青島海爾合作項(xiàng)目房地產(chǎn)管控手冊(cè)

1、青島海爾合作項(xiàng)目房地產(chǎn)管控手冊(cè)合作項(xiàng)目海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司項(xiàng)目組深圳賽普管理咨詢有限公司海爾項(xiàng)目組目 錄第一章前言4第二章管控模式的基本概念51.管控模式的定義52.管控模式的類型53.管控模式的選擇因素5第三章海爾地產(chǎn)管控模式的選擇71.海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析71） 1.1管控因素分析匯總72） 1.2管控選擇矩陣表72.現(xiàn)階段管控模式的選擇7第四章海爾地產(chǎn)總部和合作項(xiàng)目的定位91.海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能92.合作項(xiàng)目公司管理定位與核心職能9第五章海爾地產(chǎn)總部與合作項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分101.戰(zhàn)略管理模塊103） 1.1戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分原則104） 1.2戰(zhàn)略管理具體管理界面102

2、.投資發(fā)展模塊115） 2.1投資發(fā)展權(quán)責(zé)劃分原則113.財(cái)務(wù)管理模塊126） 3.1財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分原則127） 3.2財(cái)務(wù)管理具體管理界面124.資源管理模塊138） 4.1資源管理權(quán)責(zé)劃分原則139） 4.2資源管理具體管理界面145. 業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)模塊165.1項(xiàng)目拓展與項(xiàng)目策劃16項(xiàng)目拓展與項(xiàng)目策劃權(quán)責(zé)劃分原則16項(xiàng)目拓展與項(xiàng)目策劃具體管理界面165.2研發(fā)設(shè)計(jì)17研發(fā)設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)劃分原則17研發(fā)設(shè)計(jì)具體管理界面185.3營銷管理19營銷管理權(quán)責(zé)劃分原則19營銷管理具體管理界面195.4采購管理20采購管理權(quán)責(zé)劃分原則20采購管理具體管理界面205.5工程管理21工程管理權(quán)責(zé)劃分原則21

3、工程管理具體管理界面215.6成本管理22成本管理權(quán)責(zé)劃分原則22成本管理具體管理界面225.7客服管理23客服管理權(quán)責(zé)劃分原則23客服管理具體管理界面23第六章附錄246.1附錄一：權(quán)責(zé)手冊(cè)246.2附錄二：名詞解釋24前 言房地產(chǎn)管控手冊(cè)（以下簡稱手冊(cè)）將重點(diǎn)描述青島海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司（以下簡稱海爾地產(chǎn)）、合作型項(xiàng)目公司（以下簡稱合作項(xiàng)目）之間的管控關(guān)系、權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)等組織管理界限，以解決海爾地產(chǎn)與合作項(xiàng)目的管控關(guān)系、職責(zé)、權(quán)限，理順管理關(guān)系，為海爾地產(chǎn)倍速崛起夯實(shí)基礎(chǔ)。管理無定式，不存在最優(yōu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力

4、的變化而需要改變。關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。本手冊(cè)中提出的建議，是基于海爾地產(chǎn)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的分析、并結(jié)合行業(yè)及標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)提出的。需于海爾地產(chǎn)總部和合作項(xiàng)目有關(guān)人員進(jìn)行充分溝通后才能最終確定。管控手冊(cè)作為海爾地產(chǎn)責(zé)權(quán)劃分的基本文件，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)或業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)修訂本手冊(cè)。手冊(cè)一共包括五個(gè)部分：一、管控模式的基本概念：本部分簡要介紹管控模式的基本概念和設(shè)計(jì)思路。二、管控模式的選擇：本部分結(jié)合海爾地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，闡述對(duì)合作項(xiàng)目應(yīng)采取“戰(zhàn)略實(shí)施型”即“戰(zhàn)略管控關(guān)鍵價(jià)值鏈監(jiān)控型”管控模式。三、總部和合作項(xiàng)

5、目的定位：本部分主要說明在建議的管控模式下海爾地產(chǎn)總部的管控定位和未來的發(fā)展方向，闡述了總部在房地產(chǎn)管控方面的六大職能。四、總部和合作項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分：本部分重點(diǎn)闡述了在建議的管控模式下，總部與項(xiàng)目公司間的在主要管理模塊的權(quán)責(zé)劃分。五、附錄授權(quán)手冊(cè)：總部與合作項(xiàng)目的關(guān)鍵權(quán)責(zé)匯總。管控模式的基本概念管控模式的定義所謂管控模式是指一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。它通常會(huì)定義公司與項(xiàng)目公司的定位、項(xiàng)目公司和項(xiàng)目的運(yùn)作模式、關(guān)鍵權(quán)責(zé)分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是海爾地產(chǎn)總部對(duì)合作項(xiàng)目的管理基礎(chǔ)。管控模式的類型通常的管控模式按照管控的深

