某工廠精益生產(chǎn)培訓(xùn)及輔導(dǎo)方案

1、ABC公司培訓(xùn)及輔導(dǎo)老師：齊忠玉二零零九年七月二日目錄1序言32生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)診斷43現(xiàn)狀中的問(wèn)題分析94精益生產(chǎn)實(shí)施方案135方案實(shí)施說(shuō)明及要求176培訓(xùn)及輔導(dǎo)方式207項(xiàng)目費(fèi)用及支付方式208保密協(xié)定219雙方簽約21一、序言2009年6月15日，顧問(wèn)師張棣和齊忠玉前往科瑞思機(jī)械科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)科瑞思），拜訪了劉兆春總經(jīng)理和王國(guó)文副總經(jīng)理。領(lǐng)會(huì)了王總在對(duì)科瑞思子未來(lái)的管理上精益求精的整改決心，也感受到了王總對(duì)科瑞思未來(lái)寄予的厚望。同時(shí)，也了解了唐副總從精細(xì)化管理角度看待科瑞思管理現(xiàn)狀所存在問(wèn)題的諸多看法?？梢哉f(shuō)王總和唐副總對(duì)這次的精細(xì)化管理的變革之舉是“用心拳拳，言之切切”。6月25日，張

2、棣和齊忠玉兩位顧問(wèn)師再度來(lái)到科瑞思下屬的珠海威固電子有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)威固或威固電子），與李曉廠長(zhǎng)進(jìn)行了溝通，然后對(duì)威固的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)做了初略的診斷（“初略診斷”的含義是：當(dāng)時(shí)威固的生產(chǎn)狀況處在非正常時(shí)間，顧問(wèn)師沒(méi)有看到完整的生產(chǎn)流程，沒(méi)能全面察看生產(chǎn)的全過(guò)程）。通過(guò)和歐陽(yáng)廠長(zhǎng)的溝通以及對(duì)威固生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的察看，顧問(wèn)師逐步明白了王兆春總經(jīng)理和唐國(guó)文副總經(jīng)理力推精細(xì)化管理的精微所在。察看完威固生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)以后，兩位顧問(wèn)師和管理中心的人力資源部經(jīng)理邱馨兒小姐進(jìn)行了簡(jiǎn)要交流，知道了此次精益生產(chǎn)（LP，Lean Production）項(xiàng)目的實(shí)施不僅僅是單指威固電子，此次改善活動(dòng)將持續(xù)并覆蓋整個(gè)集團(tuán)的所有企業(yè)，即貫

3、徹王兆春總經(jīng)理一點(diǎn)帶面的“裙帶改善”策略，從一點(diǎn)開(kāi)始，逐漸形成精細(xì)化管理的局面，然后輻射到集團(tuán)的兄弟公司，從而構(gòu)筑精準(zhǔn)、規(guī)范的集團(tuán)內(nèi)在管理基石及集團(tuán)化優(yōu)勢(shì)，為金融危機(jī)后經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的復(fù)蘇蓄積具有決定性的競(jìng)爭(zhēng)力。本方案的中心內(nèi)容主要有三個(gè)部分：現(xiàn)狀問(wèn)題發(fā)現(xiàn)、問(wèn)題分析和對(duì)應(yīng)的精益生產(chǎn)措施。關(guān)鍵點(diǎn)落在“精益生產(chǎn)措施”的培訓(xùn)和輔導(dǎo)上，包括精益生產(chǎn)的內(nèi)容、步驟、推行方法、實(shí)施計(jì)劃及日程、效果確認(rèn)等等，它是我們此次精細(xì)化管理變革的核心內(nèi)容。二、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)診斷1威固電子的人員管理狀況；由于威固生產(chǎn)的是比較特殊的檢測(cè)產(chǎn)品，銷(xiāo)售市場(chǎng)的不穩(wěn)定性是其顯著的特點(diǎn)。威固沒(méi)有那種通常情況下可以長(zhǎng)期預(yù)測(cè)的生產(chǎn)訂單或銷(xiāo)售計(jì)劃，每次

4、訂單的到來(lái)大多是對(duì)客戶(hù)所愿，突然出現(xiàn)，而且訂單納期（交貨時(shí)間）也參差不齊，與生產(chǎn)中的產(chǎn)品納期常常發(fā)生沖突。同時(shí)由于訂單的跳躍性較大，導(dǎo)致采購(gòu)部門(mén)、工程部門(mén)乃至品管部門(mén)的人員安排也尾隨調(diào)整，尤其是一線的生產(chǎn)人員，因?yàn)椴鍐蔚念l繁，常常被迫中止手中的工作。生產(chǎn)訂單的頻頻切換引發(fā)人員配備的相對(duì)不足（相對(duì)正常的生產(chǎn)狀況來(lái)說(shuō)），這是威固電子目前在人員配置上的第一個(gè)問(wèn)題：人員相對(duì)不足。生產(chǎn)訂單的突然降臨，即使因?yàn)閾Q料、換線、換機(jī)等動(dòng)作引起客觀上的管理浪費(fèi)，但如果我們作業(yè)人員掌握了多方面對(duì)應(yīng)的操作技能，在一定程度上可以彌補(bǔ)訂單頻頻切換引發(fā)的人員相對(duì)短缺。顧問(wèn)師在訪談及察看威固生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)威固對(duì)多能工的

