組織結(jié)構(gòu)概論

1、組織結(jié)構(gòu)概論二二 影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素1.工作能力 主管的工作的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，主管的工作的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，從而可以縮短與則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，從而可以縮短與每一位下屬接觸中占用的時間。每一位下屬接觸中占用的時間。 下屬具備符合要求的能力，受過良好的系下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己的符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示，占用上司時間的頻率。請示，占用上司時間的頻率。2.工作內(nèi)容和性質(zhì)

2、工作內(nèi)容和性質(zhì) （1）主管所處的管理層次。）主管所處的管理層次。 （2）下屬工作的相似性。）下屬工作的相似性。 （3）計劃的完善程度。）計劃的完善程度。 （4）非管理事務(wù)的多少。）非管理事務(wù)的多少。3.工作條件工作條件 （1）助手的配備情況。）助手的配備情況。 （2）信息手段的配備情況。）信息手段的配備情況。 （3）工作地點(diǎn)的相近性。）工作地點(diǎn)的相近性。4.工作環(huán)境工作環(huán)境 組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有織

3、中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和必要、越經(jīng)常；上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少，因為它必須花更多的時間去關(guān)注環(huán)境精力卻越少，因為它必須花更多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。各層主管人員的管理幅度越受到限制。林德爾厄威克對管理幅度的觀點(diǎn) 英國著名的顧問林德爾厄威克發(fā)現(xiàn)： 對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數(shù)是4人； 在組織的最低層次，下屬人中的責(zé)任是要完成任務(wù)而不是管理他人，這時人數(shù)可以8-12人；美國的管理協(xié)會的調(diào)查 在美國

4、管理協(xié)會對100家大公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)： 向總裁匯報工作的人數(shù)從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，中間數(shù)字為9人。 在被調(diào)查的41家小公司中，25位總裁有7個以上的下屬，最常見的人數(shù)是8人。 中層管理層的管理跨度比最高層窄得多。管理層次管理層次 管理層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。 在組織人數(shù)一定的條件下，管理寬度的限制必然引起多層管理層次的產(chǎn)生。管理層次與管理幅度、組織規(guī)模的關(guān)系 當(dāng)組織的規(guī)模當(dāng)組織的規(guī)模( (組織人數(shù)組織人數(shù)) )一定的情況下，管理寬度與一定的情況下，管理寬度與管理層次存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。即管理寬度越大，管理層管理層次存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。即管理寬度

5、越大，管理層次越少；管理寬度越小，管理層次越多。次越少；管理寬度越小，管理層次越多。 管理層次與組織規(guī)模成正比關(guān)系。組織規(guī)模越大，管理層次與組織規(guī)模成正比關(guān)系。組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多。包括的成員越多，則層次越多。 在同一組織內(nèi)部，越往組織上層，管理幅度越??；在同一組織內(nèi)部，越往組織上層，管理幅度越?。辉酵M織下層，管理幅度越大。越往組織下層，管理幅度越大。兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài) a.扁平組織結(jié)構(gòu)扁平組織結(jié)構(gòu) b.b.錐形組織結(jié)構(gòu)錐形組織結(jié)構(gòu)(1) 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài) 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)也稱為寬跨度結(jié)構(gòu)形態(tài)。 定義：指在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平結(jié)

6、構(gòu)形態(tài)組織圖 扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： (1)及時發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題并及時采取 相應(yīng)的糾偏措施。 (2)由于層次較少，所以信息失真可能性較 小。 (3)有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。 局限性： (1)主管不能對每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；(2)每位主管從較多的下屬那里取得信息，可能會淹沒最重要、最有價值的信息，并影響信息的及時利用。(2) 錐形結(jié)構(gòu) 指管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)組織圖 錐形結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。局限性局限性：過多的管理層次

7、，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，可能會導(dǎo)致信息在傳遞中失真失真；同時，過多的管理層次，可能會影響各層主管積極性的發(fā)揮各層主管積極性的發(fā)揮；過多的管理層次也往往會使計劃的控制工作計劃的控制工作復(fù)雜化。案例分析：苛希納定律的啟示苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多四倍。 苛希納定律與我國“十羊九牧”的說法有異曲同工之妙。 “十羊九牧”出自隋書楊尚?！爱?dāng)今郡縣，倍多于古?；虻?zé)o百里，數(shù)縣并置；或戶不滿千，二郡分靈；縣寮以眾，資費(fèi)日多；吏卒又倍，租調(diào)歲減；精干良才。百分無二所謂民少官多，十羊九牧?！?案例案例：有一家企業(yè)準(zhǔn)