6、度分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價(jià)值鏈管控型和操作管控型。通?？偛繉?duì)下屬公司的管控方式是以下四種模式之一或者其中兩種模式的結(jié)合。管控模式總部與下屬公司的關(guān)系管理目標(biāo)總部核心職能財(cái)務(wù)管理型1、通過資本紐帶，依靠公司治理結(jié)構(gòu)，以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核2、總部無具體業(yè)務(wù)管理部門1、投資回報(bào)2、通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化3、追求公司財(cái)務(wù)收入最大化1、財(cái)務(wù)控制2、法律3、企業(yè)并購戰(zhàn)略管理型1、基于戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，通過通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制和人力資源管理等手段進(jìn)行管控2、總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門1、公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展2、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)3、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育1、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制2、財(cái)務(wù)控制3

7、、人力資源價(jià)值鏈管理型1、總部有針對(duì)性的動(dòng)態(tài)設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門2、總部管理價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)1、各子公司基于價(jià)值鏈的統(tǒng)一2、平衡業(yè)務(wù)發(fā)展水平1、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制2、基于價(jià)值鏈運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制3、核心競爭力的保持4、人力資源操作管理型1、通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理，直接對(duì)重要環(huán)節(jié)進(jìn)行操作2、公司設(shè)置專門的業(yè)務(wù)部門1、各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一2、公司整體協(xié)調(diào)成長3、對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理1、財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略2、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程監(jiān)控3、人力資源管控模式的選擇因素通常管控模式選擇需要考慮三大因素六個(gè)方面：三大因素六個(gè)方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略：多元化/專業(yè)化穩(wěn)健成長/

8、快速規(guī)?；l(fā)展1、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價(jià)值鏈管控型。2、快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價(jià)值鏈管控型。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性：強(qiáng)相關(guān)/弱相關(guān)對(duì)于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價(jià)值鏈管控，下屬公司獨(dú)立運(yùn)作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺(tái)。下屬公司規(guī)模：多項(xiàng)目大規(guī)模/小項(xiàng)目小規(guī)模多項(xiàng)目大規(guī)模適宜選擇價(jià)值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項(xiàng)目小規(guī)模適宜操作管理型。地理位置：區(qū)域內(nèi)/區(qū)域外項(xiàng)目在本地區(qū)或同城適宜選擇價(jià)值鏈管控或操作管控；異地的項(xiàng)目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價(jià)值鏈管控。能力組織發(fā)展階段：成熟期/成長期/創(chuàng)業(yè)期發(fā)展初期總部需要更多集權(quán)管理，適宜操作

9、管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當(dāng)分權(quán)，適宜向價(jià)值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。子公司核心能力：專業(yè)能力強(qiáng)弱管理能力強(qiáng)弱下屬公司專業(yè)能力強(qiáng)適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強(qiáng)適宜選擇價(jià)值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。除了上述三大因素六大方面之外，房地產(chǎn)管控的設(shè)計(jì)還需要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，即房地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)資源整合型的行業(yè)，在整個(gè)價(jià)值鏈運(yùn)作過程會(huì)牽涉到大量資金和資源的管理，越靠近價(jià)值鏈前端對(duì)最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)越大同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也越大；價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小；越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對(duì)組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響。因此在管控設(shè)

10、計(jì)中需要充分考慮這些因素，管控模式的選擇需要以提高運(yùn)作效率、促進(jìn)績效、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制為基本原則。通過管控設(shè)計(jì)：明確子母公司管控界限和責(zé)權(quán)關(guān)系，盡量減少責(zé)任重疊、多頭負(fù)責(zé)的組織模式；提高總部的決策科學(xué)性，縮短決策的周期、提高決策的質(zhì)量；完善和加強(qiáng)審計(jì)制度，從而實(shí)現(xiàn)控制風(fēng)險(xiǎn)、提升整體運(yùn)作效率，最終促進(jìn)績效的管理目的。海爾地產(chǎn)管控模式的選擇海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析根據(jù)第一章觀點(diǎn)，選擇管控模式需要首先解決以下問題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么；母子公司的能力如何；企業(yè)需要培養(yǎng)那種核心競爭力。在前期調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，賽普對(duì)管控模式的選擇因素作了進(jìn)一步歸納分析，簡要?dú)w納如下。（該部分僅作為溝通版文件內(nèi)容）管控因素分析

