酒店管理績效績效管理基本法——集團連鎖酒店績效管理（葉予舜）

1、酒店管理績效 績效管理基本法集團連鎖酒店績效管理績效管理基本法中國（內(nèi)地）許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當是一個循環(huán)流程，包括：績效目標制訂績效輔導績效考核績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權(quán)重，“針對的是點”；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。年初，每位員工都需要制訂績效目標，然后由直接主管對他進行不定期的輔導、調(diào)整，考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵機制相掛鉤。“

2、如果輔導和反饋做得到位，在績效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了?！焙餐刭Y深顧問Lucy Zhou這樣說。(一) 分則一：目標分解和制訂這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達成戰(zhàn)略目標。包括翰威特、博意門和思滕思特-遠卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標和長期戰(zhàn)略達成共識?！鞍压镜膽?zhàn)略目標從上向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值?！盠ucy Zhou強調(diào)。根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實施，而90%

3、則是最終不了了之。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標設(shè)定是根據(jù)崗位職責制訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。 “這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當是個人績效目標從公司戰(zhàn)略縱向分解下來?！辈┮忾T咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動。企業(yè)提出的下一年目標，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙

4、上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度?！巴ㄟ^逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關(guān)鍵績效指標，也就是KPI.”林光明分析，不同的KPI驅(qū)動著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例解釋說，如果戰(zhàn)略目標是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會員卡推銷數(shù)量指標建的權(quán)重太強，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調(diào)整偏差，這時應(yīng)適當提高常客數(shù)量指標，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。又比如銷售人員的績效管理，最簡單的

5、指標當然是銷售額。但根據(jù)公司目標側(cè)重點的不同，還可以細化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應(yīng)提高新市場銷售額比例的指標權(quán)重。分解指標時，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標和行為指標，結(jié)果性指標和過程性指標的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束。在設(shè)計指標時，Lucy Zhou會和部門經(jīng)理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點

6、何在，據(jù)此制訂出一系列“行為卷標”?！翱梢宰寙T工了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等?！盞PI指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過程性指標就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取準確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說：“有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標體系就會復(fù)雜而可笑?！绷硗?，咨詢顧問們建議，針對員工制訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者也不易于跟蹤輔

7、導。(二) 分則二：績效輔導和跟蹤所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是，“咨詢項目一結(jié)束，好像這個績效管理工作也就結(jié)束了?！逼髽I(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙

8、方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是“考”和“被考”的關(guān)系，而是一起設(shè)計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標設(shè)計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權(quán)監(jiān)督各部門的實行情況。很多經(jīng)理人認為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核?！昂孟駭?shù)據(jù)都是自動生成的，”Lucy Zhou說，“年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會失敗。”如果公司的高層領(lǐng)導自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績效管理，對基層的工作自然

9、也不會重視，結(jié)果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指針的資料無法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時強調(diào)系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進行管理的意識和能力才是最重要的。(三) 分則三：績效比較和考核績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分的做法，一般不會采用。傳統(tǒng)的考核，定同一個標桿來衡量

10、每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，“這在與員工的溝通中就很難自圓其說?！绷止饷髋e例說，比如某員工完成了自己的銷售指標，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。“這是兩種理念的矛盾”，他認為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達到企業(yè)促進績效的目的。(四) 分則四：績效激勵和發(fā)展獲得考核結(jié)果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用。“績效管理

11、是其他人力資源工作的基礎(chǔ)。”顧問們指出，績效加薪、浮動薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為過去幾年的績效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來的潛力發(fā)展方向?！皢T工在幫助公司達成戰(zhàn)略的同時，個人當然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動力來完成公司的目標。”孫永玲認為這樣才能使整個體系運行圓滿?！岸诙鄶?shù)的國有企業(yè)中，現(xiàn)實情況卻并非如此?！绷止饷鹘榻B自己的經(jīng)驗說，即使部門經(jīng)理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權(quán)利和自由度給員工提供獎金或培訓機會，那么顯然績效管理就無法達到預(yù)

