中國零售業(yè)人力資源管理存在問題及對策探究

1、【精品文檔】如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除，僅供學(xué)習(xí)與交流中國零售業(yè)人力資源管理存在問題及對策探究.精品文檔.中國零售業(yè)人力資源管理存在問題及對策探究基于對華潤萬家的調(diào)查摘要：零售業(yè)的連鎖經(jīng)營在二十世紀(jì)末進(jìn)入我國，并迅速的發(fā)展起來。但隨著我國加入WTO，國內(nèi)市場全面開放，外資零售巨頭紛紛進(jìn)入國內(nèi)，對我國的零售業(yè)造成很大的壓力。由于我國的零售業(yè)處于初級發(fā)展階段，其中企業(yè)的人力資源管理已成為影響企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的障礙。本文采取理論與實(shí)際案例分析相結(jié)合的方法，對國內(nèi)零售業(yè)現(xiàn)狀以及行業(yè)內(nèi)人力資源特點(diǎn)進(jìn)行概括，同時(shí)以人力資源理論為依據(jù)，以華潤萬家為實(shí)證分析當(dāng)前零售業(yè)人力資源管理存在的問題并提出相應(yīng)的對策。關(guān)

2、鍵詞：零售業(yè);連鎖經(jīng)營；人力資源管理；問題;對策China's retail industry human resources management problems and countermeasures research：Taking the CR Vanguard as an ExampleAbstract: Chain operation of retailing entered into our country at the end of the twentieth century, and it developed at a very fast speed. However

3、, with our country joining WTO, and the full liberalization of the domestic market, the foreign retail giants entered into our country largely, which made great pressure on our country's retailing. Because our retailing is still at primary development stage, the human resources management of ent

4、erprises has become an obstacle that affects enterprise health and sustainable development. This article takes the way of combination of theory and actual case analysis to summarize the retailing current situation in china and the human resource characteristics in this business, at the same time, ac

5、cording to human resource theory, analyzes China's retail industry human resources management problems and proposes relevant countermeasures with empirical analysis of CR Vanguard.Key words:Retail industry;chain operation;human resources management;problems;countermeasures一、引言隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國零售市場迅

6、速成長，目前國際上的零售業(yè)態(tài)按其經(jīng)營方式和規(guī)模大小可以分為購物中心、折扣店、便利店、專賣店、超級市場、倉儲(chǔ)式會(huì)員店等。但與發(fā)達(dá)國家相比我國的零售業(yè)起步較晚，外資零售巨頭將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)引入國內(nèi)，其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，對我國的零售商構(gòu)成威脅。并伴隨著企業(yè)管理規(guī)模大型化、專業(yè)細(xì)分化、經(jīng)營方式多樣化、管理科學(xué)化的趨勢。在此背景下，人力資源管理的作用凸顯出來1。但在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，人力資源管理常處于被忽略的地位。通過大量的文獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)，筆者發(fā)現(xiàn)學(xué)術(shù)界對于零售業(yè)的人力資源管理已經(jīng)成為研究趨勢，但尚未有成熟的研究成果。基于此，本文選取零售業(yè)中具有代表性的大型連鎖超市作為研究對象，以某連鎖企業(yè)作為樣本2，對其人力

7、資源管理存在的問題進(jìn)行實(shí)證分析，以尋求零售行業(yè)中人力資源管理方法的突破點(diǎn)。2、 我國零售業(yè)市場人力資源的特點(diǎn)（1） 人員需求量大，且對員工素質(zhì)要求逐漸提高 一個(gè)大型的零售企業(yè)會(huì)擁有數(shù)家連鎖門店，為了保證各門店之間的正常運(yùn)營，人員崗位必須齊全且安排到位。隨著連鎖門店擴(kuò)張3，人員需求量追之增加。雖然進(jìn)入零售業(yè)工作的門檻不高，但作為服務(wù)行業(yè)，日益增長的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及其工作的性質(zhì)和環(huán)境都要求員工需要具有較高的綜合素質(zhì)，以及相應(yīng)的專業(yè)知識，如不同的商品需要不同的陳列位置以及陳列方式和促銷方法4。店長以及基層的管理者都需要相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，零售門店的員工直接參與顧客的購買過程，因此高素質(zhì)的員工是提升企業(yè)形象和維