11、匯總現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略公司的發(fā)展戰(zhàn)略以住宅開發(fā)為主，大力推進(jìn)一級(jí)開發(fā)和不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性單一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)。下屬公司規(guī)模濟(jì)南、太原項(xiàng)目均屬較大規(guī)模。地理位置異地開發(fā)。能力組織發(fā)展階段快速成長期。子公司核心能力合作的對(duì)方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強(qiáng)管控選擇矩陣表從分析的結(jié)果看可以選擇戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、操作三種方式，但組織戰(zhàn)略、發(fā)展階段、下屬公司的能力是考慮的主要因素。管控模式矩陣表如下：現(xiàn)階段管控模式的選擇通過對(duì)海爾地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀的診斷，綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及合作項(xiàng)目規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜采用的管控模式為：戰(zhàn)略實(shí)施型戰(zhàn)略管控關(guān)鍵價(jià)值鏈監(jiān)控

12、模式。該管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點(diǎn)即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運(yùn)作，同時(shí)又彌補(bǔ)了戰(zhàn)略管控對(duì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的薄弱的不利因素。海爾地產(chǎn)總部和合作項(xiàng)目的定位海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能在戰(zhàn)略管控關(guān)鍵價(jià)值鏈監(jiān)控模式下，總部除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力資源三個(gè)方面控制外，還要基于能力、風(fēng)險(xiǎn)和效益的平衡對(duì)價(jià)值鏈運(yùn)營關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)控?？偛繉⒍ㄎ怀蓱?zhàn)略管理中心、投資發(fā)展中心、財(cái)務(wù)管理中心、資源管理中心、業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)中心和風(fēng)險(xiǎn)控制中心。核心職能如下：合作項(xiàng)目公司管理定位與核心職能在戰(zhàn)略管控關(guān)鍵價(jià)值鏈監(jiān)控模式下，合作項(xiàng)目作為業(yè)務(wù)實(shí)施責(zé)任主體，定位為利潤中心。核心職能包括：營銷策劃、設(shè)計(jì)管理、工程管理、采購管

13、理、銷售管理、客戶服務(wù)、成本管理、項(xiàng)目計(jì)劃管理等。海爾地產(chǎn)總部與合作項(xiàng)目的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理模塊戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)劃分原則² 戰(zhàn)略規(guī)劃：總部組織制定公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。合作項(xiàng)目參與制定公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。² 組織管理：總部確定項(xiàng)目公司機(jī)構(gòu)設(shè)置框架，審批項(xiàng)目公司具體機(jī)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整方案。合作項(xiàng)目在總部確定的項(xiàng)目公司機(jī)構(gòu)設(shè)置框架內(nèi)，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置或調(diào)整方案。² 運(yùn)營管理：總部審批項(xiàng)目公司年度經(jīng)營計(jì)劃，通過計(jì)劃運(yùn)營分析會(huì)（季度）和月報(bào)監(jiān)控計(jì)劃完成情況（項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控一級(jí)節(jié)點(diǎn)）。合作項(xiàng)目按總部統(tǒng)一模板要求，制定項(xiàng)目公司經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)審批后實(shí)施；按照要求向總部遞交月報(bào)和運(yùn)營

14、匯報(bào)。戰(zhàn)略管理具體管理界面序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃參與組織戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案審批2經(jīng)營計(jì)劃管理項(xiàng)目公司年度經(jīng)營計(jì)劃提案審批項(xiàng)目公司季度、月度重點(diǎn)工作計(jì)劃主責(zé)備案經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控配合組織3組織管理組織管控模式與項(xiàng)目公司部門設(shè)置執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目公司組織管理手冊(cè)、授權(quán)手冊(cè)制定與調(diào)整主責(zé)備案流程體系（總部層面）優(yōu)化與先進(jìn)管理方式配合并執(zhí)行組織4流程管理流程體系（項(xiàng)目層面）策劃組織指導(dǎo)流程執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控流程體系（項(xiàng)目層面）優(yōu)化組織指導(dǎo)投資發(fā)展模塊投資發(fā)展權(quán)責(zé)劃分原則² 項(xiàng)目拓展：總部負(fù)責(zé)基礎(chǔ)信息研究，組成項(xiàng)目發(fā)展小組進(jìn)行可行性研究并進(jìn)行項(xiàng)目論證。合作項(xiàng)目收

