應(yīng)商管理七大竅門

1、應(yīng)商管理七大竅門2006-02-27 10:32:55.687 面對供應(yīng)商無孔不入的圍追堵截，企業(yè)IT主管們需要反戈一擊，把握主動。 IT經(jīng)理的電話往往會從早響到晚，大多數(shù)都是供應(yīng)商在推銷產(chǎn)品。供應(yīng)商的銷售代表經(jīng)常會在企業(yè)的走廊里四處游蕩，目的就是希望有機會與項目決策人攀談。 每一位供應(yīng)商都希望成為你的“合作伙伴”。在這個問題上，IT經(jīng)理們劃分為三個陣營：讓供應(yīng)商成為合作伙伴、把供應(yīng)商視為對手以及希望采取中間路線。 一位談判專家指出：“認(rèn)為是一種合作伙伴關(guān)系純粹是一種幻想。供應(yīng)商一直喜歡使用這一術(shù)語。但事實上，只有在一種情況下， 他們與你才是真正的合作伙伴關(guān)系，這就是：供應(yīng)商賺得所有的錢，而你

2、承受所有的風(fēng)險?！彼?，要不想讓這種情形變成現(xiàn)實，我們必須對現(xiàn)在每天發(fā)生的事件進(jìn)行控制，否則，供應(yīng)商就將反過來控制你了！ 這期專題將告訴大家，面對供應(yīng)商無孔不入的圍追堵截，作為IT經(jīng)理如何才能變得更果斷，如何進(jìn)行合同談判，如何選拔供應(yīng)商管理人才，以及如何屏蔽那些討厭的電話!總而言之：你不能通過熱愛供應(yīng)商而達(dá)成一筆好的交易，你得通過“敲打”他們來達(dá)到目的。一定要記?。汗?yīng)商之所以沒有做大量的讓步，是因為沒有被要求做出這些讓步。許多人在與供應(yīng)商做生意的時候根本沒有聽到過“不”，如果是這種情況，那么，毫無疑問，你肯定多掏了很多冤枉錢！ 竅門一：建立共贏關(guān)系 確保這是一次雙贏的交易，否則你以后將會為任

3、何咄咄逼人的短期利益付出代價。 將你的優(yōu)先關(guān)注點告訴供應(yīng)商。讓他們知道你會在必要的時候告知你的需求并給他們機會。 尋找可替代方案，制造競爭氣氛。如果供應(yīng)商知道你只找了他們一家,他們會輕易取得談判的控制權(quán)。提防所謂的“合作伙伴關(guān)系”，這個說法通常是供應(yīng)商為了確保你要使用他們慣用的方法。 利用供應(yīng)商幫助你撰寫商業(yè)案例或說服團隊中意見不同的成員。供應(yīng)商常?？梢詭椭阕珜懮虡I(yè)案例的白皮書和ROI（投資回報）分析，他們十分愿意幫助說服你的團隊。利用他們達(dá)成自己的目標(biāo)并使各方皆大歡喜。 不要將你的潛在合作伙伴或合作伙伴作為供應(yīng)商來對待。與你的供應(yīng)商建立牢固的、真正合作的伙伴關(guān)系將帶來長期回報。想一想,當(dāng)市

4、場狀況惡化時（它們肯定將會惡化），你愿意與誰談判呢？是供應(yīng)商，還是合作伙伴？ 尋找建立良好關(guān)系的途徑。價格不是合作的惟一條件，讓對方的關(guān)注點擴大到生意以外。 尋找長期的責(zé)任。除了生意上的來往以外,還要有日常的關(guān)系積累。如果供應(yīng)商想不出你能在哪些方面幫助他們，他們在交易中得到的惟一價值就是金錢，這意味著你將花更多的錢去購買他們的產(chǎn)品或服務(wù)。 永遠(yuǎn)爭取具有競爭力的報價。從一開始，就要讓他們明白必須開出最好的價格。沒有人有第二次重新報價的機會,也沒有人能得到重新開價的機會。 尊重你的供應(yīng)商。如果你不打算將生意交給他們，就不要邀請他們參加。如果供應(yīng)商的開價合理，就不要過于苛刻。確保這是一次雙贏的機會，