5、教育和訓(xùn)練方面缺乏足夠的重視（從公司高層到基層）。這是威固電子在人員配置上的第二個(gè)問(wèn)題：缺乏多能工。在對(duì)員工的培訓(xùn)方面，威固大多注重于崗位技能的訓(xùn)練，這是一種“急功近利”式的實(shí)用性培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方式是目前大多數(shù)企業(yè)的通用做法，沒(méi)有整體的培訓(xùn)系統(tǒng)，沒(méi)有對(duì)應(yīng)的落實(shí)細(xì)節(jié)，是心存立竿見(jiàn)影想法的短視行為。要想使技能訓(xùn)練的“短視行為”發(fā)揮長(zhǎng)期效用，必須有其背后的支撐性培訓(xùn)，即員工的思想教育，心態(tài)調(diào)整。這是一種軟性培訓(xùn)，也是中小企業(yè)最缺乏的鋪墊式培訓(xùn)。威固對(duì)人員的技能培訓(xùn)年平均10次，而在員工的思想教育方面幾乎是0（這里指的是有計(jì)劃的員工心態(tài)培育，不是開(kāi)會(huì)或交談中的零散訓(xùn)導(dǎo)），這兩個(gè)數(shù)值太小了。這是威固在人

6、員方面存在的第三問(wèn)題：對(duì)員工缺乏必要和足夠的培訓(xùn)。2機(jī)器設(shè)備的管理狀況；威固的機(jī)器設(shè)備主要集中在生產(chǎn)部（機(jī)加工和裝配），從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際操作來(lái)看，設(shè)備所在的環(huán)境有失規(guī)整，這種不規(guī)整是五金加工行業(yè)的通病。威固機(jī)器設(shè)備不規(guī)整的表現(xiàn)為：設(shè)備外觀油頭屑面，外殼上布滿(mǎn)油污，并粘著加工中的金屬或有機(jī)塑料碎屑；治工具隨意放置在機(jī)臺(tái)上或機(jī)臺(tái)旁；機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)缺乏系統(tǒng)性的維護(hù)；設(shè)備上看不到詳盡的操作指導(dǎo)書(shū)；機(jī)器設(shè)備沒(méi)有明顯的定位。3物料的管理狀況；圖一：倉(cāng)庫(kù)一角從威固物料的現(xiàn)場(chǎng)存放來(lái)看，給人的整體印象比較好。無(wú)論是有機(jī)板料的放置還是五金精密部件的保存，尤其是五金專(zhuān)用貨架的設(shè)置，都呈現(xiàn)出不同程度的管理痕跡，說(shuō)明我

7、們?cè)谖锪系墓芾砩匣艘恍┬乃迹ㄈ缬覉D所示）。這是對(duì)物料硬件上的儲(chǔ)存管理。但在物料的領(lǐng)用或發(fā)放時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)有時(shí)因?yàn)闆](méi)有找到必需的加工物料或組裝配件而處于等待狀態(tài)，這是等待的浪費(fèi)。這種狀況在威固不是主要問(wèn)題，但還是有待改善，并且有明顯可行的改善空間。目前威固物料的采購(gòu)方面，受影響的主要是FCT，ICT沒(méi)有明顯的影響跡象。此問(wèn)題點(diǎn)將和采購(gòu)部門(mén)擔(dān)當(dāng)溝通后再做進(jìn)一步商討和采取對(duì)策。4作業(yè)方法的管理狀況； 1）作業(yè)方法的可圈可點(diǎn)（如圖二、圖三所示）；圖三：作業(yè)員貼標(biāo)簽情景圖二：作業(yè)員剪線情景從圖二可以產(chǎn)出，對(duì)導(dǎo)線的切割采用的是最基本的操作方法，用剪刀剪，比較原始，而且桌面上的線束窩成一團(tuán)，很容易影響生產(chǎn)速