8、備淘汰一批落后的設(shè)備。董事會說：“這些設(shè)備不能扔，得找個地方存放?！庇谑菍ｉT為這批設(shè)備建造了一間倉庫倉庫。董事會說：“防火防盜是大事，應(yīng)找個看門人看門人”。于是找了個看門人看管倉庫。董事會說：“看門人沒有約束，玩忽職守怎么辦？”于是又委派了兩個人成立了計劃部兩個人成立了計劃部，一個人負(fù)責(zé)下達(dá)任務(wù)，一個人負(fù)責(zé)制定計劃。董事會說：“我們應(yīng)當(dāng)隨時了解工作的績效?！庇谑怯治蓛蓚€人，成立了監(jiān)督部，監(jiān)督部，一個人負(fù)責(zé)績效考核，一個人負(fù)責(zé)寫總結(jié)。董事會說：“不能搞平均主義，收入得拉開差距?！庇谑怯治蓛扇耍闪⒘素攧?wù)部財務(wù)部，一人負(fù)責(zé)計算工時，一人負(fù)責(zé)發(fā)放工資。董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負(fù)責(zé)？”

9、于是又委派四個人，成立管理部，分別負(fù)責(zé)計劃部、監(jiān)督部、財務(wù)部工作管理部，分別負(fù)責(zé)計劃部、監(jiān)督部、財務(wù)部工作，還有一個是總總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)。一年后，董事會說：“去年倉庫管理成本太高達(dá)到35萬元，必須一周內(nèi)想辦法解決。”于是，一周后，看門人被解雇了。 因人設(shè)事，造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、層次重疊、因人設(shè)事，造成組織機(jī)構(gòu)臃腫、層次重疊、人浮于事、效率低下人浮于事、效率低下 苛希納定律的現(xiàn)象告訴我們：只有縮減不必要的管理人員才能減少工作時間和工作成本。而只有精簡才能達(dá)到這一目的。至于如何精兵簡政，湯姆彼德茲在一本書中提到了“五人規(guī)則”，指的是營業(yè)額在10億美元的企業(yè)配備5名管理人員就可以了。

10、這對企業(yè)管理具有重要的借鑒意義。下面就通過國際電氣工程公司（ABB）的例子說明。 ABB公司是生產(chǎn)發(fā)電機(jī)、機(jī)車以及防公害設(shè)備的機(jī)電設(shè)備企業(yè)，年銷售額為300億美元。1988年瑞典的阿賽亞公司和瑞士的布朗公司合并時，該公司總裁將總部原有的1000多人縮減到150人，而且他們幾乎都是負(fù)責(zé)生產(chǎn)一線的管理人員。通常由總部負(fù)擔(dān)的職能，如財務(wù)、人事、戰(zhàn)略規(guī)劃等都下放給基層，由分布在不同國家和地區(qū)的業(yè)務(wù)部門自行完成。該公司還有一個引人注目的地方，就是它擁有5000個利潤中心，每個中心平均有50名員工。這種利潤中心的最大優(yōu)勢具有獨(dú)立性，它可以擺脫各種制約，最大限度地接近市場，是一種最能代表顧客需要的企業(yè)組織形

11、式。 傳統(tǒng)的“組織結(jié)構(gòu)”理論認(rèn)為，管理幅度和管理層次是兩個起決定作用的影響因素。其中管理幅度理論指出，一個管理者由于精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。隨著下屬人數(shù)的增加，可能存在的相互人際關(guān)系數(shù)將呈指數(shù)增加，信息量和管理難度也是如此，當(dāng)下屬人數(shù)增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理范圍。而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬就越少。幅度構(gòu)成組織的橫向結(jié)構(gòu)，層次構(gòu)成組織的縱向結(jié)構(gòu)，橫向和縱向相結(jié)合就構(gòu)成了組織的整體結(jié)構(gòu)。基層信息經(jīng)過逐層過濾，最終達(dá)到最高決策者高層管理者的指令通過各級管理層，逐層傳達(dá)到基層在經(jīng)典管理理論中，由于受到管理幅度的制約，組織要想擴(kuò)大組織規(guī)