12、期效果?！八云髽I(yè)市場化程度越高的，會越容易在這方面獲得成功?！笨冃Ч芾淼?4點重要提示1. 從完成工作的結(jié)果出發(fā)來制定績效指標和標準。 2. 如果將績效與薪酬聯(lián)系起來，就必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。 3. 現(xiàn)場的績效管理技術(shù)指導者將有助于績效管理計劃的實施。 4. 不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。 5. 為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能。 6. 通常，讓員工自己收集關(guān)于他們績效的資料是可行的，并且也應(yīng)該這樣做。 7. 組織內(nèi)部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施。 8. 自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實施，但也有一定的風險。 9. 只有當絕對需要完美無

13、缺的績效標準時，才使用這樣的標準。 10. 績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。 11. 員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔起積極的角色。 12. 在許多員工的心目當中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 13. 通過引入一些以客戶為中心或強調(diào)團隊精神的績效指針，影響和改變組織氛圍。 14. 一個經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果?？冃Ч芾?+1解決方案績效管理就像一個怪圈，一方面被描繪成管理者的圣經(jīng)，被熱情地宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國企業(yè)的績效管理都還沒有跳出這個怪圈，仍舊徘徊其中，沒有改進的跡象。那么，績效管理的核

14、心問題出在哪里？其根本的解決之道又在何處？(一) 核心問題在哪里？業(yè)界普遍共識的觀點認為績效管理的癥結(jié)在于溝通，缺乏溝通，溝通不暢，走過場，形式主義，表面文章。熟悉績效管理的人都知道，績效溝通是個難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對經(jīng)理來說，這一過程簡直就是危情時刻，痛苦的回憶，沒有人愿意把績效考核的結(jié)果擺到桌面上來討論，因為這會給自己帶來麻煩。據(jù)說績效考核在美國剛剛興起的時候，最令管理者頭疼的問題就是與員工溝通績效考核的結(jié)果。所謂上有政策，下有對策，當管理者被強制要求做績效溝通時，當績效反饋被當作一項工作任務(wù)時，他們采取的做法是在員工離開座位不在辦公室的時候，偷偷“溜”進員工的辦公室將績效

15、考核表放在員工的桌上，然后等員工不在辦公室的時候，再偷偷“溜”進去，把員工簽好字的績效考核表拿回去，交給人事部存盤，就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績效考核。有的管理者為了不與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵，就趁與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績效考核的結(jié)果，把“辦公室”挪到了洗手間。這也許是真實的故事，也許是有人杜撰的傳奇，亦或僅僅只是一個笑談。但它的確反映了管理者在面對績效考核時的心態(tài)，就是管理者面對績效考核的時候比較怵頭，比較不愿意與員工溝通績效問題，總想方設(shè)法回避這個過程，總希望能夠一筆帶過，最好不要有這個程序，如果沒有績效考核最好。這既是美國企業(yè)績效

16、管理中存在的問題，也是中國企業(yè)目前績效管理中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績效管理問題的核心所在。(二) 問題的解決之道對話績效管理的思想告訴我們：它是一個完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程，符合科學管理所提倡的PD-CA原則，可以不斷得到改善和發(fā)展，幫助企業(yè)提升管理水平，實現(xiàn)遠景規(guī)劃和目標任務(wù)。從績效管理的流程上看，績效溝通是串聯(lián)整個績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個過程的始終，在其系統(tǒng)中的任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮重要的作用，離開了溝通，經(jīng)理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績效管理的進程，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。也就是說，績效管理的整個過程都是在經(jīng)理和員工的溝通與對話中完成的

17、，可以說是績效溝通決定了績效管理的進程，決定了績效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有了溝通與對話，績效管理就不能稱其為績效管理，也不能到達其本應(yīng)該達到的效果，必將淪為“雞肋”的下場。許多企業(yè)的績效管理從一開始就沒有溝通，普遍的做法是先做考核表，在某一時刻（一般在年底）人力資源部將考核表發(fā)給直線經(jīng)理，直線經(jīng)理按考核表的要求填寫，然后人力資源部收歸存盤，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。由于模式或體制的原因，企業(yè)的績效管理多是經(jīng)理對員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇。也正因為如此，決定了經(jīng)理不可能做好績效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個形式，蜻蜓點水式，要么不切正題，要么打馬虎眼