8、度。這其中隱藏著典型的不必要?jiǎng)幼鞯睦速M(fèi)。圖三中的作業(yè)員正在依照?qǐng)D樣將電腦打印好的編號(hào)標(biāo)簽粘貼在導(dǎo)線上，這是一項(xiàng)細(xì)致的工作，一旦粗心就會(huì)出錯(cuò)。事實(shí)上，這個(gè)作業(yè)動(dòng)作我們可以細(xì)致地加以分析，找出更方便的作業(yè)方法，諸如防錯(cuò)法來(lái)避免不良的產(chǎn)生。2）作業(yè)指導(dǎo)書(shū)有待細(xì)化、完善（如右圖四所示）；圖四：作業(yè)指導(dǎo)書(shū)樣右圖是FCT的一張作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，其形式是好的，可以說(shuō)是圖文并茂。不足的是，指導(dǎo)書(shū)中所包含的信息太少了。一般情況下，一張作業(yè)指導(dǎo)書(shū)需含有12點(diǎn)左右的信息量，與作業(yè)工位相關(guān)的信息都要容在其中。這份指導(dǎo)書(shū)只有6點(diǎn)內(nèi)容，這不利于對(duì)新員工的培訓(xùn)和對(duì)員工精細(xì)化作業(yè)的指導(dǎo)。這是SOP編制上的不規(guī)范。3）機(jī)加工車(chē)間和裝

9、配車(chē)間之間對(duì)接不到位；在調(diào)研機(jī)加工車(chē)間和裝配車(chē)間的對(duì)接過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)由于機(jī)加工過(guò)程中人為的因素導(dǎo)致裝配車(chē)間常常停工待料。對(duì)機(jī)加工車(chē)間來(lái)說(shuō)是計(jì)劃管理的浪費(fèi)，對(duì)裝配車(chē)間來(lái)說(shuō)是則等待的浪費(fèi)，這兩種浪費(fèi)具有前后的因果關(guān)系。裝配車(chē)間生產(chǎn)過(guò)程中的停歇，表面上看單單是等待中的浪費(fèi)，其實(shí)，等待的同時(shí)也在隱隱消減員工作業(yè)士氣，這是一種看不見(jiàn)的浪費(fèi)。這種無(wú)形的浪費(fèi)無(wú)論是豐田公司的八大浪費(fèi)還是佳能公司的九大浪費(fèi)都沒(méi)有將其名列在冊(cè)。其實(shí)，員工士氣的浪費(fèi)是一種更值得關(guān)注的浪費(fèi)，因?yàn)樗梢匝苌銎渌陌舜罄速M(fèi)或九大浪費(fèi)。 4）過(guò)程管理中20%的改善空間；威固現(xiàn)有的作業(yè)程序基本上是依照ISO9001的二級(jí)文件在實(shí)施，這是一種

10、理論上的說(shuō)法，因?yàn)楝F(xiàn)狀中的作業(yè)流程與程序文件已經(jīng)發(fā)生了一定程度的偏離。事實(shí)上，威固自身也感受到程序文件本身也是漏洞多多。工藝流程的銜接不緊密，將直接導(dǎo)致各工序CT差異化(注：CT=Cycle Time，是指單工序/工位的作業(yè)時(shí)間，或加工一件產(chǎn)品所需要的時(shí)間，也叫作業(yè)周期)。工序與工序之間CT的差距越大，等待的時(shí)間就越長(zhǎng)，浪費(fèi)也就越大，即等待的浪費(fèi)越嚴(yán)重。從對(duì)威固多方面調(diào)研和根據(jù)以往企業(yè)相同情景下工藝流程的修復(fù)程度來(lái)看，威固的工藝流程至少有20%的修復(fù)空間（歐陽(yáng)廠長(zhǎng)估計(jì)的是10%）。這個(gè)修復(fù)空間的大小是長(zhǎng)居威固的局內(nèi)人不易覺(jué)察到的。事實(shí)上，在威固ISO9001QMS（質(zhì)量管理體系）中，粗線條的管

11、理流程也隨處可見(jiàn)，流程橫向之間的對(duì)接也有許多不到位的地方（如機(jī)加工車(chē)間和裝配車(chē)間之間的對(duì)接常常出問(wèn)題），這些缺失都是威固整個(gè)管理思維不完善的外在顯現(xiàn)，其調(diào)和空間至少在20%以上。要想使編制的管理流程和工藝流程符合組織的運(yùn)作，滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求，我們就得首先精編出整個(gè)威固的思維網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)造威固完善的思維系統(tǒng)。威固是一個(gè)活生生的有機(jī)體，我們應(yīng)該這樣看待。 5）高額度的產(chǎn)品不良；在調(diào)研中得知，客戶(hù)投訴威固產(chǎn)品的不良內(nèi)容有結(jié)構(gòu)性不良和功能性不良，客訴率為100%（包括電話(huà)投訴和派人去返修），其中功能性不良占70%，結(jié)構(gòu)性不良占30%。這個(gè)100%的投訴，說(shuō)明我們威固在接受、理解并掌握客戶(hù)的產(chǎn)品信息時(shí)有失偏頗