5、否則你將會為任何咄咄逼人的短期利益付出代價。 留兩家而不是一家供應(yīng)商進(jìn)行最后談判。這樣的作法將強化競爭，而你會發(fā)現(xiàn)總有一家會率先提供更佳的選擇。深入了解對方。一定要了解每一個談判點對對方的價值。有時，某些對你價值很小的東西對于供應(yīng)商卻具有重要的價值。 實現(xiàn)雙贏。當(dāng)供應(yīng)商對項目運行績效而不是銷售本身做出承諾時，他們就會把自己的成功與你的成功聯(lián)系在一起。 提供幫助。幫助他們與你認(rèn)識的、可能購買他們產(chǎn)品的人建立關(guān)系。當(dāng)你以后與之談判時，他們將因為你過去提供的幫助而變得更容易讓步。 不要購買你不使用的特性。假如你今后的發(fā)展需要這些特性的話，再去購買它們。 將擔(dān)保與錢綁在一起。除非有金錢上的懲罰，否則擔(dān)

6、保將一文不值。它們必須寫進(jìn)合同中。 關(guān)注價值，而不是價格。先確定對于你的機構(gòu)來說，價值意味著什么，利用這種價值分析來驅(qū)動與供應(yīng)商的談判。 敲門二：尋根問底 與供應(yīng)商建立健康的合作關(guān)系需要雙向的信息流。 今天，隨便抄起任何一份技術(shù)產(chǎn)品宣傳冊，供應(yīng)商在上面不僅向你表明銷售“解決方案”的愿望，還信誓旦旦地聲稱想成為你的“合作伙伴”。然而，對于任何一位資深的技術(shù)購買者來說，合作伙伴與供應(yīng)商之間顯然存在著巨大的區(qū)別。 在決定是否能夠像合作伙伴那樣信任一家供應(yīng)商之前，你應(yīng)當(dāng)回答10個問題。1、 誰是客戶？ 從側(cè)面了解誰是供應(yīng)商的客戶，然后直接向這些客戶詢問他們合作經(jīng)歷。試著讓供應(yīng)商透露不成功的項目的細(xì)節(jié)。

7、比如：“當(dāng)客戶的系統(tǒng)宕機時你們做了什么？”詢問問題是如何得到解決的，以及解決問題的速度，這比聽供應(yīng)商介紹成功案例有用多了。2、是否有這一行業(yè)的經(jīng)驗？ 以在行業(yè)中的經(jīng)驗為標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商并不總是必要的，但是，如果你想了解他們是否懂行業(yè)術(shù)語，是不是剛剛進(jìn)入這個市場，是否可以有來自其他行業(yè)的經(jīng)驗，以及他們是否正在與你的競爭對手合作，這個信息是非常有用的。3、 有數(shù)據(jù)證明嗎？ 當(dāng)供應(yīng)商承諾可以做某件工作時，必須有數(shù)據(jù)能證明這項工作需要多少人，多長時間，耗費多少費用，否則你就無法判斷供應(yīng)商建議的合理性。4、財年起止是什么時間？ 了解供應(yīng)商的財年劃分可以幫助你知曉何時能夠壓價，但是這意味著你要提前考慮好，推

8、遲購買讓你的業(yè)務(wù)付出的代價是多大。5、雙方的CFO能會面嗎？ 當(dāng)涉及供應(yīng)商的財務(wù)狀況時，請專家們來參與。要求得到他們所有的財務(wù)數(shù)據(jù)，并約定CFO之間的會面。6、 供應(yīng)商的員工人數(shù)有多少？國內(nèi)員工與海外員工的比例是多少？ 需要了解為你做工程的供應(yīng)商的人員構(gòu)成。如果人員大多在海外，可能意味著缺少本地經(jīng)驗和知識的風(fēng)險更高。7、供應(yīng)商內(nèi)部采用何種等級制度？ 當(dāng)談判必須請出更高層人士的時候，了解供應(yīng)商內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)，以及誰是誰的老板會變得十分重要。8、 如果將會怎么樣？ 了解供應(yīng)商的真實面目，也許沒有比詢問你已經(jīng)知道答案的問題更好的辦法了。9、 誰擔(dān)任我們的客戶經(jīng)理？ 為了防止一些客戶經(jīng)理中途換人，要求

