平衡計分卡在事業(yè)單位績效評價中的應(yīng)用

1、CO-OPERATIVE ECONOMY&SCIENCE提要平衡計分卡是一種新型的戰(zhàn)略管理和評估工具,可以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。本文在研討平衡計分卡理論的基礎(chǔ)上,探討了事業(yè)單位應(yīng)用平衡計分卡的步驟、指標(biāo)體系設(shè)計和應(yīng)用中應(yīng)注意的問題,并提出相應(yīng)對策。關(guān)鍵詞:平衡計分卡;事業(yè)單位;績效評價中圖分類號:C93文獻標(biāo)識碼:A一、引言我國事業(yè)單位現(xiàn)行績效評價方法多為每年年終的“思想工作總結(jié)”,以“德、能、勤、績”為考評內(nèi)容,通過自評、互評及領(lǐng)導(dǎo)評價,確定等次為“優(yōu)秀、合格、不合格”。從實踐來看,這種考核方式偏重于定性評價,定量考核與數(shù)據(jù)分析不足,考評結(jié)果非優(yōu)秀即合格,明顯存在準(zhǔn)確性不夠、易受主觀

2、評價左右和評價大鍋飯等缺陷,因此研究和改進事業(yè)單位績效評價方法十分必要。平衡計分卡(以下稱BSC作為一種系統(tǒng)性績效評價和戰(zhàn)略管理工具,它以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心,通過“財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個角度,把戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為具體、可操作的分目標(biāo)、指標(biāo)和行動方案,通過一套完整的指標(biāo)體系來保證組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)。這一理論的價值取向、原理、特點十分適合正處于改革發(fā)展中的事業(yè)單位。因此,探討B(tài)SC 在事業(yè)單位績效評價中的應(yīng)用,對于改進管理方式、轉(zhuǎn)變管理理念、提高管理能力都具有重要的理論和現(xiàn)實意義。二、平衡計分卡簡介(一平衡計分卡的起源。平衡計分卡的概念由哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和諾蘭諾頓公司執(zhí)

3、行總裁戴維諾頓提出?？ㄆ仗m和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表文章平衡計分卡績效驅(qū)動指標(biāo),系統(tǒng)地闡述了BSC用于績效管理,如何彌補傳統(tǒng)績效管理只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的不足,并構(gòu)建BSC基本理論框架。目的是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度改善公司的績效管理。BSC的概念提出后,美國很多公司運用其來改善績效管理,并取得了很好的成效,如EC半導(dǎo)體公司、蘋果電腦,等等?？ㄆ仗m和諾頓在第二篇文章在實踐中運用平衡計分卡中,把績效管理和戰(zhàn)略聯(lián)系起來,分析BSC怎樣能夠把公司戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套環(huán)環(huán)相扣的績效指標(biāo),豐富和發(fā)展了戰(zhàn)略績效管理理論。而他們發(fā)表的第三篇文章運用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)則最終把

4、績效管理看作戰(zhàn)略管理的一個支持系統(tǒng),闡述了BSC如何通過戰(zhàn)略管理的四個過程將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的日常行動聯(lián)結(jié)起來,探討了BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的可行性和優(yōu)越性。(二平衡計分卡的原理。BSC是通過在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)評價之間、定量與定性評價之間、客觀與主觀評價之間、組織的長短期目標(biāo)之間、結(jié)果與動因之間、前置性與滯后性之間以及組織內(nèi)外部之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效評價與戰(zhàn)略實施過程。透過BSC,高層管理者能夠從以下四個重要視角來審視企業(yè):1、財務(wù)角度。其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。財務(wù)類績效指標(biāo)是從滿足股東和投資者的利益、實現(xiàn)股東價值的最大化角度產(chǎn)生,能夠全面、綜合地

5、衡量經(jīng)營活動的最終成果以及公司創(chuàng)造股東價值的能力。2、顧客角度。其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。企業(yè)必須關(guān)注自身的市場表現(xiàn)及顧客,在提高工作成效及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價、滿足顧客需要等方面下功夫。3、內(nèi)部運營角度。其目標(biāo)是解決“我們擅長什么?”這一類問題。企業(yè)必須在某些方面擁有競爭優(yōu)勢,因此要把注意力放在那些顧客滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程上,制定考核指標(biāo)并監(jiān)督實施,以確保顧客的需要得到充分的滿足。4、學(xué)習(xí)與成長角度。其目標(biāo)是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題。企業(yè)只有不斷提升學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力,營造積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化,才能不斷推出新產(chǎn)品、為顧客創(chuàng)造更多價值、增