15、集本區(qū)域的土地信息，對(duì)目標(biāo)地塊進(jìn)行預(yù)可研并報(bào)總部立項(xiàng)，辦理項(xiàng)目獲取后的手續(xù)。² 資本運(yùn)作：總部制定公司資本運(yùn)營方案與組織實(shí)施；公司內(nèi)部資產(chǎn)重組及資產(chǎn)優(yōu)化。合作項(xiàng)目配合公司資本運(yùn)營方案的實(shí)施。² 融資管理：總部制定公司所有直接融資方案并實(shí)施；審批項(xiàng)目公司的間接融資（銀行貸款）方案并監(jiān)控執(zhí)行。合作項(xiàng)目制定項(xiàng)目公司的間接融資（銀行貸款）方案，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。² 資產(chǎn)管理：總部制定資產(chǎn)管理制度，負(fù)責(zé)總部的資產(chǎn)管理，監(jiān)控項(xiàng)目公司資產(chǎn)管理工作。合作項(xiàng)目執(zhí)行資產(chǎn)管理制度，經(jīng)營并管理公司投資或委托管理的資產(chǎn)。序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1項(xiàng)目拓展土地信息搜集主責(zé)備案土地項(xiàng)目

16、初步調(diào)研報(bào)告編制審批項(xiàng)目可行性研究參與組織2資本運(yùn)作資本運(yùn)營方案參與主責(zé)直接融資配合主責(zé)間接融資執(zhí)行監(jiān)控資產(chǎn)重組及優(yōu)化配合主責(zé)兼并與收購配合主責(zé)投資者關(guān)系管理參與主責(zé)3資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理制度執(zhí)行主責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行監(jiān)控財(cái)務(wù)管理模塊財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)劃分原則² 財(cái)務(wù)管理：總部制訂和完善公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度并貫徹實(shí)施；外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和資金管理人員。合作項(xiàng)目嚴(yán)格實(shí)施公司的財(cái)務(wù)管理制度，定期向總部提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告，并接受總部的財(cái)務(wù)審計(jì)。² 預(yù)算管理：總部制定公司預(yù)算管理制度；審批項(xiàng)目公司的年度/月度財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)控實(shí)施。合作項(xiàng)目制定項(xiàng)目公司的年度/月度財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。²

17、資金管理：總部審批項(xiàng)目公司月度資金使用計(jì)劃；審批計(jì)劃外付款申請(qǐng)。合作項(xiàng)目提出項(xiàng)目公司月度資金使用計(jì)劃，并按計(jì)劃和審批權(quán)限合理安排資金使用；向總部提出計(jì)劃外付款申請(qǐng)。² 稅務(wù)籌劃：總部制定公司稅務(wù)籌劃策略；審批項(xiàng)目公司的稅務(wù)籌劃方案并監(jiān)控執(zhí)行。合作項(xiàng)目制定項(xiàng)目公司的稅務(wù)籌劃方案，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。財(cái)務(wù)管理具體管理界面序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)制度建立執(zhí)行主責(zé)會(huì)計(jì)賬務(wù)處理主責(zé)監(jiān)查財(cái)務(wù)報(bào)表分析編制審批2預(yù)算管理年度財(cái)務(wù)預(yù)算與調(diào)整編制審批月度預(yù)算編制、調(diào)整（年度預(yù)算內(nèi)）編制審批月度預(yù)算編制、調(diào)整（年度預(yù)算外）編制審批3資金管理年度/月度資金計(jì)劃編制審批預(yù)算內(nèi)資金支出主責(zé)備

18、案預(yù)算外資金支出提案審批4稅務(wù)籌劃稅務(wù)籌劃方案主責(zé)審批納稅情況檢查配合組織資源管理模塊資源管理權(quán)責(zé)劃分原則² 人力資源管理： 總部確定項(xiàng)目公司崗位設(shè)置框架和人員標(biāo)準(zhǔn)配置，提出人力成本控制目標(biāo)；審批項(xiàng)目公司的崗位設(shè)置和人員配置方案。合作項(xiàng)目遵循總部提出的崗位設(shè)置和人員標(biāo)準(zhǔn)配置的框架，在人力成本控制目標(biāo)內(nèi)，提出崗位設(shè)置和人員配置方案，經(jīng)審批后實(shí)施。 總部制定統(tǒng)一的人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、異動(dòng)、績效、薪酬等）制度并監(jiān)控實(shí)施。合作項(xiàng)目執(zhí)行人力資源管理制度，并提出優(yōu)化建議。 總部負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司高管的招聘選拔、培訓(xùn)、異動(dòng)、績效考核和薪酬分配等工作。合作項(xiàng)目負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司中層管理人員（含）以下的招聘