9、供應(yīng)商在談判開始時任命客戶經(jīng)理，并保證這個人將一直擔(dān)任這個職務(wù)。10、供應(yīng)商的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？ 一個重要的步驟是簽訂不披露協(xié)議，然后審查供應(yīng)商的未來5年技術(shù)路線圖和戰(zhàn)略計劃。這使你可以了解所購買的產(chǎn)品的生命周期是否與自己的業(yè)務(wù)需要和IT戰(zhàn)略相適應(yīng)。 竅門三：應(yīng)付銷售電話 看看其他IT經(jīng)理是如何應(yīng)付這些無休無止的銷售電話和電子郵件的。設(shè)立外圍防守 讓你的下屬人員過濾電話。不接“推銷電話”，只接收電子郵件。永遠(yuǎn)不要使用公司電子郵件登錄獲得Internet上的東西。在Internet上購買東西時，保留一個非公司的電子郵件賬戶專門用于此目的。這樣，進(jìn)入到公司電子郵件中的郵件才都是自己真正想讀的信件。

10、考慮建立一張Web表格，然后設(shè)法讓所有打電話的供應(yīng)商在表格上注冊，而不是把很多時間花在接電話上。那些認(rèn)真填寫表格和注冊的承包商未來可能值得考慮。你可以在網(wǎng)頁上放上一些企業(yè)的基本信息，這樣就不用花時間去反復(fù)解釋這些問題。要求書面材料 客氣地解釋你不可能在電話上或親自聽取每一家承包商的推銷宣傳。要求他們寄給你書面材料而不是電子郵件。這就使你有了隨時隨地審查這類材料的靈活性。 當(dāng)銷售人員打來電話時，簡要說明你不接主動打來的電話，不會提供你的傳真或電子郵件地址。如果他們愿意向你提供有關(guān)他們產(chǎn)品的證明材料，可以郵寄給你。95%的銷售人員永遠(yuǎn)不會這樣做。過濾無用信息 接聽所有供應(yīng)商打來的電話或閱讀電子郵件

11、幾乎是不可能的，否則你就沒時間工作了。相反，你可以依靠行業(yè)出版物（印刷和在線出版物）和會議，進(jìn)行“非正式的”信息收集，也可以利用個人網(wǎng)絡(luò)、研究組織和其他來源。 建立每月一次，或每季度一次的“承包商介紹日”，告知承包商歡迎他們在這些定期安排的日子里介紹他們的產(chǎn)品。 不要將一切交給采購辦公室去做。管理者需要獲得對市場和承包商的第一手感覺。在選擇承包商時，風(fēng)格與實質(zhì)都重要，太多的這類東西會被馬馬虎虎的采購部門所過濾掉。更多地依靠技術(shù)咨詢服務(wù)機構(gòu)而不是承包商來獲得無偏見的信息。仔細(xì)地選擇高質(zhì)量的出版物和Internet消息來源，可以進(jìn)一步幫助你獲得無偏見的信息。 建立和定期更新自己的合格承包商的名單，

12、名單上的承包商按定義的服務(wù)種類分類。 鼓勵新員工接聽和接收承包商電話和介紹材料，并且要求他們提交看到的信息的摘要。這對于新員工來說，是一種有益的發(fā)展訓(xùn)練，同時也有助于過濾掉沒用的信息。有話直說 要對他們直截了當(dāng)。大多數(shù)承包商認(rèn)為除非你說“不”，否則答案就是“是”。 告知承包商，只有在確定業(yè)務(wù)需要后，你才會采用競爭性的推銷過程。他們將被邀請參加這一過程。 明確告知承包商你的高層人員有多少時間接待他們。讓承包商將重點放在最重要的信息上，談他們認(rèn)為你的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)了解的東西。 先搞清楚自己遇到問題，再去讓承包商告訴你他擁有的解決方案。竅門五：做最佳買主 如何做好談判的準(zhǔn)備工作，到怎 樣談判，談判專家

