對建立企業(yè)集團(tuán)全方位財務(wù)控制體系的探討

1、對建立企業(yè)集團(tuán)全方位財務(wù)控制體系的探討    摘要：文章通過分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財務(wù)控制管理體系的重要性；進(jìn)一步從全方位財務(wù)控制及模式的角度，分析了建立全方位財務(wù)控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財務(wù)控制與戰(zhàn)略控制、會計控制相結(jié)合的兩個要點，補(bǔ)充說明了建立全方位財務(wù)控制體系能夠增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)防范風(fēng)險的能力，提高企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財務(wù)控制；財務(wù)管理理念        一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理及控制中存在的

2、主要問題        （一）財務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務(wù)管理，通過財務(wù)控制，確保企業(yè)完成財務(wù)計劃，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理。在當(dāng)前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財務(wù)活動的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財務(wù)管理體系。但由于主要財務(wù)管理人員的觀念落后，財務(wù)知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務(wù)管理人

3、員不能有效處理好企業(yè)財務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。        （二）集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系不合理部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財務(wù)管理，財務(wù)管理上過度分權(quán)，對子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。 相

4、反，部分集團(tuán)公司在財務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯過最佳的投資機(jī)會、經(jīng)營時機(jī)，從而造成利益損失，也會影響集團(tuán)財務(wù)一體化管理的效率、效果。因此，企業(yè)集團(tuán)在面對當(dāng)前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財務(wù)控制模式，建立全方位財務(wù)控制體系，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對

5、各子公司的經(jīng)營活動進(jìn)行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式及內(nèi)容       （一）財務(wù)控制模式分類建立全方位的財務(wù)控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務(wù)目標(biāo)而設(shè)計財務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財務(wù)控制管理體系的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。1.集權(quán)模式。財務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時也賦予子公司少部分的財務(wù)決

6、策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及各項經(jīng)營管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務(wù)決策實施短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權(quán)模式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內(nèi)部財務(wù)資源，全方位地控制子公司的財務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動，子公司相對獨立，子公司可根據(jù)市場和公司實際情況做出財務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案

7、，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。3.集權(quán)分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實行逐級審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及考核指標(biāo)，對子公司實行彈性預(yù)算與獎懲激勵機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點實行控制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機(jī)構(gòu)、財務(wù)運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務(wù)控制模式。&

8、#160;       （二）企業(yè)集團(tuán)全方位財務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項目支出控制等。實施全方位財務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)

9、以財務(wù)計劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個財務(wù)活動過程，保證財務(wù)活動依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財務(wù)控制。三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財務(wù)控制體系    （一）財務(wù)控制模式的選擇財務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。        1.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團(tuán)公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財務(wù)控制模式，如在實施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，應(yīng)積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個新的經(jīng)濟(jì)利潤增長點，需要分

10、權(quán)程度就應(yīng)該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力要從嚴(yán)把握，而對資金營運方面的權(quán)力可適當(dāng)分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。        2.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段方面：集團(tuán)公司在發(fā)展初期應(yīng)選擇集權(quán)式財務(wù)管理模式，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權(quán)制便成為需要，而對于已 發(fā)展成熟的集團(tuán)公司或規(guī)模較小的子公司應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財務(wù)管理模式。        3.在成員企業(yè)對母公司財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度上：對于那些與集團(tuán)核心

11、產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切，對集團(tuán)發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對集權(quán)控制；對于那些具有重要影響的成員企業(yè)，集團(tuán)總部必須保持高度集中的控制與管理；對于那些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般，影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變能力角度，采用分權(quán)型的管理體制較合適。       （二）建立全方位財務(wù)控制體系的步驟全方位財務(wù)控制就是指依據(jù)財務(wù)預(yù)算和有關(guān)制度，對企業(yè)所有財務(wù)活動施加影響或進(jìn)行調(diào)節(jié)，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的過程。企業(yè)集團(tuán)在建立全方位財務(wù)控制管理體系

12、前，首先需要確定財務(wù)管理控制的模式，在這個模式基礎(chǔ)上，才能制定財務(wù)控制的相關(guān)政策、制度、程序，建立相應(yīng)的組織。如建立健全內(nèi)部會計核算方法，完善授權(quán)審批制度，建立合理的內(nèi)部財務(wù)關(guān)系，完善全面預(yù)算制度，設(shè)立內(nèi)部財務(wù)結(jié)算中心，完善內(nèi)部財務(wù)控制制度，實行定期或不定期內(nèi)部財務(wù)審核等。其次，控制的目標(biāo)要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個完整的財務(wù)控制機(jī)制保障，這些機(jī)制包括人員機(jī)制、制度機(jī)制、機(jī)構(gòu)機(jī)制等。最后，一個全方位的財務(wù)控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個連貫的過程，是否采取財務(wù)關(guān)鍵點控制還是過程控制，往往由不同階段的企業(yè)經(jīng)營過程來決定。四、建立全方位財務(wù)控制體系的兩個要點 

13、0;      （一）財務(wù)控制要與戰(zhàn)略控制相結(jié)合     財務(wù)控制完成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制操作層面的任務(wù)，還應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性控制相結(jié)合。企業(yè)集團(tuán)的總體設(shè)計和規(guī)劃構(gòu)成集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略控制，企業(yè)集團(tuán)始終不偏離發(fā)展的大方向。而財務(wù)控制為企業(yè)集團(tuán)控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標(biāo)，關(guān)心成本收益等短期可度量的財務(wù)信息，按照固定的程序相對穩(wěn)定地進(jìn)行。在不同的發(fā)展時期，企業(yè)集團(tuán)將會采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，但有時可能會因過于注重財務(wù)結(jié)果而鼓勵短期行為，這時要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的長期生存發(fā)展目標(biāo)，綜

14、合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，兼容長短期目標(biāo)，將全局觀念、長遠(yuǎn)觀念、整體觀念等深入貫徹到財務(wù)控制中，以加強(qiáng)組織和業(yè)務(wù)的靈活性，保持企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。       （二）財務(wù)控制要與會計控制相結(jié)合財務(wù)控制與會計控制是緊密相連、不可分割的，財務(wù)控制在完善和健全各項基礎(chǔ)工作、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評價時，無疑要利用會計控制手段，兩者在諸多時候是交叉的。財務(wù)控制的職責(zé)主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動量的方面，關(guān)注現(xiàn)金收支流量活動，編制預(yù)算是其重要方法。會計控制是對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否安全與合法進(jìn)行的控制

15、，其職責(zé)是負(fù)責(zé)記錄經(jīng)營收支及資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況、編制報告、對內(nèi)外提供會計信息等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動的合法性，如會計控制關(guān)注對現(xiàn)金收支等活動是否合法。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制與會計控制相結(jié)合，才能實現(xiàn)全方位財務(wù)控制管理的長效性。全方位財務(wù)控制不僅對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動進(jìn)行全過程的監(jiān)控，而且能對經(jīng)營成果作合理的評價，全方位財務(wù)控制體系是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的“軟基礎(chǔ)”。企業(yè)集團(tuán)要確保財務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運轉(zhuǎn)，并在實踐中不斷完善，需要將企業(yè)集團(tuán)的整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)分解、貫徹到具體的財務(wù)管理工作中，改善母公司與子公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)，強(qiáng)化預(yù)算管理，重視評價、執(zhí)行、糾正情況，從而提高企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益。 參考文獻(xiàn)       1王世定.企業(yè)內(nèi)部制度控制設(shè)計M.北京:企業(yè)管理出版，2002.       2岳守艷.對企業(yè)內(nèi)部控控制框架的設(shè)想J.財會月刊