8、持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的必要基礎(chǔ)。（二）受季節(jié)、時(shí)間段因素的影響，員工的工作時(shí)間不標(biāo)準(zhǔn)零售業(yè)的營業(yè)時(shí)間通常設(shè)定為早上8點(diǎn)30分到晚上21點(diǎn)30分，而周六周日營業(yè)時(shí)間通常會(huì)延長。多數(shù)零售企業(yè)的全職員工排班制度為兩班制，同時(shí)雇傭少量的兼職員工。零售業(yè)的經(jīng)營時(shí)間和員工的勞動(dòng)強(qiáng)度因季節(jié)、時(shí)間段的變化而變化，缺乏正規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)，由此引發(fā)的薪資水平不合理現(xiàn)象并未得到關(guān)注。如商家通常會(huì)利用節(jié)假日進(jìn)行促銷活動(dòng)以吸引顧客，員工的工作時(shí)間增加，而大多數(shù)企業(yè)對于員工工作時(shí)間及加班待遇缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度。（3） 基層員工薪酬普遍較低零售業(yè)是一個(gè)薄利多銷的行業(yè)，單件商品利潤較低。企業(yè)不僅需要依靠營業(yè)利潤來維持店面的正常運(yùn)營，

9、同時(shí)要進(jìn)行規(guī)模的擴(kuò)張。在此情況下，企業(yè)通過嚴(yán)格控制人員成本達(dá)到人力成本的最低化。另外，由于現(xiàn)行的零售業(yè)對于基層員工的能力和學(xué)歷要求相對較低，人員進(jìn)入該行業(yè)的門檻也比較低，因此造成零售業(yè)員工薪酬普遍較低。3、 零售業(yè)人力資源管理問題分析（一）人員的過度流失人力資源流動(dòng)率頻率過快已成為我國連鎖企業(yè)面臨的嚴(yán)重問題之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前包括北京、上海、天津等地本土零售企業(yè)的人才流失率以接近35%。其一，主要表現(xiàn)在高素質(zhì)人才的非正常離職。隨著企業(yè)之間日益激烈的競爭，企業(yè)可以提供給優(yōu)秀人才的福利待遇、發(fā)展空間都成為是否可以留住人才的關(guān)鍵因素。企業(yè)薪酬體系、激勵(lì)體制的漏洞造成員工非企業(yè)內(nèi)部流失。其二，基層員工的

10、流失率較高。統(tǒng)計(jì)資料顯示，國內(nèi)連鎖零售業(yè)中基層員工的流失率在20%-30%。筆者通過對華潤萬家大型超市的基層員工進(jìn)行多次的當(dāng)面訪談，以及實(shí)地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)長時(shí)間的招聘全職和兼職人員，意味著企業(yè)存在員工構(gòu)成不穩(wěn)定，兼職人員比重較大的問題。而且超市中的貨架由于被不同商家承包，商家為節(jié)約成本，而直接委派促銷人員在超市中進(jìn)行銷售5。而這部分促銷人員通常都是兼職，這類員工由于短期行為以及缺乏對超市規(guī)章制度的了解，無法以顧客服務(wù)為根本而造成服務(wù)缺失，并且由于缺乏對企業(yè)文化的學(xué)習(xí)和認(rèn)同，員工忠誠度降低短視效果嚴(yán)重。此外，我國零售業(yè)工作時(shí)間長、工作形式單調(diào)、工作壓力大這些都是造成人才流失的因素。因此，吸引人