13、提供如何與技術(shù)供應(yīng)商付價還價的最為行之有效的竅門。事先的準(zhǔn)備 了解你的供應(yīng)商。評估他們的優(yōu)勢，找到他們的弱點。尤其要確切了解他們渴望得到你這筆生意的急迫程度。明確項目目標(biāo)。將項目的有關(guān)各方召集在一起評估項目的動機。 與供應(yīng)商換位思考。從供應(yīng)商角度，了解自己以及你的機構(gòu)提供給供應(yīng)商的機會。你將從換位思考中得到更多的有用信息。 標(biāo)準(zhǔn)是供應(yīng)商管理的基礎(chǔ)。選擇支持你的目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，獎勵你希望鼓勵的行為。確定價格 制定目標(biāo)。帶著目標(biāo)價格去參加談判。如果你的競爭對手以低40%的費用得到同樣的產(chǎn)品，那么不要滿足于讓供應(yīng)商只降價10%。 永遠(yuǎn)不要妥協(xié)。相反，設(shè)法讓對方妥協(xié)。危險之處：如果你首先妥協(xié)，他們可能讓你

14、再次妥協(xié)。解決方法：讓對方提出妥協(xié)。你可能能夠讓他們再次妥協(xié)，即使沒成功，你仍讓他們感到他們贏了。 爭取物超所值。如果供應(yīng)商拒絕降價的話，詢問他們是否愿意為這種價格提供額外的服務(wù)或支持。尤其要考慮能為你節(jié)省時間和金錢的服務(wù)。 最低價格不總是買方的最佳價格。如果你的合同不能為他們帶來利潤，你將得不到良好的服務(wù)。 利用現(xiàn)金的力量。為了馬上得到你的錢，供應(yīng)商常常非常愿意降低價格。如果供應(yīng)商現(xiàn)金流狀況不佳，這種戰(zhàn)術(shù)尤其奏效。談判桌上的技巧 首先開價。大多數(shù)人等待對方開價，然后再嘗試磋商條件。在絕大多數(shù)案例中，這是個巨大的錯誤（尤其當(dāng)你是買方時）。通過首先開價，你為談判定下了“調(diào)子”，迫使對方對你所開出

15、的條件做出任何修改都要提供理由。 永遠(yuǎn)不要同意他們的第一次開價。當(dāng)你同意他們的第一次開價時，你自然而然地觸發(fā)了對方大腦中的兩個反應(yīng)，反應(yīng)一：我們本可以要價更高。反應(yīng)二：接受高價的背后肯定有什么我們不知道的東西。 設(shè)計妙局。我們知道每個人在面對潛在的損失，比在面對潛在的收益時，更有可能做出決定和采取行動。一定要向供應(yīng)商指出，如果他們不同你做生意，他們肯定會遭受損失；同時，指出同你的公司做生意的好處。 威脅時刻準(zhǔn)備離開。談判中的頭號壓力點是你預(yù)言如果你不能得到希望的條件就準(zhǔn)備離開。 別撒謊永遠(yuǎn)不要。撒謊使你的名譽受到嚴(yán)重的損害給你人身和財務(wù)上造成的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你最初撒謊帶來的好處。撒謊永遠(yuǎn)是不值得

16、的。 耐心是談判者的美德。你能夠?qū)κ至粼谡勁凶郎系臅r間越長，你得到想要的東西的可能性就越大。 危險之處：你在談判桌前坐得越久，就越有可能做出讓步。因為你下意識對自己說：“我已經(jīng)用了這么多時間，我可不能空手而歸?！?解決辦法：當(dāng)最后還面臨向?qū)Ψ阶尣綍r，忘記走到這步你所投入的時間和精力。不管你做什么都不能補償你所付出的一切。你的惟一考慮應(yīng)當(dāng)是：“繼續(xù)坐下去明智嗎？” 沉默是金。在談判中，常常出現(xiàn)的情況是: 你沒有說出口的東西產(chǎn)生最大的影響。竅門五：高級談判技巧 當(dāng)你坐上談判桌之前，不妨讀一讀供應(yīng)商管理專家Roger Dawson的高級談判技巧。下面這些技巧摘自其絕對成交(Secrets of P