19、、培訓(xùn)、異動(dòng)、績效考核和薪酬分配等工作；中層管理人員和關(guān)鍵崗位的人事管理備案到總部。² 供應(yīng)商管理： 總部制定供應(yīng)商選擇和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，建立和完善供應(yīng)商管理體系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的分級(jí)管理，達(dá)到供應(yīng)商資源的優(yōu)化和共享。合作項(xiàng)目按照供應(yīng)商管理體系，實(shí)施供應(yīng)商信息收集、考察、選擇、評(píng)價(jià)工作。 總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。合作項(xiàng)目推薦和評(píng)估戰(zhàn)略合作伙伴。² 品牌管理： 總部統(tǒng)一公司企業(yè)品牌的管理，并對(duì)項(xiàng)目公司使用情況進(jìn)行監(jiān)督。合作項(xiàng)目對(duì)內(nèi)宣傳行為規(guī)范；在包裝、廣告、宣傳等VI應(yīng)用要素貫徹企業(yè)品牌視覺系統(tǒng)的要求。 總部審核項(xiàng)目公司的項(xiàng)目品牌宣傳方案并監(jiān)控其執(zhí)行。合作項(xiàng)目制定項(xiàng)目品牌宣傳方案，

20、經(jīng)審批后實(shí)施。² 信息管理：總部統(tǒng)一規(guī)劃公司的信息系統(tǒng)并組織實(shí)施。合作項(xiàng)目配合信息系統(tǒng)的建設(shè)并按信息系統(tǒng)要求進(jìn)行信息的錄入和共享。資源管理具體管理界面² 人力資源管理 序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1人力資源規(guī)劃執(zhí)行主責(zé)2人力資源管理制度的建立和調(diào)整執(zhí)行主責(zé)3項(xiàng)目公司崗位設(shè)置與人員編制提案審批4招聘管理項(xiàng)目公司年度人力資源需求與招聘計(jì)劃提案審批項(xiàng)目公司副總經(jīng)理及以上人員招聘參與主責(zé)項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以下人員招聘主責(zé)備案5培訓(xùn)管理項(xiàng)目公司年度培訓(xùn)計(jì)劃提案審批計(jì)劃外培訓(xùn)提案審批項(xiàng)目公司副總經(jīng)理及以上人員培訓(xùn)配合主責(zé)項(xiàng)目公司副總經(jīng)理以下人員培訓(xùn)主責(zé)備案6績效管理項(xiàng)目公司績效體系執(zhí)

21、行主責(zé)項(xiàng)目公司高管的業(yè)績考核配合主責(zé)項(xiàng)目公司部門經(jīng)理及以下人員業(yè)績考核主責(zé)備案7薪酬管理項(xiàng)目公司的薪酬福利制度建立和調(diào)整參與、實(shí)施主責(zé)年度人員薪酬福利總額預(yù)算主責(zé)審批項(xiàng)目公司高管的薪酬福利實(shí)施執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目公司部門經(jīng)理及以下人員薪酬福利實(shí)施主責(zé)備案8人事管理項(xiàng)目公司高層調(diào)動(dòng)、任免、離職配合主責(zé)項(xiàng)目公司部門經(jīng)理及以下人員的調(diào)動(dòng)、任免、離職主責(zé)備案人事監(jiān)察配合組織² 供應(yīng)商管理、品牌管理、信息管理序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1供應(yīng)商管理供應(yīng)商分類、考察、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行主責(zé)供應(yīng)商信息收集主責(zé)備案供應(yīng)商（總部采購權(quán)限內(nèi)）考察入庫參與主責(zé)供應(yīng)商（項(xiàng)目公司采購權(quán)限內(nèi)）考察入庫主責(zé)監(jiān)控供應(yīng)商（總部

22、采購權(quán)限內(nèi)）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)參與組織供應(yīng)商（項(xiàng)目公司采購權(quán)限內(nèi)）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主責(zé)監(jiān)控2品牌管理品牌管理制度建設(shè)執(zhí)行主責(zé)企業(yè)品牌宣傳執(zhí)行主責(zé)企業(yè)品牌使用執(zhí)行監(jiān)控3企業(yè)文化管理企業(yè)文化理念（MI）與員工行為規(guī)范（BI）制定與維護(hù)執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目公司員工手冊(cè)主責(zé)審批項(xiàng)目公司年度企業(yè)文化建設(shè)方案主責(zé)審批項(xiàng)目公司的重大文化活動(dòng)組織審批項(xiàng)目公司員工滿意度調(diào)查組織備案5信息管理IT整體規(guī)劃參與主責(zé)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)項(xiàng)目、應(yīng)用系統(tǒng)項(xiàng)目參與主責(zé)IT資產(chǎn)管理主責(zé)備案5. 業(yè)務(wù)監(jiān)控指導(dǎo)模塊在房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)運(yùn)作價(jià)值鏈中，利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級(jí)遞減?？偛亢秃献黜?xiàng)目在價(jià)值鏈開發(fā)過程中不同階段的管控關(guān)系如下圖所示：5.1項(xiàng)目拓展與項(xiàng)目策劃

