組織行為學(xué)思考題12月10日上午考試

1、1、舉例說(shuō)明影響社會(huì)知覺(jué)的因素有哪些？影響社會(huì)知覺(jué)的因素有三個(gè)。（一）知覺(jué)者因素。知覺(jué)者作為知覺(jué)的主體，在社會(huì)知覺(jué)過(guò)程中起重要作用，它直接影響著社會(huì)知覺(jué)過(guò)程。而知覺(jué)者已有的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)他人的價(jià)值判斷以及個(gè)人的情感等又是其關(guān)鍵因素。另外，即使是對(duì)于同一個(gè)知覺(jué)對(duì)象，不同的人也往往會(huì)產(chǎn)生不同的知覺(jué)。這種知覺(jué)的個(gè)別差異更多地取決于人們各自主觀狀態(tài)的不同。這種影響因素主要有以下幾點(diǎn)：A興趣。興趣的個(gè)別差異決定著知覺(jué)的選擇性。B需要與動(dòng)機(jī)。凡是能夠滿(mǎn)足人們需要、符合人們動(dòng)機(jī)的事物，往往會(huì)成為知覺(jué)的對(duì)象。C個(gè)性特征。不同氣質(zhì)類(lèi)型的人知覺(jué)的深度和廣度是不同。D認(rèn)知結(jié)構(gòu)。個(gè)體在知覺(jué)他人時(shí)，深受知覺(jué)者個(gè)人的認(rèn)知結(jié)構(gòu)的

2、影響。這包括個(gè)人的不同觀點(diǎn)、態(tài)度以及不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（二）知覺(jué)對(duì)象因素。A在知覺(jué)過(guò)程中，知覺(jué)對(duì)象本身的內(nèi)在因素也會(huì)對(duì)知覺(jué)產(chǎn)生影響。對(duì)于優(yōu)點(diǎn)多的知覺(jué)對(duì)象傾向于做出積極、肯定性的判斷。B知覺(jué)對(duì)象知名度大小也直接影響著知覺(jué)者的社會(huì)認(rèn)知。對(duì)知名度大的對(duì)象，知覺(jué)者無(wú)形中會(huì)把他看成是有魅力的人。C知覺(jué)對(duì)象的復(fù)雜程度也對(duì)人們的社會(huì)知覺(jué)造成影響。簡(jiǎn)單的事物易知覺(jué)，復(fù)雜的事物則給知覺(jué)者帶來(lái)困難。D知覺(jué)對(duì)象的特征也是影響知覺(jué)的一個(gè)重要因素。空間或時(shí)間上較接近的，相似的、具有連續(xù)性、封閉性的對(duì)象易被組合，往往會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，對(duì)表面相似實(shí)質(zhì)并不相關(guān)的對(duì)象做因果判斷。(三)知覺(jué)效應(yīng)由于受各種主客條件的限制，人們?cè)诜从晨陀^現(xiàn)

3、實(shí)，尤其在對(duì)人的認(rèn)識(shí)時(shí)，可能會(huì)產(chǎn)生種種偏見(jiàn)，進(jìn)而影響到知覺(jué)的準(zhǔn)確性。因此，這些知覺(jué)過(guò)程中出現(xiàn)的偏見(jiàn)也是影響社會(huì)知覺(jué)的因素。有下面四種：A、首因效應(yīng)與近因效應(yīng)。首因效應(yīng)是指人們?cè)诔醮谓煌鶗r(shí)所形成的第一印象，對(duì)人們認(rèn)知他人所產(chǎn)生的心理作用。近因效應(yīng)是指人們?cè)谥X(jué)過(guò)程中，最后（近）給人留下的深刻印象，往往會(huì)沖淡過(guò)去所獲得的有關(guān)印象，并對(duì)以后刻對(duì)象的社會(huì)知覺(jué)產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。B、定勢(shì)效應(yīng)。定勢(shì)又叫心向，它是人們對(duì)一定活動(dòng)的一種準(zhǔn)備狀態(tài)，而定勢(shì)效應(yīng)則是這種準(zhǔn)備狀態(tài)對(duì)隨后的反映活動(dòng)、信息加工產(chǎn)生的影響。C、刻板效應(yīng)?？贪逍?yīng)又稱(chēng)定型效應(yīng)，是人們用刻印在自己頭腦中的關(guān)于某人、某一類(lèi)人的固定印象，作為判斷和評(píng)價(jià)