6、加利潤并發(fā)展壯大。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo),也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證;而要提高企業(yè)的利潤水平,必須以顧客為中心,滿足顧客需求,提高顧客滿意度;要滿足顧客,就必須加強自身建設(shè),提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率;提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長。以上四個指標(biāo)層層遞進、相互驅(qū)動,構(gòu)成一個循環(huán)。(三平衡計分卡的特點及作用。傳統(tǒng)的績效測評指標(biāo)往往局限于財務(wù)指標(biāo),是一種滯后的指標(biāo)。而BSC引入了顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長這三方面的指標(biāo),構(gòu)成了財務(wù)與非財務(wù)、內(nèi)部(強調(diào)企業(yè)內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展面與外部(強調(diào)財務(wù)及顧客面、結(jié)果與驅(qū)動因素、長期(強調(diào)長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期(強調(diào)短期績效指標(biāo)、定性與定量、前

7、置(強調(diào)預(yù)測公司未來績效的前置指標(biāo)與滯后(強調(diào)公司過去績效的滯后指標(biāo)等多種平衡,它的具體特點及作用主要表現(xiàn)在以下五個方面:1、平衡計分卡是一個核心戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。BSC的評價內(nèi)容及指標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連,將四個角度的目平衡計分卡在事業(yè)單位績效評價中的應(yīng)用文/冀隆煒管理/制度32合作經(jīng)濟與科技2009年2月號下(總第363期CO-OPERATIVE ECONOMY&SCIENCE標(biāo)、指標(biāo)以及初始行動方案有效地結(jié)合,形成全面的戰(zhàn)略管理與實施體系,將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動,以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。2、平衡計分卡是一個科學(xué)、現(xiàn)實的問題診斷系統(tǒng)。BSC更有利于企業(yè)進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控,診斷出企業(yè)

8、戰(zhàn)略性的問題,并通過過程監(jiān)控及時提出改進意見,進而促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達成。3、平衡計分卡是團隊精神的一種集中表現(xiàn)形式。BSC鼓勵下屬創(chuàng)造性地完成目標(biāo),注重團隊和部門合作,平衡各職能部門之間的關(guān)系,形成橫向協(xié)調(diào)的管理機制,并促進民主決策、科學(xué)決策機制的建立和完善。4、平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一種重要方式。通過BSC,企業(yè)將遠(yuǎn)景規(guī)劃與組織各層級和各個員工進行溝通,使人人都能夠評論和理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃,通過反饋及時修正,共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而努力。5、平衡計分卡是一種全面的、規(guī)范化的管理制度,可以提高企業(yè)整體管理效率。BSC的實施,必須從組織的實際出發(fā),構(gòu)建出適合

9、自身特點的管理制度。管理者關(guān)注的是少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo),企業(yè)管理的整體效率大大提高。三、平衡計分卡在事業(yè)單位績效管理中的應(yīng)用平衡計分卡最核心的東西在于提供了新的評價工具和管理理念,盡管事業(yè)單位具有與企業(yè)營利組織不一致的特性,但這并不影響學(xué)習(xí)、借鑒彼此的經(jīng)驗結(jié)果。(一事業(yè)單位平衡計分卡實施步驟1、調(diào)查采集相關(guān)的信息資料,對組織的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及現(xiàn)狀進行系統(tǒng)全面的深入分析,為組織總體戰(zhàn)略的確定提供可靠的依據(jù)。2、確立組織的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略,為每一部門確定相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)以保證遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的完成。3、根據(jù)組織戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。根據(jù)四類具體目標(biāo)提出關(guān)鍵的業(yè)績衡量

10、指標(biāo),并確定每年、每季、每月的績效考核指標(biāo)的具體數(shù)值。4、加強組織內(nèi)部溝通與教育,將績效目標(biāo)以及具體衡量指標(biāo)逐級落實,讓組織成員明確組織的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。各部門定期匯報績效成果,積極采用員工意見修正衡量指標(biāo)并改進組織戰(zhàn)略。(二事業(yè)單位平衡計分卡體系指標(biāo)設(shè)計。與營利組織相比,事業(yè)單位BSC的特色在于一般不把財務(wù)指標(biāo)作為最主要目標(biāo),財務(wù)指標(biāo)往往是基本要求或保障因素,焦點則集中在達成使命上。1、使命。由于財務(wù)指標(biāo)一般并不反映事業(yè)單位的組織使命是否達成,因此應(yīng)將事業(yè)單位長期性的使命置于BSC的頂端,作為最高目標(biāo)并以此衡量成功與否。2、客戶層面。由于事業(yè)單位的財源主要來自財政預(yù)算核撥和對