23、項(xiàng)目拓展與項(xiàng)目策劃權(quán)責(zé)劃分原則² 項(xiàng)目拓展：總部負(fù)責(zé)基礎(chǔ)信息研究；組成項(xiàng)目發(fā)展小組進(jìn)行可行性研究并進(jìn)行項(xiàng)目論證。合作項(xiàng)目收集本區(qū)域的土地信息，對(duì)目標(biāo)地塊進(jìn)行預(yù)可研并報(bào)總部立項(xiàng)；辦理項(xiàng)目獲取后的手續(xù)。² 項(xiàng)目策劃：總部選擇策劃經(jīng)紀(jì)公司，組織編寫并審批項(xiàng)目定位報(bào)告。合作項(xiàng)目參與策劃經(jīng)紀(jì)公司的選擇和項(xiàng)目定位報(bào)告評(píng)審。項(xiàng)目拓展與項(xiàng)目策劃具體管理界面序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1項(xiàng)目拓展土地信息搜集主責(zé)備案土地項(xiàng)目初步調(diào)研報(bào)告編制審批項(xiàng)目發(fā)展小組成立參與組織項(xiàng)目可行性研究參與組織土地獲取手續(xù)辦理主責(zé)指導(dǎo)2項(xiàng)目定位策劃咨詢公司選擇參與主責(zé)項(xiàng)目定位報(bào)告確定參與主責(zé)5.2研發(fā)設(shè)計(jì)研發(fā)設(shè)

24、計(jì)權(quán)責(zé)劃分原則² 產(chǎn)品研發(fā)： 總部確定產(chǎn)品研發(fā)課題，組織產(chǎn)品研發(fā)工作。合作項(xiàng)目參與產(chǎn)品研發(fā)工作，配合研發(fā)成果的推廣實(shí)施。 總部制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施方案并組織實(shí)施。合作項(xiàng)目提出產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化建議，配合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施方案的實(shí)施。² 設(shè)計(jì)管理：總部負(fù)責(zé)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)委托方的選擇；參與審批擴(kuò)初和施工圖設(shè)計(jì)委托方的選擇。合作項(xiàng)目參與規(guī)劃方案設(shè)計(jì)委托方的選擇；負(fù)責(zé)擴(kuò)初和施工圖設(shè)計(jì)委托方的選擇。 總部負(fù)責(zé)概念、規(guī)劃和方案的設(shè)計(jì)；審批擴(kuò)初設(shè)計(jì)任務(wù)書和擴(kuò)初/施工圖設(shè)計(jì)成果。合作項(xiàng)目參與概念設(shè)計(jì)、規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)任務(wù)書和設(shè)計(jì)成果的評(píng)審；負(fù)責(zé)擴(kuò)初/施工圖設(shè)計(jì)。 總部審批重大設(shè)計(jì)變更（如：對(duì)原設(shè)計(jì)方

25、案有重大影響和調(diào)整，造成原設(shè)計(jì)風(fēng)格、形式、功能有調(diào)整的；工程變更投資估算金額超過10萬人民幣的；造成工期延誤20天以上的）。合作項(xiàng)目審批一般設(shè)計(jì)變更和所有變更的執(zhí)行。 總部負(fù)責(zé)主要材料設(shè)備（如：外墻磚、外墻涂料、鋁合金門窗、進(jìn)戶防盜門、電梯、潔具、櫥柜等）的選型；審批一般材料設(shè)備的選型。合作項(xiàng)目參與主要材料設(shè)備的選型；負(fù)責(zé)一般材料設(shè)備的選型定板。研發(fā)設(shè)計(jì)具體管理界面序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品研發(fā)課題參與組織研發(fā)成果推廣實(shí)施組織標(biāo)準(zhǔn)化管理提案、配合、實(shí)施主責(zé)2設(shè)計(jì)單位選擇概念/規(guī)劃方案設(shè)計(jì)單位的選擇參與主責(zé)擴(kuò)初/施工圖設(shè)計(jì)單位的選擇主責(zé)審批3概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)任務(wù)書參與主責(zé)

26、概念設(shè)計(jì)成果的評(píng)審參與主責(zé)4方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)任務(wù)書參與主責(zé)方案設(shè)計(jì)成果的評(píng)審參與主責(zé)5擴(kuò)初設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)任務(wù)書主責(zé)審批擴(kuò)初設(shè)計(jì)成果的評(píng)審主責(zé)審批6施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書主責(zé)備案施工圖內(nèi)部評(píng)審主責(zé)審批施工圖會(huì)審主責(zé)7景觀設(shè)計(jì)景觀概念設(shè)計(jì)任務(wù)書參與主責(zé)景觀概念方案評(píng)審參與主責(zé)景觀實(shí)施方案設(shè)計(jì)任務(wù)書主責(zé)審批景觀實(shí)施方案評(píng)審主責(zé)審批景觀施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書主責(zé)備案景觀施工圖評(píng)審主責(zé)審批8外立面設(shè)計(jì)外立面方案設(shè)計(jì)任務(wù)書參與主責(zé)外立面方案成果評(píng)審參與主責(zé)外立面施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書主責(zé)備案外立面施工圖評(píng)審主責(zé)審批9裝修設(shè)計(jì)裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案設(shè)計(jì)任務(wù)書參與主責(zé)裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案成果評(píng)審參