12、，或者在整合客戶(hù)信息的過(guò)程中溝通、確認(rèn)沒(méi)有到位，或者在產(chǎn)品的制作過(guò)程中缺乏應(yīng)有的敏感度或靈活性當(dāng)然，也不排除客戶(hù)對(duì)設(shè)計(jì)的臨時(shí)變更。這是典型的不良品的浪費(fèi)。（注：客訴率=某時(shí)段送給客戶(hù)的良品數(shù)除以該時(shí)段的送貨總數(shù)的百分比。）5作業(yè)環(huán)境的管理狀況； 1）車(chē)間里的整理整頓；圖五：貨架上堆滿(mǎn)線材等雜物貨架上從威固生產(chǎn)車(chē)間的布局及規(guī)劃來(lái)看，威固在管理上確實(shí)花了不少精力，并取得了一定的成效，但在細(xì)微的局部依然彰顯出疏漏的痕跡（如圖五、圖六所示）。圖六：作業(yè)臺(tái)面上雜亂無(wú)章貨架上從圖五可以看出，貨架上的上層有治具、塑料包材和一個(gè)臟污的小罐，其右側(cè)有一個(gè)裝配件的發(fā)泡盒子；中層堆有不同型號(hào)的線材、配件袋、裝有彈簧

13、頂針的檢測(cè)板和裝治具的木盒子等；下層的塑膠盒里盛放的物品雜亂不清。而在圖六的作業(yè)臺(tái)面上，則放有三級(jí)文件、水杯、藍(lán)色白板筆，部品盒里裝有四級(jí)文件表單、打孔機(jī)、鉛筆、塑膠袋，在分類(lèi)的部品盒里裝有銼刀、塑料袋、長(zhǎng)尾夾、透明膠紙、雙面膠等，并且分類(lèi)的塑膠盒沒(méi)有明確地全部標(biāo)識(shí)。顯然，整理整頓工作處于缺乏狀態(tài)。無(wú)論是圖五還是圖六，這種作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)將直接導(dǎo)致不必要?jiǎng)幼鞯睦速M(fèi)。 2）車(chē)間及工位的布局；裝配車(chē)間和機(jī)加工車(chē)間的空間距離是一個(gè)天然的浪費(fèi)空間，在這個(gè)作業(yè)員無(wú)數(shù)次來(lái)回的空間里，作業(yè)者將會(huì)耗費(fèi)許多時(shí)間，這是典型的搬運(yùn)的浪費(fèi)。訪談中得知，裝配車(chē)間和機(jī)加工車(chē)間空間距離的產(chǎn)生有其一定的客觀原因和歷史原因，在現(xiàn)有的條

14、件下，一下子還不適宜做過(guò)大的調(diào)整。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光來(lái)看，合理性的調(diào)整會(huì)隨著生產(chǎn)的不斷擴(kuò)大化而逐漸走向可能。裝配車(chē)間工位間的距離是否布置合理，是否符合工藝流程的走向，機(jī)加工車(chē)間機(jī)床的彼此相鄰是否為最佳定位，就現(xiàn)場(chǎng)察看時(shí)的目測(cè)情況來(lái)看，有必要做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這項(xiàng)工作的可靠性說(shuō)明將在項(xiàng)目實(shí)施的第一階段用觀測(cè)到的詳細(xì)數(shù)據(jù)加以說(shuō)明。三、現(xiàn)狀中的問(wèn)題分析1對(duì)人員三個(gè)問(wèn)題的分析；在威固的人員問(wèn)題上，前面談到了三個(gè)問(wèn)題，即人員相對(duì)不足、缺乏多能工和對(duì)員工缺乏必要及足夠的培訓(xùn)。人員的相對(duì)不足，我們可以從兩個(gè)方面來(lái)考慮，一是威固訂單的頻頻切換所致，這是由目前市場(chǎng)決定的，在還沒(méi)有掌控市場(chǎng)的情況下，在某種程度我們只能

15、去適應(yīng)它，這是一種客觀因素。另一方面，客觀因素已定時(shí)，我們可以向威固自身尋找人力空間，走“瘦身路線”，即輸入精益生產(chǎn)管理模式，消除管理過(guò)程中的臃腫部分，挖掘潛在的人力、物力。第二，多能工的問(wèn)題。培育多能工是解決人員不足的重要舉措，它是訂單頻頻切換或者說(shuō)管理過(guò)程快速切換的有效手段。在日本的企業(yè)里，一個(gè)日本員工所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲀?nèi)容是我國(guó)員工的好多倍，這不是因?yàn)槲覈?guó)員工智能低下，而是我們?nèi)狈ψ銐虻挠?xùn)練以及管理的嚴(yán)厲性。當(dāng)然，高強(qiáng)度的作業(yè)者所得到的報(bào)酬也是較高的，只是我們要找出關(guān)鍵的平衡點(diǎn)。日本人當(dāng)年也就是看中中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力才涌入中國(guó)建廠的。第三，對(duì)員工進(jìn)行必要和足夠的培訓(xùn)問(wèn)題。這里有個(gè)方面：必要的培訓(xùn)