12、模，只能增加管理層次，這就是“十羊九牧”現(xiàn)象。層級官冗之患 隨著信息時代的到來，組織環(huán)境瞬息萬變，扁平化管理思想也就應(yīng)運(yùn)而生。ABB公司就是扁平化組織結(jié)構(gòu)的典型，促使縱向管理層次簡化，削減中層管理者，擴(kuò)大了橫向管理的寬度和幅度。 扁平化組織結(jié)構(gòu)有其自身和優(yōu)點(diǎn)：一各基層組織之間相對獨(dú)立；二促進(jìn)信息的傳播與溝通，適應(yīng)組織外部環(huán)境的快速變化。正如案例中，ABB的最大優(yōu)勢具有就是獨(dú)立性，領(lǐng)導(dǎo)人員少、責(zé)任人也就相對更加明確，也就克服了無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象和管理混亂的現(xiàn)象。第二節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 一、組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。 為了提供上述兩種組織設(shè)計的最終成果

13、，組織設(shè)計者要完成以下三個步驟的工作： 1、職務(wù)設(shè)計與分析。 2、部門劃分。 3、結(jié)構(gòu)的形成。結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖總經(jīng)理A 產(chǎn)品經(jīng)理研究與開發(fā)財務(wù)會計人事公共關(guān)系法律事務(wù)生產(chǎn)制造B 車間營銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人A 車間C 車間研究與開發(fā)質(zhì)量控制A 產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)制造B 車間營銷負(fù)責(zé)人生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人A 車間C 車間研究與開發(fā)質(zhì)量控制返回組織系統(tǒng)圖 組織系統(tǒng)圖是描述組織中所有部門以及部門之間關(guān)系的框圖。 圖中的方框表示各種管理職務(wù)相應(yīng)的部門；箭線表示權(quán)力的指向；通過箭線將各方框連接，表明了各種管理職務(wù)或部門在組織結(jié) 構(gòu)中的地位以及他們之間的相互關(guān) 系。編制職務(wù)說明書 職務(wù)說明書是描述管理崗位上的管理者的工作內(nèi)

14、容、職權(quán)職責(zé)范圍、任務(wù)性、與其他部門以及管理者之間的關(guān)系、管理者應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)、學(xué)歷、工作經(jīng)驗以及對該職務(wù)完成任務(wù)的考核指標(biāo)、完成任務(wù)后的獎勵、未完成工作任務(wù)的懲罰等內(nèi)容的文件。 二、組織設(shè)計的原則：二、組織設(shè)計的原則： 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 工作性質(zhì)的需要與工作人員自身條件的匹配始終是工作性質(zhì)的需要與工作人員自身條件的匹配始終是 一個需要妥善解決的問題一個需要妥善解決的問題 權(quán)責(zé)對等原則權(quán)責(zé)對等原則 權(quán)力與責(zé)任相匹配權(quán)力與責(zé)任相匹配 責(zé)任略大于權(quán)力；責(zé)任略大于權(quán)力； 命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則 “組織中的任何成員只接受組織中的任何成員只接受 一個上司

15、的直接領(lǐng)導(dǎo)一個上司的直接領(lǐng)導(dǎo)” 反對多頭領(lǐng)導(dǎo)和越級指揮反對多頭領(lǐng)導(dǎo)和越級指揮 組織中的等級關(guān)系組織中的等級關(guān)系A(chǔ)BC D E F G在實(shí)踐中，命令統(tǒng)一原則遇到的破壞，最常見的有兩種情況： a.破壞情況一：越區(qū)指揮ABCGDEFb.破壞情況二：越級指揮ABCGDEF第三節(jié) 橫向組織設(shè)計部門化 組織的橫向設(shè)計，其任務(wù)是將整個管理系統(tǒng)分解，并再分解成若干相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的 組織橫行設(shè)計中常運(yùn)用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。 1.職能部門化職能部門化:根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。適用于組織規(guī)模較小、品種單純規(guī)模較小、品種單純的企

16、業(yè)?？偨?jīng)理營銷生產(chǎn)財務(wù)生產(chǎn)計劃物質(zhì)采購工藝、設(shè)備質(zhì)量管理研究與開發(fā)市場研究營銷計劃廣告與銷售用戶服務(wù)財務(wù)計劃預(yù)算綜合會計成本會計人事公關(guān)法律事務(wù)職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)l 合理地反映職能l 維護(hù)主要職能的權(quán)利和威信l 符合專業(yè)化原則l 簡化培訓(xùn)l 為高層提供嚴(yán)格管理的方法l 關(guān)鍵人員過度專業(yè)化，觀點(diǎn)狹隘l 減弱了不同職能之間的協(xié)調(diào)l 只限于最高層對利潤負(fù)責(zé)l 對環(huán)境變化的適應(yīng)性差l 限制了全面管理人員的發(fā)展2.產(chǎn)品部門化 劃分依據(jù)：按產(chǎn)品或產(chǎn)品系列產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對組織活動進(jìn)行分組， 把同同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。適用于組組織規(guī)模較大、產(chǎn)品