27、與主責(zé)裝修（公共部分）方案設(shè)計(jì)任務(wù)書主責(zé)審批裝修（公共部分）方案成果評(píng)審主責(zé)審批裝修施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書主責(zé)備案裝修施工圖評(píng)審主責(zé)審批10設(shè)計(jì)變更重大設(shè)計(jì)變更（如：影響外觀效果/延誤工期20天以上/估算金額10萬以上）主責(zé)審批一般設(shè)計(jì)變更主責(zé)備案11材料選型材料設(shè)備選型定板范圍劃定執(zhí)行主責(zé)主要材料設(shè)備選型定板參與主責(zé)一般材料設(shè)備選型定板主責(zé)備案5.3營銷管理營銷管理權(quán)責(zé)劃分原則² 營銷管理： 總部負(fù)責(zé)營銷策劃公司和銷售代理機(jī)構(gòu)的選擇；審批營銷/招商策劃方案（含推廣主題、銷售/招商節(jié)奏、銷售/ 租賃價(jià)格建議、付款方案、促銷活動(dòng)方案）。合作項(xiàng)目參與營銷策劃公司和銷售代理機(jī)構(gòu)的選擇；組織制定營

28、銷/招商策劃方案（含推廣主題、銷售/招商節(jié)奏、銷售/ 租賃價(jià)格建議、付款方案、促銷活動(dòng)方案）。 總部審批銷售均價(jià)及銷售折扣方案。合作項(xiàng)目制定并實(shí)施銷售均價(jià)及銷售折扣方案。 總部通過項(xiàng)目公司的營銷工作報(bào)告和銷控管理，指導(dǎo)協(xié)助項(xiàng)目公司達(dá)成銷售/招商任務(wù)。合作項(xiàng)目組織實(shí)施營銷/招商策劃方案，實(shí)現(xiàn)銷售/招商任務(wù)；定期向總部提交營銷工作報(bào)告。營銷管理具體管理界面序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1市場研究調(diào)查城市房地產(chǎn)市場分析報(bào)告參與主責(zé)專題市場調(diào)研報(bào)告主責(zé)備案2營銷策劃營銷策劃/銷售代理機(jī)構(gòu)選擇參與主責(zé)項(xiàng)目營銷策劃推廣總案主責(zé)審批年度營銷計(jì)劃和預(yù)算主責(zé)審批3年度或項(xiàng)目推廣計(jì)劃和方案的重大調(diào)整編制審批月推

29、廣計(jì)劃和預(yù)算，單獨(dú)推廣事項(xiàng)主責(zé)備案銷售均價(jià)及調(diào)整提案審批項(xiàng)目品牌宣傳資料確定（媒體廣告、VI系統(tǒng)、平面廣告）主責(zé)審批銷售手冊(cè)、樓書、認(rèn)購書等銷售資料主責(zé)審批4銷售管理購房折扣（總部權(quán)限內(nèi)）提案審批購房折扣（合作項(xiàng)目權(quán)限內(nèi)）主責(zé)備案銷售工作月報(bào)、各階段重大事項(xiàng)會(huì)議紀(jì)要主責(zé)備案策劃顧問、銷售代理、廣告等公司的日常工作管理和評(píng)定主責(zé)備案開盤銷售總結(jié)、項(xiàng)目銷售總結(jié)、年度銷售工作總結(jié)主責(zé)備案5.4采購管理采購管理權(quán)責(zé)劃分原則² 采購管理： 總部確定采購方式和采購權(quán)限劃分。合作項(xiàng)目按照總部確定的采購方式和采購權(quán)限劃分實(shí)施采購。 總部與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。合作項(xiàng)目按照戰(zhàn)略采購合作協(xié)議執(zhí)行