16、和足夠的培訓(xùn)，即培訓(xùn)內(nèi)容的選擇和培訓(xùn)量度的確定。企業(yè)要生存，要發(fā)展，就必須有一定的硬件支持和軟件支持。硬件的擴(kuò)充，我們可以購(gòu)買(mǎi)到，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較直觀。軟件的強(qiáng)化和優(yōu)化，主要是人的問(wèn)題，一方面是到市場(chǎng)上招聘組織特需人才，另一方面是對(duì)組織現(xiàn)有的員工進(jìn)行優(yōu)化，強(qiáng)化思想意識(shí)，改變思想觀念，增強(qiáng)操作技能。市場(chǎng)招聘會(huì)來(lái)的人員畢竟是少數(shù)，即使招回大批人才也同樣需要必要的培訓(xùn)和鍛煉。所以，對(duì)員工的教育訓(xùn)練是一項(xiàng)必需而又長(zhǎng)期性的艱苦工作。只有在對(duì)員工的教育訓(xùn)練過(guò)程中，我們才能灌輸公司的經(jīng)營(yíng)理念，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，確保組織發(fā)展步調(diào)的一致性，才能夠一點(diǎn)一點(diǎn)地提升基層員工的操作能力和各層管理者的管理能力。而且，這種培訓(xùn)必須是系

17、統(tǒng)的、持續(xù)的的，不是一朝一夕的事情。也就是說(shuō)，威固要想不斷發(fā)展壯大，就必須不斷地給組織各管理層輸入能量，就像要使一個(gè)人強(qiáng)壯，必須每天有能量輸入才行，當(dāng)然，飯菜的好壞、多少將直接影響這個(gè)人的體質(zhì)和體能。之所以說(shuō)對(duì)員工的教育訓(xùn)練是一項(xiàng)必需而又長(zhǎng)期性的艱苦工作，是因?yàn)槲覀冾檰?wèn)師在對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的培訓(xùn)輔導(dǎo)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，好多組織沒(méi)有成形的經(jīng)營(yíng)理念和系統(tǒng)的培訓(xùn)體系來(lái)維系企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，也就是說(shuō)，組織思維系統(tǒng)的本身存在問(wèn)題，是模糊的、不明朗的或者不精益的。而我們的高層確一貫地要求組織內(nèi)部的各級(jí)管理者和一線員工要調(diào)整心態(tài)、彼此協(xié)作、建立和諧的團(tuán)隊(duì)、提高工作績(jī)效等等。顯然，“主”不明，“下”是難安的。所以，企業(yè)的

18、穩(wěn)健發(fā)展，需要一個(gè)良性、高效的、以高層為主的組織思維系統(tǒng)，這是問(wèn)題中的問(wèn)題，關(guān)鍵中的關(guān)鍵。2對(duì)機(jī)器設(shè)備問(wèn)題的分析；上面談到機(jī)器設(shè)備的五點(diǎn)問(wèn)題：油污粘屑、治工具亂放、保養(yǎng)不足、操作指導(dǎo)書(shū)不明確和設(shè)備定位不清。這些問(wèn)題，只要是使用機(jī)械加工生產(chǎn)，就免不了會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似的現(xiàn)象，威固電子只是在重復(fù)著先進(jìn)同行業(yè)的管理后塵。右下圖七是顧問(wèn)師（筆者）曾經(jīng)對(duì)一家日資公司進(jìn)行精益生產(chǎn)培訓(xùn)輔導(dǎo)前的同行業(yè)加工現(xiàn)場(chǎng)圖片，他們的現(xiàn)場(chǎng)管理水平略向前走了幾步。（注：該公司300多人，5個(gè)日本人，其余都是中國(guó)員工。）圖七：某日資企業(yè)機(jī)加工車(chē)間在工業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家很早就關(guān)注到對(duì)機(jī)器設(shè)備的管理，并獨(dú)立發(fā)展成為一種管理方法。在20世紀(jì)80年

19、代的日本，日本維修協(xié)會(huì)吸收了起源于美國(guó)60年代的PM（預(yù)防保全），經(jīng)過(guò)不斷的擴(kuò)展和創(chuàng)新，形成了整個(gè)組織（全公司）的TPM，也就是精益生產(chǎn)中的經(jīng)典組成部分全面生產(chǎn)維護(hù)。威固電子所在的集團(tuán)機(jī)器設(shè)備眾多，只要我們堅(jiān)定必勝的信念，不斷地精益求精，從心動(dòng)到行動(dòng)，可以肯定地說(shuō)，我們的管理水平會(huì)一步步地趕上甚至超越具有先進(jìn)管理水平的企業(yè)。3對(duì)材料問(wèn)題的分析；在物料的管理問(wèn)題上，主要是備料耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，這個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)在生產(chǎn)部門(mén)的倉(cāng)庫(kù)，實(shí)際上牽扯到工程部門(mén)。備料時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，一方面是倉(cāng)庫(kù)本身沒(méi)有遵循“三定”原則（定點(diǎn)、定容、定量）對(duì)已有的物料進(jìn)行有效管理，導(dǎo)致找料超時(shí)；另一方面，由于沒(méi)有準(zhǔn)確的BOM（物料清單），造成倉(cāng)管