18、，應(yīng)付了事。之所以出現(xiàn)這樣的問題，既有觀念的問題，也有方法的問題的，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好并非經(jīng)理和員工的錯誤，流程性東西限的制性作用遠遠超出人們的想象，如果沒有一個完善的流程，沒有一套正確的運作方法，績效管理注定要歸于失敗。要想做好績效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學的方法和手段使績效管理被經(jīng)理認識、喜歡和使用，解除存于經(jīng)理心中的障礙。使經(jīng)理愿意按績效管理的思想去管理員工的績效，去輔導員工的績效成長，愿意和員工溝通績效，愿意幫助員工提高績效水平，提升績效能力，幫助工成為自己的績效管理專家。所以，為了使績效管理在正常的軌道上正常運行，真正發(fā)揮其綜合效應(yīng)，企業(yè)必須把經(jīng)

19、理與員工之間的對話作為績效管理的重中之重加以研究和發(fā)展，使績效管理成為經(jīng)理和員工的對話與互動，使問題在經(jīng)理和員工的對話溝通中逐步得到澄清和解決，使績效管理這座圣杯在經(jīng)理和員工的互動中奕奕生輝！要做好績效管理，就必須做好經(jīng)理與員工之間的績效對話，讓績效對話成為經(jīng)理的習慣，用對話解決問題，使績效管理落到實處。(三) 對話：“3+1”對話解決方案依據(jù)績效管理的思想，我們把績效對話過程歸結(jié)為“3+1”運作模式。所謂“3+1”交互方式，即把績效管理體系設(shè)計成業(yè)績目標對話、業(yè)績輔導對話和業(yè)績評價對話三步走的對話過程，外加一個控制環(huán)節(jié)，即記錄員工的績效，做績效文檔。這其實也是績效管理的流程體系的重要組成部分

20、，從目標的設(shè)定到業(yè)績輔導到績效文文件記錄再到績效評價一個完整的運作體系。如果要使你的績效管理體系真正成為優(yōu)秀的體系，這四個方面缺一不可?？冃Ч芾硎欠秩阶叩膶υ掃^程，這也是摩托羅拉績效管理體系的首要原則。為使績效管理體系科學有效，我們必須加強對“3+1”交互方式的研究和發(fā)展，使績效管理體系在可控范圍內(nèi)實現(xiàn)三步對話。第一步，對話績效目標實踐表明，“目標+溝通”的績效管理方式最為有效和實用。任何的績效管理體系如果離開了績效目標，將必然再回到暗箱操作的績效考核模式，重走老路。只有目標確立了，經(jīng)理才更清楚怎么去進行有效管理，員工才更明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才

21、能保證未來的績效評估的公開、公平和公正。從定位上看，績效管理在公司的管理體系中處于戰(zhàn)略管理的地位，它能幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略遠景和目標任務(wù)，如果說公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是一座金山，績效管理就是挖山人，幫助企業(yè)挖出前進途中的金山，它的輔助與推動作用將幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。公司的戰(zhàn)略遠景和目標任務(wù)是經(jīng)理和員工對話的開始，經(jīng)理必須首先和員工共同分享公司的目標，用分解魚骨圖的方式把公司的目標分解，先分解到部門，再分解到員工。這里又出現(xiàn)一個問題，分解公司目標的依據(jù)是什么，是不是數(shù)數(shù)人數(shù)平均分配？當然不是。就像蓋高樓大廈一樣，績效管理同樣需要奠基，要打好基礎(chǔ)。沒有前期的基礎(chǔ)準備，績效管理也會像空中樓閣一樣搖搖欲墜。從人

22、力資源管理的角度出發(fā)，職位說明書是績效管理的基礎(chǔ)。一切的績效管理活動都應(yīng)從職位說明書出發(fā)，緊緊圍繞職位說明書展開、完善和發(fā)展。經(jīng)理和員工的手中都應(yīng)該有一份員工的職位說明書，根據(jù)職位說明書的任務(wù)描述和職責要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標與年度計劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的年度績效目標。具體地講，每個員工都應(yīng)該擁有一份個性化的績效目標管理卡，或者叫績效合約。一份有效的績效目標管理卡應(yīng)著重體現(xiàn)兩個方面的內(nèi)容，一是業(yè)務(wù)目標，一是行為標準。內(nèi)容不一定羅列很多，我們所要管理和考核的應(yīng)該是對員工的成長、對企業(yè)的幫助的關(guān)鍵的績效目標（KPI）。確立績效目標主要應(yīng)從以下幾個方面進行考慮： 員工本年度的主要職責