4、人依據(jù)的心理現(xiàn)象。D、暈輪效應(yīng)。所謂“暈輪效應(yīng)”，就是在社會(huì)知覺(jué)中，由于對(duì)知覺(jué)對(duì)象的某種品質(zhì)或特點(diǎn)有清晰的知覺(jué)，印象深刻、突出，從而掩蓋了對(duì)知覺(jué)對(duì)象的其他品質(zhì)或特點(diǎn)的印象。2、什么是歸因理論，它在解釋組織行為方面有哪些意義？凱利（Kelly)的歸因理論：心理學(xué)家凱利把知覺(jué)和被知覺(jué)者的心理和行為放在同一系統(tǒng)中分析，歸因結(jié)果比較客觀全面。其基本觀點(diǎn)是 歸因的三個(gè)基本要素內(nèi)因（知覺(jué)者本人的特點(diǎn)） 外因（知覺(jué)對(duì)象的特點(diǎn)） 情景因素（環(huán)境）歸因判斷的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：即一貫性、普遍性和差異性。并依照三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)歸因做出正確判斷。韋納（Weiner)關(guān)于成功和失敗的歸因 韋納認(rèn)為，人的成功和失敗歸因?yàn)樗膫€(gè)因素，即

5、能力 努力 （可控因素） 任務(wù)難度 機(jī)遇 （不可控因素）一般來(lái)說(shuō)，員工本人在追求事業(yè)成功方面，應(yīng)當(dāng)在可控因素上多下工夫，而管理者則應(yīng)在不可控因素上，多創(chuàng)造條件，為職工的成功提供良好的機(jī)會(huì)與外部環(huán)境，并客觀評(píng)價(jià)其成果。歸因理論對(duì)解釋組織行為方面的意義：歸因理論對(duì)組織行為學(xué)理論有重要意義。了解人們的歸因傾向，掌握人們歸因的規(guī)律，就可以進(jìn)一步按一定的規(guī)律指導(dǎo)和訓(xùn)練人們的正確歸因傾向，有助于人們正確的總結(jié)工作中成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，調(diào)動(dòng)人們的工作積極性，提高工作效率。在組織管理工作中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要注意樹(shù)立通過(guò)改變?nèi)说乃枷胝J(rèn)識(shí)來(lái)改變?nèi)说男袨榈墓ぷ鞣结樦匾晫?duì)成功者和失敗者今后行為的引導(dǎo)，盡可能把成功和失

6、敗歸因于不穩(wěn)定的因素。對(duì)成功者而言，不能將成功完全或主要?dú)w因于他們智力水平高、能力強(qiáng)，要引導(dǎo)他們注意不穩(wěn)定的內(nèi)部和外部原因，如：他們最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任務(wù)容易完成、個(gè)人情緒狀態(tài)良好等等；對(duì)失敗者來(lái)說(shuō)，要防止他們將失敗歸因于腦子太笨、能力太差、水平太低，而引導(dǎo)他們注意不穩(wěn)定的內(nèi)部和外部原因，如：他們最近精力不夠集中、情緒不夠穩(wěn)定、沒(méi)有和各方面協(xié)調(diào)配合好、領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)不力等等。這樣使成功者不驕傲，保持清醒的頭腦，以利于以后的工作；使失敗者有繼續(xù)工作的信心，堅(jiān)持不懈地努力工作，爭(zhēng)取成功的可能。3、論述團(tuán)隊(duì)與群體的異同1.性質(zhì)不同 群體 顯示中性特征 團(tuán)隊(duì)顯示積極向上的協(xié)同效應(yīng)2.目標(biāo)

7、與成果不同 群體成員之間顯信息共享的關(guān)系 群體績(jī)效個(gè)人績(jī)效之和 團(tuán)隊(duì)突出成員共同努力的成果 團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)人績(jī)效之和3.責(zé)任不同群體 突出個(gè)體化團(tuán)隊(duì) 個(gè)體、團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)責(zé)任 4.技能不同群體突出個(gè)體技能與差異化團(tuán)隊(duì)相互補(bǔ)充，顯示團(tuán)體優(yōu)勢(shì)4、什么是組織政治，組織中有哪些典型的人際政治行為，試對(duì)其不同的后果以及相應(yīng)的管理措施進(jìn)行分析。（一）政治的含義使用不正當(dāng)手段達(dá)到正當(dāng)目的，或使用正當(dāng)手段達(dá)到不正當(dāng)目的的行為。那些不是由組織正式角色所要求的，但又試圖影響組織中利益分配的活動(dòng)。（羅賓斯）（二）政治行為的現(xiàn)實(shí) 政治行為可能會(huì)導(dǎo)致積極和消極的結(jié)果：它可能產(chǎn)生滿(mǎn)意或者不滿(mǎn)意的決定，而要避免政治行為則需要付出