20、員備料困難，延誤了時(shí)間。就威固目前的情況來(lái)看，沒(méi)有明確的BOM是主要問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題在訪談時(shí)和歐陽(yáng)廠長(zhǎng)溝通過(guò)，可以將已經(jīng)明確的產(chǎn)品物料或基本上可以明確的物料名列在BOM上并做好備注，即盡可能地使BOM對(duì)倉(cāng)管員起到引導(dǎo)作用。具體的操作方法在日后的輔導(dǎo)過(guò)程中再加以指導(dǎo)。4關(guān)于作業(yè)方法問(wèn)題的分析；生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量?jī)纱笾笜?biāo)直接關(guān)涉到我們的過(guò)程管理（運(yùn)作流程+工藝流程）和SOP（作業(yè)指導(dǎo)書(shū)）及SIP（檢驗(yàn)基準(zhǔn)書(shū)）的管理。對(duì)過(guò)程的管理，從現(xiàn)象上講，是細(xì)化、優(yōu)化我們現(xiàn)有的管理文件（體現(xiàn)在ISO9001QMS中的二級(jí)文件和三級(jí)文件），然后要求員工嚴(yán)格執(zhí)行；從實(shí)質(zhì)上講，我們流程的策劃者、設(shè)計(jì)者首先需要掌握相關(guān)的

21、流程變革知識(shí)，熟悉威固整體的運(yùn)作，然后抽繹出名副其實(shí)、行之有效的威固管理流程。我們需要從實(shí)質(zhì)著手。員工作業(yè)方法的熟練程度可以通過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練來(lái)獲得，在威固公司鮮明有生機(jī)的思維系統(tǒng)平臺(tái)上運(yùn)行各層管理對(duì)應(yīng)的模塊：SOP/SIP的編寫(xiě)、生產(chǎn)線布局、方法研究、作業(yè)測(cè)定、產(chǎn)能平衡、時(shí)間優(yōu)化、庫(kù)存優(yōu)化、“5S”管理、設(shè)備管理以及團(tuán)隊(duì)組建、如何有效溝通等等。通過(guò)嚴(yán)格細(xì)致地逐步訓(xùn)練各層管理者及員工，將先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)轉(zhuǎn)化成他們自己的東西，只有這樣，才是的管理和操作過(guò)程中才能起到行之有效的結(jié)果。5作業(yè)環(huán)境的問(wèn)題分析；管理現(xiàn)場(chǎng)的雜亂意味著我們管理意識(shí)的混亂，管理現(xiàn)場(chǎng)的臟亂意味著我們心理環(huán)境的不整潔。與其說(shuō)我

22、們管理現(xiàn)場(chǎng)臟、亂、差，還不如說(shuō)我們思想意識(shí)出現(xiàn)了問(wèn)題。所以對(duì)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行“5S”管理之前，首先要對(duì)我們管理者的大腦思維進(jìn)行優(yōu)化，并填充不可或缺的有機(jī)管理元素。外在的作業(yè)環(huán)境是我們內(nèi)在思維環(huán)境的顯現(xiàn)。同樣，對(duì)環(huán)境的合理布局，是對(duì)我們慎而又慎抽繹出的管理流程的外在支持和落實(shí)，機(jī)器設(shè)備、治工具、物料及人員的布局和管理流程尤其是工藝流程是密不可分的。細(xì)致的作業(yè)測(cè)定、慎密的方法研究和合理的生產(chǎn)線布局都是對(duì)環(huán)境布局最有效的精益手法。四、精益生產(chǎn)實(shí)施方案根據(jù)訪談內(nèi)容和現(xiàn)場(chǎng)察看的問(wèn)題點(diǎn)及分析，現(xiàn)將威固電子實(shí)施精益生產(chǎn)項(xiàng)目的具體方案記述如下：1培訓(xùn)及輔導(dǎo)流程； 工廠調(diào)研、提出LP實(shí)施方案2培訓(xùn)輔導(dǎo)階段及方向說(shuō)明

23、（可依進(jìn)一步診斷狀況稍作調(diào)整）執(zhí)行階段工作大綱第一階段工廠評(píng)估、診斷 訪談公司領(lǐng)導(dǎo)層；訪談公司管理層； 察訪車(chē)間，收集工廠基本信息；了解過(guò)去教育訓(xùn)練及改善狀況；提交診斷方案和項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)及大致實(shí)施時(shí)程；第二階段達(dá)成共識(shí)，完善方案及實(shí)施日程就項(xiàng)目?jī)?nèi)容與領(lǐng)導(dǎo)層、管理層深入溝通，達(dá)成共識(shí)；進(jìn)一步了解現(xiàn)場(chǎng)，獲取更準(zhǔn)確的信息；微調(diào)培訓(xùn)及輔導(dǎo)內(nèi)容，制定確切的實(shí)施日程；確定項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)；第三階段成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及改善小組 成立公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及各部門(mén)改善小組；建立教育訓(xùn)練機(jī)制；建立項(xiàng)目推行及定期檢討機(jī)制；第四階段管理基礎(chǔ)及LP知識(shí)普及“5S”強(qiáng)化及可視化管理；目標(biāo)管理；有效溝通技巧；團(tuán)隊(duì)建設(shè)； LP基礎(chǔ)知識(shí)普及；第五