17、ower Negotiating)一書。 設(shè)定目標(biāo)。比如假設(shè)能得到雙方開價的中間價格,盡管并不總能成功，但做出這樣假設(shè)非常有利于你達(dá)到目標(biāo)。 多種選擇獲取主動。這項原則是成為談判中獲取主動權(quán)的基礎(chǔ)。擁有最多選擇的一方具有最大的主動權(quán),所以要設(shè)法讓對方知道你擁有多種選擇。 危險之處：你看上了你正在為之談判的汽車、房子或工作機會。對方會感覺到你只有很少的選擇或根本沒有選擇。 解決辦法：談判前設(shè)法尋找多種選擇。 對對方的報價表現(xiàn)出退縮的樣子。不對對方的報價表現(xiàn)出退縮的樣子，是低劣的談判者犯下的頭號錯誤。永遠(yuǎn)對他們竟敢讓你做出讓步的要求，做出震驚的反應(yīng)。 危險之處：對方常常開出他們并不真正期待你接受的

18、報價。當(dāng)你不退縮時，他們會認(rèn)為自己大功告成，這使他們成為更難對付的談判對手。解決辦法：參加談判前，練習(xí)如何表現(xiàn)出退縮的樣子。利用擠壓技巧。仔細(xì)傾聽賣方的建議，然后說：“對不起，你們應(yīng)當(dāng)做得比這更好?！比缓?，一言不發(fā)。誰先開口誰就輸。先開口的人將做出讓步。 主動權(quán)是主觀的。如果你認(rèn)為自己有主動權(quán)，你就有，沒有也有。如果你認(rèn)為自己沒有主動權(quán)，你就沒有，有也沒有。真實性在談判中并不重要。日本人1945年投降是因為他們認(rèn)為美國擁有可以摧毀他們國家的原子彈。而美國當(dāng)時并沒有美國只制造了兩枚，并使用了它們。 漠視對方贏得主動。告訴他們你在選擇業(yè)務(wù)合作伙伴時非常謹(jǐn)慎，讓他們知道你愿意與他們做生意是他們的幸運

19、。 危險之處：他們可能會惱羞成怒。 解決辦法：提前找到備份的選擇。詢問那些通常被認(rèn)為是忌諱的問題。收集信息對于談判的成功至關(guān)重要。不要怕問忌諱的問題。即使對方拒絕回答，你仍將通過評估他們對詢問的反應(yīng)，收集到信息。提前做好準(zhǔn)備。時間壓力是始終影響談判結(jié)果的因素之一。當(dāng)人們面臨時間壓力時，會變得靈活，并會做出讓步。設(shè)法在最后期限之前，解決所有的問題。 危險之處：對方會對你說：“這不是個大問題。我們可以以后解決它?！?解決辦法：如果你現(xiàn)在解決了它，它可能不是個大問題。如果等到最后一刻，它可能變成一個非常大的問題，你會在最后一刻由于時間的壓力而變得十分脆弱。 給個臺階。有時，談判會在最后一刻陷入僵局。

20、這時可以做出非常小的讓步，給他們提供下臺的臺階。 危險之處：你沒有意識到這點，但對方的銷售代表可能曾向他們的老板吹噓說他們將讓你做出重大讓步。而現(xiàn)在他們未能如愿，因此他們不愿向你認(rèn)輸。解決辦法：將小的讓步保留到最后一刻。也許，你早已計劃做這件事，然而現(xiàn)在你很禮貌地讓他們感到他們得到了補償。 拿上級當(dāng)擋箭牌。不要讓另一方的人員知道你可以在談判中做出決定。告訴他們批準(zhǔn)最終交易的決定必須由上級做出,這樣一來你可以向?qū)Ψ绞┘雍艽蟮膲毫Γ瑫r通過責(zé)怪自己的上司，不與供應(yīng)商發(fā)生正面的沖突。 危險之處：不要讓你的上級變?yōu)榫唧w個人，因為他們會繞過你，直接與決策者去談。解決辦法：讓你的上級成為一個模糊的實體，如