11、才、培養(yǎng)人才、留住人才是國內(nèi)連鎖零售業(yè)亟待解決的問題，而如何控制人力資源的流失已成為零售業(yè)人力資源管理的重要工作。（二）招聘過程的短視行為 招聘是組建和完善企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的重要活動(dòng)。零售企業(yè)在招聘過程中，對于基層崗位員工的教育、技能、和培訓(xùn)的要求標(biāo)準(zhǔn)較低且不全面，并且程序不規(guī)范。零售業(yè)是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的行業(yè)，面臨連續(xù)加班、銷售額的壓力、顧客的各種需求等。如果缺乏足夠的激情、吃苦耐勞的精神、良好的服務(wù)意識，就無法成為一位合格的零售業(yè)從業(yè)人員。然而，多數(shù)連鎖零售企業(yè)都沒有建立起員工的素質(zhì)評價(jià)系統(tǒng)，對求職者僅僅進(jìn)行例行的身體檢查和面試，忽略了對員工的性格、表現(xiàn)、志趣和能力的測驗(yàn)，而造成員工離職率高、工

12、作效率低的現(xiàn)象。此外員工的招聘來源比較狹窄。對于零售業(yè)基層崗位的人員來說，人事部門一般只會(huì)從技校以下學(xué)歷，滿足最低需求水平的申請者中來進(jìn)行選擇，這樣雖然節(jié)省了大量的時(shí)間和金錢，但同時(shí)失去那些具有較高能力的應(yīng)聘者，從長期利益來看，企業(yè)因此造成的人才流失使企業(yè)在人員構(gòu)成上形成惡性循環(huán)，員工素質(zhì)普遍偏低，達(dá)不到晉升標(biāo)準(zhǔn)，整體競爭力下降。因此企業(yè)必須摒棄短視效應(yīng)，以科學(xué)的人力資源管理方法避免人力資源的浪費(fèi)與流失。(三)員工培訓(xùn)機(jī)制的缺失國內(nèi)的零售企業(yè)對于新員工采取的培訓(xùn)方式是只進(jìn)行短期的崗前培訓(xùn)或者不培訓(xùn)直接上崗，在工作中發(fā)現(xiàn)問題再改正，這樣做雖然完成了短期的工作，但無法兼顧長期效益。由此引發(fā)的員工工

13、作效率低下、服務(wù)質(zhì)量無法達(dá)標(biāo)，對企業(yè)的形象造成負(fù)面影響。崗前培訓(xùn)不僅是讓員工了解企業(yè)的發(fā)展史和規(guī)章制度，更重要的是讓員工本崗位的崗位職責(zé)、工作時(shí)間、注意事項(xiàng)以及薪資水平等，讓員工認(rèn)識到如何做好本職工作，進(jìn)行晉升實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一。通過大量的案例研究，筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)通常忽略員工的后期培訓(xùn)。培訓(xùn)是一項(xiàng)連續(xù)性的工作。新設(shè)備的引進(jìn)、公司內(nèi)各項(xiàng)規(guī)定的變化、行業(yè)內(nèi)法律法規(guī)的變更以及現(xiàn)有員工的激勵(lì)、提拔、辭退的制度，都是進(jìn)行培訓(xùn)和再培訓(xùn)的主要原因。例如華潤萬家對于培訓(xùn)的投入少、方法落后、效果欠佳，新員工的培訓(xùn)只是簡單地進(jìn)行崗前培訓(xùn)，對于收銀員的培訓(xùn)就是進(jìn)行為期一天的崗前培訓(xùn)，第二天正式上崗，缺乏對培

14、訓(xùn)效果的考核。收銀員作為直接接觸顧客和現(xiàn)金的人員，在每日的工作完成時(shí)都會(huì)對本臺(tái)pos機(jī)一天的收入進(jìn)行對賬，如果出現(xiàn)少錢或者有假幣的話需要員工個(gè)人進(jìn)行補(bǔ)償，這對員工的利益造成很大的威脅。員工通過錯(cuò)誤積累起的經(jīng)驗(yàn)、獎(jiǎng)懲制度的非人性化，無疑使企業(yè)承擔(dān)著更大的風(fēng)險(xiǎn)。（四）專業(yè)型人才的缺乏我國零售業(yè)較為緊缺的是管理型人才和市場營銷類人才，具體可以分為以下三類：1、采購人員：采購人員的工作效率和工作質(zhì)量直接關(guān)系著賣場經(jīng)營的成敗。2、經(jīng)營管理人員：中層和基層管理人員目前已經(jīng)成為零售行業(yè)內(nèi)爭奪最激烈的人才。3、具有相關(guān)技能的營業(yè)員：隨著人們消費(fèi)水平的發(fā)展與變化，顧客對商品的個(gè)性化需求要求場內(nèi)的工作人員能夠?qū)@