24、階段精益生產(chǎn)初級(jí)導(dǎo)入過(guò)程管理；物流分析與改進(jìn)； 設(shè)備管理；第六階段精益生產(chǎn)深化問(wèn)題分析與統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制；精益生產(chǎn)改善手法；精益IE管理；第七階段自主改善與運(yùn)作機(jī)制建立精益生產(chǎn)之評(píng)估指標(biāo)；精益管理與績(jī)效評(píng)估；方針管理及其運(yùn)行機(jī)制；改善委員會(huì)的運(yùn)作；第八階段顧問(wèn)師回訪，跟進(jìn)項(xiàng)目持續(xù)開(kāi)展項(xiàng)目結(jié)束后第1個(gè)月到廠回訪3次； 項(xiàng)目結(jié)束后第2個(gè)月到廠回訪2次；回訪結(jié)束可接受威固電話(huà)咨詢(xún)，必要時(shí)可偶爾到廠。第 19 頁(yè)3培訓(xùn)課程一覽表；階段內(nèi) 容培訓(xùn)課題一工廠評(píng)估、診斷二達(dá)成共識(shí)，完善方案及實(shí)施日程三成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及改善小組SOP/SIP編寫(xiě)四管理基礎(chǔ)及LP知識(shí)普及“5S”管理（12H）、可視化管理(3H)、目標(biāo)

25、管理（3H）、有效溝通技巧（3H）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（3H）、LP基礎(chǔ)知識(shí)普及(3H)五精益生產(chǎn)初級(jí)導(dǎo)入過(guò)程管理（3H）、過(guò)程設(shè)計(jì)（3H）、過(guò)程分析（3H）、過(guò)程改進(jìn)（3H）、庫(kù)存管理（3H）、物流時(shí)間管理（3H）、產(chǎn)能分析（3H）TPM（12H）、SMED(快速換模)（3H）六精益生產(chǎn)深化解決問(wèn)題的方法（3H）、統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（9H）、產(chǎn)能平衡（3H）、時(shí)間優(yōu)化（9H）、庫(kù)存優(yōu)化（3H）、生產(chǎn)線布局（6H）、方法研究（9H）、作業(yè)測(cè)定（6H）七自主改善與運(yùn)作機(jī)制建立輔導(dǎo)、復(fù)習(xí)式培訓(xùn)，以解決問(wèn)題為主八顧問(wèn)師2個(gè)月回訪，跟進(jìn)項(xiàng)目持續(xù)開(kāi)展按實(shí)際需要進(jìn)行培訓(xùn)或輔導(dǎo)備 注4項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間及日程安排；LP項(xiàng)目推行全

26、程是10個(gè)月，再加上2個(gè)月的免費(fèi)回訪跟進(jìn)時(shí)間，共12個(gè)月。在10個(gè)月的推行時(shí)間里，每月到廠4天（即每周1天，每天不低于6小時(shí)），共40天。項(xiàng)目期間，顧問(wèn)師若不在廠，威固一旦有臨時(shí)問(wèn)題，可隨時(shí)電話(huà)咨詢(xún)，顧問(wèn)師給予回復(fù)。階段時(shí)間安排如下表所示：階段內(nèi) 容2009年6月-12月2010年1月-6月6789101112123456一工廠評(píng)估、診斷二達(dá)成共識(shí)，完善方案及實(shí)施日程三成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及改善小組四管理基礎(chǔ)及LP知識(shí)普及五精益生產(chǎn)初級(jí)導(dǎo)入六精益生產(chǎn)深化七自主改善與運(yùn)作機(jī)制建立八顧問(wèn)師保持半年回訪，跟進(jìn)項(xiàng)目持續(xù)開(kāi)展備 注五、方案實(shí)施的階段說(shuō)明及要求第一階段：工廠調(diào)研，提出LP實(shí)施方案；此階段是在威固相