21、委員會或董事會。這使你的上級顯得無法接近。在遇到麻煩時 擱置一旁，打破僵局。如果你們在一個問題上分歧很大，先將這個問題擱置一旁，通過在較小的問題上取得一致，創(chuàng)造打破僵局的動力。 請調(diào)停者或仲裁者打破僵局。僵局出現(xiàn)在當(dāng)會談沒有改變雙方的立場，雙方都認(rèn)為談下去有什么意義時。只有調(diào)停者或仲裁者可以打破僵局。你必須引入第三方。為了有效，第三方必須被認(rèn)為是中立的。 小讓步也要求回報。比如說：“如果我們能為你們做這個，你們能為我們做什么？”他們常常會對你做出讓步，而你可能會對他們讓步的規(guī)模感到意外的驚喜。 當(dāng)心紅/黑臉的把戲。當(dāng)你與兩個人談判時，小心他們利用這種戰(zhàn)術(shù)對付你：一個人執(zhí)拗堅決，而另一個人則溫和

22、、友善而且非常贊成你的方案。 危險之處：你在心理上會為唱紅臉的人所吸引，希望做出讓步來取悅他。 解決辦法：讓他們知道你識破了他們玩的把戲，來對抗這種戰(zhàn)術(shù)。一種非常著名的戰(zhàn)術(shù)是：當(dāng)你對他們說：“得啦！別跟我玩這種紅臉、黑臉的把戲了，好嗎？”他們會因被人識破而感到尷尬，并放棄原來的立場。 小心一點一點蠶食你的人。當(dāng)你認(rèn)為談判已經(jīng)搞定的時候，最容易上當(dāng)。你可能成為蠶食戰(zhàn)術(shù)的犧牲品。 危險之處：你可能因為兩個原因而上當(dāng)。你剛剛做成一單買賣，因此，當(dāng)你感覺良好時，一般會放棄通常情況下你不會放棄的東西。其次，你在想：“噢，不！我不想再回到談判桌上，我可能會失去這筆買賣?！?解決辦法：反蠶食戰(zhàn)術(shù)是小心地讓另

23、一方感到占了便宜。你處在談判的一個敏感點，因此要臉上堆滿笑容地去做這件事?！暗美?。我們給了你最優(yōu)惠的價格了，這夠公平了吧？” 逐步減小你讓步的規(guī)模。讓步的規(guī)模可以形成對方思想中的預(yù)期模式。如果每一個讓步都比你前面做出的讓步大的話，你是在鼓勵對方擴大談判范圍。 危險之處：時間壓力正在形成，你急切希望達(dá)成協(xié)議。你的讓步會越來越大。 解決辦法：從合理的讓步開始，然后逐漸減小讓步的規(guī)模。敲門六：魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中 一旦涉及供應(yīng)商管理，魔鬼就會在細(xì)節(jié)中出現(xiàn)。為此，IT經(jīng)理們提供了關(guān)于制訂計劃、確定價格和簽訂合同方面的一系列技巧，敬請牢記。談判及準(zhǔn)備過程中需注意的細(xì)節(jié) 先從一小步交易開始，以便試探供應(yīng)商具