15、些產(chǎn)品提供專業(yè)介紹。但目前我國此類型的人才嚴(yán)重短缺。調(diào)查顯示，大多數(shù)零售企業(yè)擁有高級職務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員不到員工總數(shù)的4%，中級職務(wù)的各類專業(yè)技術(shù)人員僅占員工總數(shù)的2%，初級職務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員僅占4%。我國的零售業(yè)缺乏具有先進(jìn)技能的人才資源，無法適應(yīng)集團(tuán)化、多元化、跨區(qū)域的經(jīng)營戰(zhàn)略，無法與國外的零售巨頭相競爭。（5） 薪酬體系的設(shè)計(jì)缺陷和獎(jiǎng)懲制度的不合理 根據(jù)筆者的實(shí)地調(diào)查，員工普遍反應(yīng)薪資較低福利較少。在薪資方面，國內(nèi)零售業(yè)整個(gè)行業(yè)均處于較低水平。例如鄭州市超市理貨員每月人均基本工資1300元每月，加上其他的津貼，最終工資2000元左右，而鄭州市2015年度平均薪資為5257元。兼職人員的工資

16、為每小時(shí)10元錢，但是由于行業(yè)的特殊性，一線員工的工作時(shí)間較長且節(jié)假日都沒有休息，尤其是到了零售業(yè)每年的年中或年末大盤點(diǎn)時(shí)，員工加班的時(shí)間會(huì)更長，而工資水平又相對較低，因此造成員工的不滿和工作態(tài)度的消極，導(dǎo)致一線員工離職率較高。合理的激勵(lì)制度在組織中不可或缺6。華潤萬家作為中央企業(yè)，采取集權(quán)式管理統(tǒng)一運(yùn)營，管理職能集中在公司總部，雖然有利于保持企業(yè)運(yùn)營的一致性，但同時(shí)也會(huì)使得門店的管理者缺乏主動(dòng)性。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，針對不同層次的員工給予差異化的獎(jiǎng)勵(lì)7，這對于組織的凝聚力和員工的向心力具有重要的意義。如何解決企業(yè)的集權(quán)與調(diào)動(dòng)門店員工的積極性矛盾成為華潤萬家一個(gè)亟待解決的問題。4、 結(jié)論

17、及建議連鎖經(jīng)營作為現(xiàn)代零售業(yè)的主要經(jīng)營模式，對零售企業(yè)而言，顧客決定著企業(yè)的成敗，而員工服務(wù)于顧客，影響著顧客對產(chǎn)品的認(rèn)知、判斷，企業(yè)必須高度重視人力資源管理工作。（一）設(shè)計(jì)合理的薪酬模式，留住優(yōu)秀人才1、零售商在分配制度上要以企業(yè)利益為核心，堅(jiān)持以崗定薪原則，把員工的責(zé)任、業(yè)績與貢獻(xiàn)作為分配工資的依據(jù)，突出效益與員工的貢獻(xiàn)相結(jié)合8，與員工的工資相聯(lián)系，打破“一刀切”的平均主義分配方式，調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)在向員工支付薪金或獎(jiǎng)金的時(shí)候，要注意報(bào)酬中的福利比例，特別是關(guān)于退休金和員工保險(xiǎn)的問題。2、在激勵(lì)模式設(shè)計(jì)上，要在分配上強(qiáng)調(diào)業(yè)績和分配的關(guān)系，還要在任職和晉升中強(qiáng)調(diào)優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)