27、關(guān)擔(dān)當(dāng)者和顧問(wèn)師充分接觸與商討、決定合作意向的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。在具體了解威固的具體需要及相關(guān)事宜的基礎(chǔ)上，顧問(wèn)師對(duì)威固的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行全方位的診斷，找出問(wèn)題點(diǎn)，提供診斷報(bào)告。報(bào)告中，需明示各問(wèn)題點(diǎn)并進(jìn)行分析，同時(shí)提出改善目標(biāo)。在與相關(guān)擔(dān)當(dāng)者進(jìn)一步商討的情況下，使改善目標(biāo)明確化。訪談到的威固相關(guān)擔(dān)當(dāng)者對(duì)全部生產(chǎn)流程和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)及相關(guān)管理有深入的了解，并提供真實(shí)的各種原始資料，為顧問(wèn)師提供分析的依據(jù)。顧問(wèn)師須對(duì)威固現(xiàn)狀做出客觀、真實(shí)的評(píng)價(jià)，同時(shí)制定實(shí)施計(jì)劃日程。第二階段：達(dá)成共識(shí)、完善方案及實(shí)施日程；此階段，主要是顧問(wèn)師正式進(jìn)入威固以后，對(duì)在前次現(xiàn)場(chǎng)察看中沒(méi)有獲取到的信息重新取證（說(shuō)明：6月25日顧問(wèn)師

28、到現(xiàn)場(chǎng)察看時(shí)，生產(chǎn)處于不正常狀態(tài)，整個(gè)流程的運(yùn)作線路及時(shí)間沒(méi)能采集到），重新修正出一份包括實(shí)施項(xiàng)目、實(shí)施步驟、推進(jìn)時(shí)間和所需進(jìn)行培訓(xùn)在內(nèi)的實(shí)施方案。同時(shí)制定出項(xiàng)目的達(dá)成目標(biāo)。第三階段：成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及改善小組；在此階段，為了保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，同時(shí)也是為了給威固電子培養(yǎng)出一批中間力量。建議威固建立一個(gè)項(xiàng)目小組，具體結(jié)構(gòu)見(jiàn)下面框圖。明確一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（最好是總經(jīng)理親自擔(dān)任或廠長(zhǎng)擔(dān)任），在項(xiàng)目的全部實(shí)施過(guò)程中，威固的員工工作小組將與顧問(wèn)師們共同工作，做好推進(jìn)和協(xié)調(diào)工作?，F(xiàn)場(chǎng)改善推進(jìn)小組顧問(wèn)專(zhuān)家組人事行政部生產(chǎn)部工程部品管部第四階段：管理基礎(chǔ)及LP知識(shí)普及；改善目標(biāo)的完成與實(shí)現(xiàn)和威固領(lǐng)導(dǎo)人的決心及與企

29、業(yè)全體人員的參與行動(dòng)分不開(kāi)。項(xiàng)目目標(biāo)的最終達(dá)成取決于顧問(wèn)師與威固在項(xiàng)目進(jìn)程中的共同努力，所以全員參與意識(shí)、全員改善意識(shí)自始至終貫穿于項(xiàng)目全程。在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，要改變?nèi)说囊恍┝?xí)慣性思維和行為。這樣，一方面如何讓管理層、監(jiān)督層理解并明確自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧瑥亩_(dá)到全員參與、全員改善的目的，為咨詢(xún)項(xiàng)目的順利實(shí)施創(chuàng)造一個(gè)良好的人文環(huán)境；另一方面，也是最重要的，為威固培養(yǎng)一批懂理念會(huì)運(yùn)作的人，為項(xiàng)目結(jié)束后咨詢(xún)對(duì)象的自我完善和再發(fā)展提供“生命源”。威固可以結(jié)合自己的實(shí)際情況進(jìn)行選題。同時(shí)，顧問(wèn)師也將根據(jù)診斷報(bào)告和改善目標(biāo)，對(duì)培訓(xùn)課程進(jìn)行有選擇的推薦，并結(jié)合威固生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況和培訓(xùn)對(duì)象的層次，調(diào)整授課內(nèi)容。在此階段，威固將提供培訓(xùn)對(duì)象的人數(shù)、層次、培訓(xùn)地點(diǎn)及培訓(xùn)設(shè)施。第五階段：精益生產(chǎn)初級(jí)導(dǎo)入；在實(shí)施中，考慮到生產(chǎn)管理項(xiàng)目的復(fù)雜性性和我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)管理水平的實(shí)際情況，對(duì)精益生產(chǎn)項(xiàng)目咨詢(xún)進(jìn)行模塊分解。威固可根據(jù)自己的實(shí)際情況并結(jié)合顧問(wèn)小組診斷報(bào)告和建議進(jìn)行選擇和組合。(參見(jiàn)下圖)5S活動(dòng)目視管理TPM小批量生產(chǎn)縮短轉(zhuǎn)換時(shí)間同步生產(chǎn)一個(gè)流U型生產(chǎn)線的布置依供需順序安排生產(chǎn)設(shè)備使用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)循環(huán)時(shí)間制訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)票生產(chǎn)均衡化依訂單生產(chǎn)節(jié)拍自?xún)P化防錯(cuò)系統(tǒng)廣告牌系統(tǒng)供貨商節(jié)拍管理物流改