8、某些實(shí)際的代價(jià)。典型的行為：上告行為、散布流言、發(fā)展關(guān)系網(wǎng)、拉幫結(jié)伙、固有的權(quán)力相爭(zhēng)、對(duì)抗行為5、雙因素理論的基本觀點(diǎn)是什么，對(duì)管理工作有什么意義。思考題保健因素 是指和工作環(huán)境或條件或關(guān)的因素。這類(lèi)因素處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致員工不滿(mǎn)，甚至?xí)?yán)重挫傷員工積極性；反之，如果這類(lèi)因素得到滿(mǎn)足，能防止員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，但不能使員工有更高積極性。由于這類(lèi)因素具有預(yù)防性質(zhì)，所以稱(chēng)之為保健因素。 保健因素主要有10個(gè) 公司的的政策與管理技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)與監(jiān)督者個(gè)人之間的關(guān)系與上級(jí)的關(guān)系與下級(jí)的關(guān)系工資工作安全性個(gè)人的生活工作環(huán)境單位激勵(lì)因素 是指和工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素。這類(lèi)因素的改善或者得到滿(mǎn)足，往往能給員

9、工以很大程度的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿(mǎn)意感，有利于充分持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。即使不具備這些因素和條件，也不會(huì)引起員工太大的不滿(mǎn)意。 激勵(lì)因素主要有6個(gè) 工作上的成就感工作成績(jī)得到承認(rèn)工作本身富有挑戰(zhàn)性工作崗位上的責(zé)任感個(gè)人得到發(fā)展提升雙因素理論把滿(mǎn)足需要的對(duì)象分為激勵(lì)因素和保健因素，它關(guān)于提供保健因素，防止不滿(mǎn)情緒削弱積極性，提供激勵(lì)因素，增加滿(mǎn)意調(diào)動(dòng)積極性的思想，在管理工作中有實(shí)際意義。6、比較內(nèi)容激勵(lì)理論。1馬斯洛的需要層次理論：1943年提出，最為著名的一種激勵(lì)理論(1)內(nèi)容：需要是有層次的，需要五個(gè)層次是逐級(jí)上升的，需要是有主導(dǎo)的；(2)評(píng)價(jià)：貢獻(xiàn)A對(duì)人類(lèi)基本需要的層次等級(jí)結(jié)構(gòu)的揭示B對(duì)人

10、類(lèi)基本需要從低級(jí)到高級(jí)發(fā)展過(guò)程的揭示C對(duì)人類(lèi)基本需要優(yōu)勢(shì)需要及其轉(zhuǎn)移性規(guī)律的揭示2赫茨伯格的雙因素理論：(1)內(nèi)容：A滿(mǎn)意因素（激勵(lì)因素）：成就，贊賞，工作本身，責(zé)任，進(jìn)步等； 不滿(mǎn)意因素（保健因素）：工資，工作條件，人際關(guān)系等B激勵(lì)因素缺乏：導(dǎo)致員工沒(méi)有滿(mǎn)意，保健因素缺乏：導(dǎo)致員工不滿(mǎn)意； 激勵(lì)因素增強(qiáng)：使員工達(dá)到滿(mǎn)意，保健因素增強(qiáng)：使員工沒(méi)有不滿(mǎn)意；(2)評(píng)價(jià)：貢獻(xiàn)A工作豐富化B工作擴(kuò)大化C彈性工時(shí)3麥克利蘭的成就理論：20世紀(jì)70年代提出(1) 內(nèi)容：人的需要有三種：成就的需要；社會(huì)交往需要；權(quán)力需要，三種需要因人而異，通過(guò) 培訓(xùn)等手段可以使人的成就需要得到增強(qiáng)；7、評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論特質(zhì)