23、是什么？ 員工為什么要從事他做的那份工作？ 員工完成任務(wù)時有哪些權(quán)力？ 哪些工作職責是最重要的，哪些是次要的？ 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？ 如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目？）。 經(jīng)理如何判斷員工是否取得了成功？ 經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？ 員工是否需要學習新技能以確保完成任務(wù)？ 員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？目標應(yīng)符合SMART原則：即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時間的（Timeba

24、sed）等五項標準。特別要注意的，每一項目標應(yīng)該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標不要出現(xiàn)在目標管理卡里，因為那只能給經(jīng)理帶來更多的麻煩，陷入無法自圓其說的尷尬境地。還要明確的一點是，績效目標一定是直線經(jīng)理和部屬員工共同制定的，人力資源經(jīng)理代替不了這個工作。每個部門都是一個具體的績效管理單位，直線經(jīng)理是這個單位的主要績效負責人，對部屬員工的績效承擔主要責任和直接的責任，只有直線經(jīng)理有權(quán)對與下屬就目標達成共識并進行考核。就是說，績效管理應(yīng)符合提倡什么考核什么的管理哲學。第二步，對話業(yè)績輔導績效目標設(shè)定以后，經(jīng)理的主要工作就是輔導幫助員工提高業(yè)績操作能力，實現(xiàn)績效年初所制定的目標。業(yè)績的輔導是績

25、效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，業(yè)績輔導從設(shè)定目標就已經(jīng)開始，業(yè)績輔導應(yīng)從績效目標的設(shè)定開始到績效考核結(jié)果反饋結(jié)束。業(yè)績輔導過程中，經(jīng)理需要做哪些工作？ 了解員工的工作進展情況； 了解員工所遇到的障礙； 幫助員工清除工作的障礙； 提供員工所需要的培訓； 提供必要的領(lǐng)導支持和智慧幫助； 將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的；做績效輔導時，經(jīng)理應(yīng)做到： 每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會； 定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務(wù)和工作的情況； 督促每位員工定期進行簡短的書面報告； 非正式的溝通（例如，經(jīng)理經(jīng)常走動并同每位員工聊天）； 當出現(xiàn)問題時，就

26、所發(fā)生的問題進行專門的溝通； 溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。幫助下屬改進業(yè)績應(yīng)成為現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)道德，當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的經(jīng)理首先是一個負責任的人，負責任的經(jīng)理也一定是一個優(yōu)秀的輔導員與教練員。所以經(jīng)理必須正確認識業(yè)績輔導的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業(yè)績水平和績效能力。第三步，業(yè)績評價對話在績效目標確定和持續(xù)有針對性的業(yè)績輔導的基礎(chǔ)上，年底是召開業(yè)績評價會議

27、進行業(yè)績考核的時間，許多企業(yè)都通過業(yè)績評價的方式討論和考核員工的業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)績評價會議的意義和作用： 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息； 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息； 是一個研究如何能提高績效的機會； 是一個認可優(yōu)點和成功的場合； 是下一年的績效計劃工作的基礎(chǔ)； 提供有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；業(yè)績評價應(yīng)把握以下幾個原則： 一致性在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標準相對穩(wěn)定，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考核的方法具有連續(xù)性、一致性； 客觀性考核要客觀的反映員工的實際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的人為誤差； 充分性考核是基于員工的整體表現(xiàn)而做； 公平性考核要確保標準的公平性； 公開性員工要知道自己的詳細考核結(jié)果，經(jīng)理有責任及時反饋考核信息并組織面談溝通；業(yè)績評價的主要依據(jù)是員工的績效目標管理卡，即績效目標是什么就考核什么，績效標準是什么就按什么標準考核。在績效管理體系下的考核與原來的績效的根本區(qū)別在于：它是透明的，經(jīng)理與員工的目標是一致的，標準是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的?？冃Ч芾碇械目冃Э己艘巡辉偈前迪洳僮?，也不需要暗箱操作。因為經(jīng)理已經(jīng)與員工做好全面細致的溝通，兩者已就目標和結(jié)果達成了一致。做到了這一步，經(jīng)理就可以名正言順地談?wù)摽己耍?/p>