; 風險管理規(guī)劃。   11  信息管理計劃。 12 項目溝通管理計劃。 13 項目收尾管理計劃。  14  項目現(xiàn)場平面布置圖。  15  項目目標控制措施。  16  技術經濟指標。編制依據1  可行性研究報告。  2  設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定。  3  招標文件及有關合同文件。  4 相關市場信息與環(huán)境信息。1  項目管理規(guī)劃大綱。  2  項目條件和環(huán)境分析資料。  3  工程合同及

15、相關文件。  4  同類項目的相關資料。編制應遵循下列程序1 明確項目目標。  2 分析項目環(huán)境和條件。  3 收集項目的有關資料和信息。  4  確定項目管理組織模式、結構和職責。  5  明確項目管理內容。  6  編制項目目標計劃和資源計劃。  7  匯總整理，報有關部門審批。1  了解項目相關各方的要求。  2  分析項目條件和環(huán)境。  3  熟悉相關的法規(guī)和文件。  4  組織編制。 

16、5  履行報批手續(xù)。項目管理目標責任書編制依據1  項目合同文件。2  組織的管理制度。3  項目管理規(guī)劃大綱。 4  組織的經營方針和目標。內 容1  項目管理實施目標。  2  組織與項目經理部之間的責任、權限和利益分配。  3  項目設計、采購、施工、試運行等管理的內容和要求。  4  項目需用資源的提供方式和核算辦法。 5 法定代表人向項目經理委托的特殊事項。  6  項目經理部應承擔的風險。  7  項目管理目標評價的原則、內

17、容和方法。  8  對項目經理部進行獎懲的依據、標準和辦法。  9  項目經理解職和項目經理部解體的條件及辦法。項目管理目標應遵循下列原則1  滿足組織管理目標的要求。2  滿足合同的要求。3 預測相關的風險。4  具體且操作性強。 5  便于考核。項目經理職 責權 限1  項目管理目標責任書規(guī)定的職責。2  主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理。3  對資源進行動態(tài)管理。4  建立各種專業(yè)管理體系并組織實施。5  進行授權范圍內的利益分配。6