11、理論研究的是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的素質(zhì),以便預(yù)測(cè)具備什么樣性格特征的人適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。1、機(jī)制（1）.領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)是至關(guān)重要的（2）.如果處于領(lǐng)導(dǎo)層的人具備所指定的領(lǐng)導(dǎo)形象,整個(gè)組織活動(dòng)就工作的更好2、優(yōu)點(diǎn)（1）.給人以直觀的吸引力,符合我們的觀念（2）.它以一個(gè)世界的研究成果為基礎(chǔ),其他理論都沒(méi)有達(dá)到這樣的深度（3）.強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者的作用（4）.為想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人提供了個(gè)體特質(zhì)的基本點(diǎn)3、缺點(diǎn)(1)它忽視了下屬的需要(2)沒(méi)有指出各種特制之間的相對(duì)重要性(3)沒(méi)有對(duì)因果進(jìn)行區(qū)分(4)忽視了情景的因素8、強(qiáng)化有幾種方式，應(yīng)如何使用使員工的行為朝企業(yè)所希望的方向發(fā)展。種類(lèi)：正強(qiáng)化：對(duì)正確的行

12、為及時(shí)的加以肯定，使行為重復(fù)出現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化：通過(guò)終止或取消令人不愉快的結(jié)果而使得到強(qiáng)化或增加消退：在某種行為發(fā)生后，對(duì)該行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或某種程度的否定，使行為自動(dòng)消失，或減少。懲罰：對(duì)令人不愉快的事件予以懲罰，以減少或消弱某種行為的出現(xiàn)形式：連續(xù)性強(qiáng)化：每一次行為出現(xiàn)都給予強(qiáng)化間歇性強(qiáng)化：行為出現(xiàn)若干次以后，才給予強(qiáng)化啟示：1.選擇正確的強(qiáng)化方式2.選擇正確的強(qiáng)化物3.選擇正確的強(qiáng)化時(shí)間：注意 1是時(shí)間段、2是時(shí)間頻率4.強(qiáng)調(diào)員工的社會(huì)學(xué)習(xí) 即通過(guò)觀察他人的行為并識(shí)別其結(jié)果，然后改變自身的行為。9組織文化是如何維系的？ 甄別過(guò)程 高層管理人員的榜樣力量 社會(huì)化原始狀態(tài)碰幢調(diào)整

13、生產(chǎn)效率承諾離職10論述組織變革過(guò)程中如何克服變革變革阻力的克服教育和溝通參與促進(jìn)與支持談判操縱與收買(mǎi)強(qiáng)制五、案例分析1尼桑汽車(chē)公司面臨一個(gè)問(wèn)題：他在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的青年抵制裝配線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清潔的服務(wù)工作。甚至在那些想嘗試汽車(chē)業(yè)工作的年輕人中，業(yè)有30的第一年辭職。 員工短缺意味著工作量超時(shí)。許多員工每天工作12個(gè)小時(shí)，周六也工作。不僅員工不喜歡太長(zhǎng)的工作時(shí)間，管理層也因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間太長(zhǎng)帶來(lái)的高成本和雇用臨時(shí)工而收到挫折。尼桑公司的管理層能作些什么？不論提出什么解決方法，他們都認(rèn)識(shí)到這不是一個(gè)短期問(wèn)題。日本人口日趨老

14、化。低人口出生率意味著18歲的年輕人會(huì)從現(xiàn)在的200萬(wàn)人急劇減少到10年后的150萬(wàn)人，而且，汽車(chē)制造商會(huì)被日本政府強(qiáng)迫縮短工作時(shí)間，以便與其他工業(yè)化國(guó)家跟一致。美國(guó)卡車(chē)公司面臨著與尼桑公司相似的問(wèn)題。阿肯色的長(zhǎng)途客運(yùn)公司為固特異、通用汽車(chē)等公司運(yùn)輸輪胎纖維和汽車(chē)部件。由于高流動(dòng)率也面臨卡車(chē)司機(jī)短缺的問(wèn)題。當(dāng)新的管理層在1998年接管公司時(shí)，他們決定勇敢地面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。他們直接地去找它們的600名司機(jī)，征求他們對(duì)降低流動(dòng)率的意見(jiàn)，這成為公司管理層和資深司機(jī)之間固定的季度性會(huì)議的第一次。 美國(guó)卡車(chē)公司的新管理層從司機(jī)那兒得到了大量的信息。當(dāng)工資高時(shí)（通常是每年50 000美元或更多），司機(jī)抱怨工