24、有多大的靈活性。 在做出任何長期決定之前，不管是有關(guān)硬件、軟件、系統(tǒng)維護(hù)還是咨詢服務(wù)的購買決策，先制訂戰(zhàn)略性IT計劃。 諸如租借還是購買、自己集成還是外包、一年還是數(shù)年協(xié)議、升級還是更換之類的決定只能根據(jù)戰(zhàn)略性計劃來進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u估。 在進(jìn)行大規(guī)模的采購時，向數(shù)家供應(yīng)商詢價，并使供應(yīng)商意識到它們并不是唯一的投標(biāo)商。 讓報價的供應(yīng)商繼續(xù)參與競爭。確信他們知道強有力競爭的存在。 千萬別讓供應(yīng)商管理項目。 確信是你公司自己的人在負(fù)責(zé)組織項目，讓他們在規(guī)定時限、范圍和預(yù)算之內(nèi)報告結(jié)果。 禁止你的技術(shù)人員與供應(yīng)商進(jìn)行談判。 技術(shù)人員雖然在談判過程當(dāng)中提供技術(shù)指導(dǎo)至關(guān)重要，但是，你的談判小組卻能夠更好地與供

25、應(yīng)商的銷售代表進(jìn)行互動，因為技術(shù)人員通常關(guān)注的是財務(wù)之外的事情。 聘請一位好的項目經(jīng)理。 執(zhí)有專業(yè)資格證書的經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理會洞悉成功的談判所需的工具和技巧。 初始時盡量擴大交易規(guī)模。 交易越大，你就越能夠得到供應(yīng)商方面決策層的更多關(guān)注。最終的交易額你可以根據(jù)所給的優(yōu)惠條件進(jìn)行調(diào)整，但這樣做可以使你從一開始就能爭取到大客戶才能得到的優(yōu)惠。 做好準(zhǔn)備是關(guān)鍵。 做好現(xiàn)場準(zhǔn)備和熟悉情況，并與你的工作人員一同鎖定供應(yīng)商是非常必要的。讓供應(yīng)商與你的負(fù)責(zé)項目的工作人員接近是非常有益的，這有助于確保雙方更快更好地熟悉情況并建立工作關(guān)系。這種情況下的非正式交流有時比正式的報告和簡報更重要。 把握分寸，平衡分

26、配。 在大型綜合性項目當(dāng)中，你必須確信，工作人員(供應(yīng)商的人員以及我們的商務(wù)人員和技術(shù)人員)的工作分配 (長期/短期、好的/不好的、艱苦的/輕松的) 進(jìn)行了平衡，如果其中的一個小組一直擔(dān)負(fù)的都是最艱巨的工作，那么，很有可能把他們累垮，還增加了曠工和換人的風(fēng)險，并且會在你和供應(yīng)商的工作人員之間制造更緊張的氣氛。鑒定具體合同需注意的細(xì)節(jié) 確信參與人員不會中途更換或離開。 確信合同條款中規(guī)定服務(wù)開始實施并被你接受后才能付款。 把技術(shù)規(guī)范、采購過程與實施過程分隔開。 理想情況是，另有單獨的供應(yīng)商來協(xié)助制訂技術(shù)規(guī)范以及實施解決方案。 把使用率包括在內(nèi)。合同續(xù)約技巧 確信在合同續(xù)約之前，你有至少90天時間

27、可用，以便研究備份選擇、競爭對手以及報價。 這使你能夠在了解所需信息的情況下進(jìn)行談判。 所有的協(xié)議都采用書面形式。 記住這條咒語：“如果沒寫在合同里，那么，它就不是交易的一部分?！鼻f不要相信口頭承諾。 盡早看合同條款。 銷售人員可能向你承諾整個世界。在談判早期找一份合同，并確信合同上所說的與銷售人員向你承諾的一樣。 使用好律師。 要包含如何讓項目或服務(wù)啟動，以及如何解除合同的條款。如果雙方關(guān)系惡化并要求任何一方退出交易的話，這些條款尤為重要。好的律師能在這方面幫你。竅門七：選拔供應(yīng)商管理人才 技術(shù)和商務(wù)部門必須組建“聯(lián)合部隊”, IT部門負(fù)責(zé)技術(shù)，而商務(wù)部門則負(fù)責(zé)滿足其需求。如何管理供應(yīng)商關(guān)系已不再象指派一名技術(shù)雇員作為公司的談判代表那么容易了。 海外采購、交易期限越來越長越來復(fù)雜的趨勢、以及各種規(guī)模供應(yīng)商的數(shù)量的增加都促使公司重新考