18、制，使真正有能力的員工在合適的崗位上，激勵(lì)機(jī)制要采用物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合，使員工在物質(zhì)上和精神均得到來自工作的回報(bào)。3、對員工的績效評估要綜合多方面因素，在關(guān)注關(guān)注員工的工作技能，注重考量員工的綜合素質(zhì)，以加強(qiáng)企業(yè)的人才優(yōu)勢?？冃гu估可以采取多種方式，既可以是定性的也可以是定量的，可以由平級的同事、也可以是上級領(lǐng)導(dǎo)或者企業(yè)外部的供應(yīng)商或者顧客對員工的工作情況進(jìn)行評價(jià)。從而可以使績效評估工作系統(tǒng)化、科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)對員工的工作計(jì)劃、日常溝通協(xié)調(diào)、工作效率、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及員工綜合素質(zhì)的全面過程。（二）制定嚴(yán)格的招聘流程，挑選素質(zhì)較高的員工1、職位分析。要求搜集與每一個(gè)職位有關(guān)和要求有關(guān)的信息：崗位

19、職責(zé)、能力、專業(yè)限制、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)等，根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)選擇人員，確定行為標(biāo)準(zhǔn)和薪酬水平。但是在工作中大部分的企業(yè)對于基層崗位的職位分析都沒有形成書面的崗位說明書，這就容易造成崗位職責(zé)不清，出現(xiàn)問題大家相互推諉的現(xiàn)象。一般崗位說明書包括：崗位名稱、工作職責(zé)、上下級關(guān)系以及具體的工作任務(wù)。2、招聘渠道。選擇正確的招聘渠道，對于人員的招聘可起到事半功倍的效果。在招聘渠道的運(yùn)用部分，透過連鎖店總部的綜合運(yùn)用，可使效益發(fā)揮最大，也可適應(yīng)單店進(jìn)行個(gè)別招聘，使得招聘渠道更具靈活性。人員招聘主要有以下幾種渠道：（1）媒體廣告：主要以互聯(lián)網(wǎng)、報(bào)紙、雜志為主，涵蓋層面較廣，適合各店進(jìn)行聯(lián)合招聘。（2）張貼公告欄

20、：在門店最醒目的位置張貼招聘廣告。 3、應(yīng)聘人員填寫申請表。作為快速篩選基層管理人員的應(yīng)聘方式，可以讓面試官對應(yīng)聘者的文化程度、工作經(jīng)驗(yàn)以及一些基本的信息有所了解從而作出迅速?zèng)Q策。4、面試與測試。面試的目的是為了獲取那些只有通過面對面的溝通和觀察才能獲取的信息，這樣可以使面試官判斷應(yīng)聘者的語言表達(dá)能力、反應(yīng)能力觀察應(yīng)聘者是否具有作為連鎖零售業(yè)的基層管理人員具備的素質(zhì)，以及該崗位的專業(yè)技能問題并探查其職業(yè)目標(biāo)。（三）對員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)及定期培訓(xùn)并制定職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)既包括上崗前的為期幾天的關(guān)于崗位技能的培訓(xùn)，也包括員工在工作中的關(guān)于零售商及其運(yùn)營各方面知識的管理培訓(xùn)。如沃爾瑪一直把培養(yǎng)人才看成本企業(yè)的一項(xiàng)重要任務(wù)，在阿肯色大學(xué)專門設(shè)立了沃爾頓學(xué)院，使那些以前沒有接受高等教育的經(jīng)理們能有一次繼續(xù)學(xué)習(xí)，提高自己的機(jī)會(huì)。沃爾瑪還為員工制定了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃9，讓員工更好的理解自己的工作職責(zé)，并鼓勵(lì)他們敢于接受工作中的挑戰(zhàn)。公司要有一個(gè)人才儲(chǔ)備計(jì)劃，對符合要求的員工進(jìn)行橫向培訓(xùn)和實(shí)習(xí)管理培訓(xùn)。橫向培訓(xùn)是一項(xiàng)長久的培訓(xùn)計(jì)劃，在工作態(tài)度以及工作能力上表現(xiàn)突出的員工，可被作為儲(chǔ)備干部進(jìn)行