15、作時(shí)間太長(zhǎng) 每周70小時(shí)是很正常的每次都要在路上2周4周。司機(jī)要求反剎車(chē)和氣動(dòng)裝置時(shí)，公司安裝了。當(dāng)公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點(diǎn)站建立了司機(jī)住宅區(qū)，員工建議每家配置私人浴室而不要公共浴室，公司也照辦了。司機(jī)要求在慢長(zhǎng)和橫跨全國(guó)的長(zhǎng)途運(yùn)輸中能有更多的時(shí)間回家，于是，公司增加了司機(jī)在路上的時(shí)間，把出差時(shí)間每周6次減少為2次。 美國(guó)卡車(chē)公司的這些改變極大地提高了員工的士氣，也降低了司機(jī)的流動(dòng)率。但工作依舊艱苦。管理層要求按時(shí)送貨，因?yàn)椴幌氪蠖鄶?shù)運(yùn)輸公司，美國(guó)卡車(chē)公司對(duì)送貨時(shí)間的承諾是準(zhǔn)時(shí)到小時(shí)而不是到天。所以在管理層表現(xiàn)出對(duì)員工的尊重日益增加的同時(shí)，并沒(méi)有減對(duì)司機(jī)的期望，例如，一年內(nèi)遲到兩次的司機(jī)

16、就會(huì)失去工作問(wèn)題1、有激勵(lì)保健理論分析尼桑公司的問(wèn)題1、能用激勵(lì)保健理論分析尼桑公司的問(wèn)題； 2、其他什么理論可用于解決尼桑公司的問(wèn)題 3、對(duì)比美國(guó)卡車(chē)公司和尼桑公司解決員工短缺問(wèn)題的方法，運(yùn)用激勵(lì)理論深化你的分析。能運(yùn)用激勵(lì)理論對(duì)比兩家公司解決員工短缺問(wèn)題的得失 4、列出尼桑公司可能采取的解決員工短缺的各種措施。列出解決員工短缺問(wèn)題的各種措施。2股票期權(quán)制是公司以一定的股份配送或配售給經(jīng)理，經(jīng)理以經(jīng)營(yíng)企業(yè)的方式“炒股”，有的公司還規(guī)定經(jīng)理在離開(kāi)公司三年內(nèi)不得拋售股票。據(jù)中國(guó)青年報(bào)1999年12月6日的報(bào)道，北京凱建建筑工程有限公司經(jīng)理和他的經(jīng)營(yíng)班子被配售了公司160萬(wàn)股期股。北京市還有另外9

17、家國(guó)企被確定為首批經(jīng)營(yíng)者期股的試點(diǎn)，他們的董事長(zhǎng)和經(jīng)理都將配售高比例期股。據(jù)北京市制定的關(guān)于對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)話期股激勵(lì)試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)，期股激勵(lì)和約束的主要對(duì)象是國(guó)企董事長(zhǎng)和經(jīng)理。經(jīng)過(guò)公司出資人或董事會(huì)同意，公司高級(jí)管理人員以群體形式獲配公司5%20%的股權(quán)，其中董事長(zhǎng)和經(jīng)理的持股比例應(yīng)占群體的10%以上。經(jīng)營(yíng)者持股的出資一般不得少于10萬(wàn)元，配售期股分額將是其出資額的14倍。如任期屆滿(mǎn)，完成協(xié)議指標(biāo)，再過(guò)兩年后，可按屆滿(mǎn)當(dāng)時(shí)的每股凈資產(chǎn)值變現(xiàn)。如未完成所規(guī)定的指標(biāo)，公司不僅將取消期所擁有的期股股權(quán)和收益，還將對(duì)期投入的現(xiàn)金作相應(yīng)的扣除。凱建公司的馬經(jīng)理將至少拿出現(xiàn)金10萬(wàn)元，換取40萬(wàn)元的企業(yè)股額。如果他完成三年內(nèi)每年150萬(wàn)元收益的合同指標(biāo)，那么任滿(mǎn)兩年之后，他至少可以得到50萬(wàn)元。如果未完成指標(biāo)，公司將從馬經(jīng)理和經(jīng)理層所交的本金中扣除指標(biāo)差額。馬經(jīng)理現(xiàn)年收入不過(guò)2萬(wàn)多元，10萬(wàn)元本金對(duì)他不是小數(shù)。有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，5%20%的期權(quán)配售比例偏低，希望能再提高。也有一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，不愿參與。據(jù)悉，原定有17家企業(yè)參加試點(diǎn)，結(jié)果有7家企業(yè)退出。問(wèn)題討論1股票期權(quán)制與承包制和年薪水制相比,在激勵(lì)經(jīng)理方面有什么優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)設(shè)置理論的意義及