11、客戶的收費,因此應(yīng)關(guān)注對顧客服務(wù)的質(zhì)量、社會評價的效果以及達到經(jīng)費提供者的期望等指標(biāo),如顧客滿意度、顧客忠誠度、客戶份額、組織形象與信用、顧客的關(guān)系、政府對服務(wù)的支持程度等。3、財務(wù)層面。由于事業(yè)單位的非營利性,因此財務(wù)目標(biāo)應(yīng)轉(zhuǎn)到爭取財政支持和合理使用資金方面,主要指標(biāo)包括資金使用效率、降低成本、提升員工生產(chǎn)力、預(yù)算執(zhí)行情況、組織資源節(jié)約情況等。4、內(nèi)部流程層面。為了滿足客戶面以及財務(wù)層面的目標(biāo),事業(yè)單位在業(yè)務(wù)運作流程上設(shè)定的具體指標(biāo)可包括任務(wù)計劃完成率、服務(wù)周期、按時提供公共產(chǎn)品率、任務(wù)貫徹執(zhí)行的周期等。5、學(xué)習(xí)與成長層面。學(xué)習(xí)與成長所起的功能是為財務(wù)、顧客和內(nèi)部流程提供基礎(chǔ)架構(gòu),是驅(qū)使這三

12、方面獲取突出成果的動力,指標(biāo)可包括員工培訓(xùn)率、員工能力、科研成果、業(yè)務(wù)骨干比例及員工士氣等。四、事業(yè)單位應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意的問題及對策(一缺乏準(zhǔn)確的戰(zhàn)略目標(biāo)或與組織愿景、戰(zhàn)略脫節(jié)問題。許多事業(yè)單位缺乏清晰的戰(zhàn)略陳述,或僅僅為服務(wù)對象的愿望匯總和簡單羅列,這會讓組織處于方向不明或胡亂行動的艱難境地,易造成有限資源的浪費。因此,必須對組織的戰(zhàn)略和價值取向進行重新認(rèn)識,找出真正的戰(zhàn)略重點,設(shè)定有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)。(二欠缺必要的制度與組織保障問題。BSC是系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系,必須制定強有力的戰(zhàn)略管理制度和組織架構(gòu),整合分散的管理制度,形成統(tǒng)一的、與組織戰(zhàn)略意圖相匹配的管理體系。要對每個環(huán)節(jié)做出詳細(xì)規(guī)

13、定,特別是要明確具體實施的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu),如高層次的管理人員擔(dān)任實施小組組長或?qū)ｉT委員會領(lǐng)導(dǎo);人力資源部或某部門擔(dān)任副組長或稍低一些職務(wù),以保證績效考核落到實處。(三決策層未參與或重視不夠問題。BSC涉及到組織的各層面,推行起來是一個非常復(fù)雜的變革管理過程。決策者可以較好地描述正在實施的戰(zhàn)略,協(xié)調(diào)組織成員積極參與。同時,決策者具備戰(zhàn)略選擇的決策權(quán),可及時權(quán)衡取舍,確定組織戰(zhàn)略。決策者的全面參與施行及資源保障是BSC真正成功的關(guān)鍵因素。(四財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)在事業(yè)單位中難以量化問題。必須根據(jù)事業(yè)單位實際情況及因果關(guān)系對衡量指標(biāo)進行篩選和歸類,減少設(shè)置無效的衡量指標(biāo),排除多余的衡量指標(biāo),避免信息泛濫而分散管理者寶貴的時間和精力。如以經(jīng)濟取向優(yōu)先的部門,可考慮分為顧客、財務(wù)(經(jīng)濟、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個角度,并適當(dāng)突出財務(wù)角度。而對于非經(jīng)濟部門,可考慮分為顧客、內(nèi)部流程、自身建設(shè)三個角度或者組織目標(biāo)、服務(wù)對象、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)五個角度。另外,可根據(jù)不同部門產(chǎn)出目標(biāo)的可量化程度,確定不同的角度、不同指標(biāo)的不同權(quán)重。(五組織文化與平衡計分卡不匹配問題。由于事業(yè)單位長期以來習(xí)慣