17、較多織規(guī)模較大、產(chǎn)品較多的企業(yè) 總經(jīng)理人事財務(wù)公關(guān)采購A 產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售 會計B 產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售 會計產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點(diǎn)l 把注意力和努力放在產(chǎn)品系列上充分利用專項資本、設(shè)備、技術(shù)和知識有助于增加產(chǎn)品和服務(wù)項目，并使之多樣化；l 加強(qiáng)職能活動的協(xié)調(diào)；l 把利潤責(zé)任分放到部門這一級；l 為全面管理人才提供廣闊的培訓(xùn)場所。l 需要有較多的具有全面管理能力的人才；l 往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)；l 增加了高層經(jīng)營管理的困難。3.區(qū)域部門化 劃分依據(jù)：區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。適用于組織規(guī)模較大、產(chǎn)品

18、較多、地區(qū)組織規(guī)模較大、產(chǎn)品較多、地區(qū)分散分散的企業(yè) 總 經(jīng) 理研 究 與 開 發(fā)財 務(wù)采 購人 事B 地 區(qū) 經(jīng) 理生 產(chǎn)銷 售會 計D 地 區(qū) 經(jīng) 理C 地 區(qū) 經(jīng) 理A 地 區(qū) 經(jīng) 理區(qū)域部門化的優(yōu)缺點(diǎn)l 責(zé)任下放到較低層次；l 著重本地區(qū)的市場和問題；l 利用可在當(dāng)?shù)亟?jīng)營的經(jīng)濟(jì)；l 更好地、面對面地聯(lián)系；l 為全面管理人員提供更廣闊的培訓(xùn)場所。l 需要很多具有全面管理能力的人員；l 往往難以維持經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)并在地區(qū)一級增加了諸如人事、采購等項服務(wù)；l 使高層經(jīng)營管理增加了困難。二、綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織 1.矩陣組織定義： 矩陣結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)。它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一

19、個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是為完成某項專門任務(wù)（如新產(chǎn)品開發(fā)）而組成的項目管理系統(tǒng)。這種形式的組織結(jié)構(gòu)最初出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代末。被用于完成某一項特別任務(wù)。 2.綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門A項目（規(guī)劃）小組B項目（規(guī)劃）小組C項目（規(guī)劃）小組優(yōu)勢 ：（1）打破了傳統(tǒng)的一個工作人員只受一個部門領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強(qiáng)了各職能部門之間的配合。 （2）企業(yè)對專業(yè)人員的使用也富有彈性，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢，有利于改善整體工作效率。 （3）具有較強(qiáng)的機(jī)動性，組織適應(yīng)環(huán)境的能力強(qiáng)。缺點(diǎn)：（1）由

20、于組織成員必須接受雙層領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)雙重主管意見出現(xiàn)分歧時，下屬會感到無所適從，而工作出現(xiàn)差錯時，又不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。（2）資源管理復(fù)雜； 適用條件：需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)5.矩陣管理中的問題職能經(jīng)理與項目經(jīng)理為爭奪有限的資源（資金、人力）會產(chǎn)生矛盾；同一項目工程中的成員可能會有任務(wù)不清的問題。 任務(wù)糾紛、任務(wù)不清以及負(fù)擔(dān)過重會使職能經(jīng)理和項目經(jīng)理以及他們的成員心情緊張。 項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間權(quán)力、力量的不平衡，以及上下左右影響力的不平衡，都會給矩陣組織帶來問題。由于有可能發(fā)生糾紛，經(jīng)理們?yōu)楸苊馐艿街肛?zé)，會把一切都寫在書面上，這就增加了管理費(fèi)用。 矩陣組織需要召開很多次費(fèi)時的會議。

21、 IBM的矩陣組織（三葉草） IBM 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系事業(yè)部，如 PC 、服務(wù)器、軟件等劃分事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分，等等。所有這些縱橫交錯的部門有機(jī)地結(jié)合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如我而言，既是 IBM 大中華區(qū)的一員，又是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把我劃分在其他的部門里。 不做地域上的細(xì)分，無法針對各地區(qū)市場的特點(diǎn)；不做產(chǎn)品細(xì)分，不會非常了解這個產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意；不做行業(yè)劃分，不知各個行業(yè)客戶對 IBM 產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場。 每個人不只有一個老板（全方位考核；需更多溝通協(xié)調(diào)）第