30、采購。 總部負(fù)責(zé)重大招標(biāo)（見權(quán)責(zé)手冊(cè)中的采購權(quán)限劃分）采購。全資項(xiàng)目參與重大招標(biāo)采購。 總部對(duì)項(xiàng)目公司權(quán)限內(nèi)的招標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行審核并參與評(píng)標(biāo)見證招標(biāo)過程。全資項(xiàng)目負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)的招標(biāo)計(jì)劃和招標(biāo)文件的制定，并組織招標(biāo)采購實(shí)施。采購管理具體管理界面序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1材料設(shè)備研究掌握新材料及新設(shè)備信息并進(jìn)行研究參與組織2戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購范圍及管理制度參與主責(zé)戰(zhàn)略采購方選擇及確定參與組織戰(zhàn)略采購實(shí)施執(zhí)行組織戰(zhàn)略采購方評(píng)估執(zhí)行組織3重大招標(biāo)采購招標(biāo)采購計(jì)劃參與主責(zé)招標(biāo)事務(wù)性工作參與組織入圍單位資格確定參與主責(zé)招標(biāo)文件確定參與主責(zé)中標(biāo)單位的確定參與主責(zé)4項(xiàng)目公司權(quán)限內(nèi)招標(biāo)采購招標(biāo)采購計(jì)劃主責(zé)備案招

31、標(biāo)事務(wù)性工作組織入圍單位資格確定主責(zé)審批招標(biāo)文件確定主責(zé)審批中標(biāo)單位的確定主責(zé)參與審批5權(quán)限內(nèi)直接（零星）采購主責(zé)備案5.5工程管理工程管理權(quán)責(zé)劃分原則² 工程管理： 總部組織編制公司工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制規(guī)范。合作項(xiàng)目按照總部制定的工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制和驗(yàn)收規(guī)范進(jìn)行工程管理。 總部推行“項(xiàng)目聯(lián)檢”制度，組成聯(lián)檢小組對(duì)項(xiàng)目公司的工程進(jìn)行聯(lián)合檢查，進(jìn)行公司內(nèi)部排名。合作項(xiàng)目接受并配合總部的“項(xiàng)目聯(lián)檢”，對(duì)聯(lián)檢中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行整改。工程管理具體管理界面序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1進(jìn)度管理工程進(jìn)度計(jì)劃（一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)）與調(diào)整提案監(jiān)控工程進(jìn)度計(jì)劃（三級(jí)節(jié)點(diǎn)）與調(diào)整主責(zé)備案2工程技術(shù)管理

32、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行主責(zé)施工組織設(shè)計(jì)審查組織備案項(xiàng)目工程技術(shù)檢查（項(xiàng)目聯(lián)檢）配合組織工程技術(shù)管理交流參與組織3工程質(zhì)量安全管理工程質(zhì)量安全檢查（項(xiàng)目聯(lián)檢）配合組織質(zhì)量安全事故處理主責(zé)監(jiān)控4工程信息管理質(zhì)量月報(bào)編制備案工程月報(bào)編制備案5項(xiàng)目驗(yàn)收與后評(píng)估項(xiàng)目分部分項(xiàng)驗(yàn)收主責(zé)備案項(xiàng)目竣工綜合驗(yàn)收主責(zé)參與項(xiàng)目后評(píng)估主責(zé)備案5.6成本管理成本管理權(quán)責(zé)劃分原則² 成本管理： 總部組織建立成本信息庫，在公司內(nèi)共享。合作項(xiàng)目收集成本信息，在各階段的成本測算中應(yīng)用。 總部審批確定各項(xiàng)目的目標(biāo)成本，并對(duì)目標(biāo)成本（一級(jí)或二級(jí)科目）進(jìn)行監(jiān)控預(yù)警。合作項(xiàng)目基于前期的成本測算，擬定目標(biāo)成本，并分解到責(zé)任主體進(jìn)行控制；向總部提交動(dòng)態(tài)成本月報(bào)。 總部審批目標(biāo)成本調(diào)整。合作項(xiàng)目提出目標(biāo)成本調(diào)整申請(qǐng)。 總部審批項(xiàng)目工程預(yù)、結(jié)算；組織編制工程決算。合作項(xiàng)目組織編寫項(xiàng)目工程預(yù)、結(jié)算；參與工程決算的編制。成本管理具體管理界面序號(hào)職能職能邊界合作項(xiàng)目公司總部1成本信息成本信息庫建設(shè)配合主責(zé)成本信息收集主責(zé)備案2項(xiàng)目目標(biāo)成本的確定與調(diào)整拓展階段目標(biāo)成本確定配合主責(zé)項(xiàng)目初步目標(biāo)成本（方案階段）配合主責(zé)擴(kuò)初/施工圖限額設(shè)計(jì)要求及成本控制建議執(zhí)行主責(zé)項(xiàng)目正式目標(biāo)成本（施工圖階段）主責(zé)審批3目標(biāo)成本的調(diào)整提案審批4成本監(jiān)控經(jīng)濟(jì)簽證主責(zé)備案成本月報(bào)主責(zé)備案5項(xiàng)目工程結(jié)算報(bào)告編制審批6項(xiàng)目工程決算報(bào)告參與