管理學考研知識點：戰(zhàn)略管理.doc

1、管理學考研知識點：戰(zhàn)略管理20 管理學考研知識點：戰(zhàn)略管理以下是WTT整理的管理學考研知識點，請同學們結(jié)合習題加強記憶，基礎(chǔ)知識要牢記，供同學們作為參考，祝 20 考研的考生們，考試成功!戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的重要性1.定義戰(zhàn)略管理，解釋它怎么涵蓋了四個基本管理職能。答：組織績效的差異是由于它們戰(zhàn)略上的差異以及競爭能力方面的差異造成的。戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略管理包括幾乎所有的基本管理職能，也就是說組織的戰(zhàn)略必須被計劃、組織、實施和控制。2.為什么戰(zhàn)略管理是重要的?答：戰(zhàn)略管理包含了許多重要的管理決策，絕大多數(shù)企業(yè)的重大事件都涉及戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略計劃為組織提供了

2、特定的目標，并使他們的管理人員具有一致的愿境。戰(zhàn)略管理能使管理者以一種系統(tǒng)化的和綜合的方式分析p 環(huán)境，評價他們組織的優(yōu)勢和劣勢，以及識別機會和開發(fā)競爭優(yōu)勢。此外，對戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略管理有效性的研究還發(fā)現(xiàn)，具有正式戰(zhàn)略管理體系的公司，其財務(wù)回報要高于那些沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司。二、戰(zhàn)略管理過程-戰(zhàn)略管理過程包括 8 個步驟：步驟 1：確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略-每一個組織都需要使命，使命是對組織目的的陳述，使命回答了如下的問題，即企業(yè)存在的理由是什么。定義組織的使命會迫使管理者仔細地確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍。搞清組織當前的目標和戰(zhàn)略也是重要的。目標是計劃的基礎(chǔ)，公司目標是制定績效目標的依據(jù)

3、。同樣，對管理者來說，識別組織當前的戰(zhàn)略也是重要的。步驟 2：分析p 環(huán)境-在分析p 外部環(huán)境時，管理者應(yīng)當檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化。只有當管理者確切地抓住了外部環(huán)境正在發(fā)生的變化，以及意識到它對組織可能產(chǎn)生的重要影響，第 2 步才算是完成了。步驟 3：識別機會和威脅-在分析p 了環(huán)境以后，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。機會是外部環(huán)境因素的積極趨勢，威脅是負面趨勢。注意：同樣的環(huán)境可能對處于同一產(chǎn)業(yè)中的不同公司意味著機會或者威脅，因為每家公司的資和管理能力不一樣。步驟 4：分析p 組織的資和能力-內(nèi)部分析p 提供了關(guān)于組織特定資和能力的重要信息。如果組織

4、的任何能力和資是與眾不同的，那么這種能力和資就被稱為組織的核心能力。核心能力是組織主要的價值創(chuàng)造技能，它決定了組織的競爭武器。步驟 5：識別優(yōu)勢和劣勢-組織擅長的活動或者專有的資構(gòu)成組織的優(yōu)勢。而劣勢是指組織不擅長的活動或非專有的資，這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨占它。理解組織的文化以及它的長處和缺點，是步驟 5 的一個關(guān)鍵部分，這種考察通常被忽略。管理者應(yīng)當意識到強勢文化或者弱勢文化對戰(zhàn)略具有不同的影響。步驟 6：構(gòu)造戰(zhàn)略-戰(zhàn)略需要在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面上分別建立。管理者需要開發(fā)和評估戰(zhàn)略性的選擇，然后選擇能夠充分發(fā)揮組織的優(yōu)勢和利用環(huán)境機會的戰(zhàn)略。步驟 6 的結(jié)果是組

5、織制定出它所需要的戰(zhàn)略，成功的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。步驟 7：實施戰(zhàn)略-一個成功的戰(zhàn)略取決于成功的實施，不管戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能成功地實施等于紙上談兵。步驟 8：評估結(jié)果-即對戰(zhàn)略的有效性進行評估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整。注：組織文化是一個組織的性格，它反映了共享的價值觀、信念以及行為規(guī)范，這些行為規(guī)范體現(xiàn)了“組織做事的方式”。在強勢文化下，幾乎所有的雇員都能夠清楚地理解組織的使命是什么，這種清晰性使管理者向新雇員傳遞組織的核心能力和優(yōu)勢變得容易。當然，強勢文化也具有負面效應(yīng)，它改變起來更困難，它可能會成為接受任何變革的嚴重障礙。文化因素影響管理者對某種

6、戰(zhàn)略的偏好。組織文化還可以促進和阻礙戰(zhàn)略的實施。一項研究表明，文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)的公司，其績效往往高于那些文化與戰(zhàn)略缺乏適應(yīng)性的公司。什么是與戰(zhàn)略相適應(yīng)的文化?答案是一種支持公司戰(zhàn)略的文化。3.戰(zhàn)略管理過程的第 1 個步驟包含哪些內(nèi)容?答：包括確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略。4.當管理者分析p 環(huán)境和組織的資和能力時，他應(yīng)當收集哪些信息?答：在分析p 外部環(huán)境時，管理者應(yīng)當檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境。步驟 4 的分析p 應(yīng)該導致對組織內(nèi)部資清晰的評估(諸如財務(wù)資本、技術(shù)知識、有技能的員工隊伍以及有經(jīng)驗的管理者等等)，它還應(yīng)該指出組織在完成不同功能活動方面的能力(諸如市場營銷、生產(chǎn)、制造、研究

7、與開發(fā)、財務(wù)、會計、信息系統(tǒng)、人力資管理等等)。5.SWOT 分析p 有哪些用途? 答：將步驟 3 和步驟 5 結(jié)合在一起，就構(gòu)成了對組織內(nèi)部資和能力以及對組織外部環(huán)境的評估，這種方法通常稱為 SWOT 分析p ，即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析p 。確認組織的機會，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場區(qū)隔。6.為什么實施和評估是戰(zhàn)略管理過程的重要步驟?答：即使最佳的戰(zhàn)略也可能失敗，如果管理當局不能恰當?shù)貙嵤┖驮u估的話。三、組織戰(zhàn)略的類型注：組織戰(zhàn)略包括公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。處于組織頂層的管理者通常要對公司層戰(zhàn)略負責，處于中層的管理者通常要對事業(yè)層戰(zhàn)略負責，處于較低層的管理者通常要對

8、職能層戰(zhàn)略負責。公司層戰(zhàn)略-尋求確定公司應(yīng)該從事什么事業(yè)，以及計劃從事什么事業(yè)。公司層戰(zhàn)略決定組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。公司大戰(zhàn)略(或總體戰(zhàn)略)涉及穩(wěn)定性、增長或緊縮。7.區(qū)分穩(wěn)定性戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。答：大戰(zhàn)略-穩(wěn)定性：穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征為基本不進行重大的變革。這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。管理者什么時候應(yīng)當追求穩(wěn)定性?當他們對組織的績效感到滿意，同時環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的，他們認為可以安于目前的狀態(tài)，不必進行重大的變革的時候，這種情況下可以采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略。通常當一個組織的管理者滿足于堅守他

9、們原有的事業(yè)，不愿意進入新的領(lǐng)域時，他們實行的就是穩(wěn)定性戰(zhàn)略。大戰(zhàn)略-緊縮：緊縮戰(zhàn)略用于處理組織的劣勢，這種劣勢導致績效的下降。當組織面臨績效困境時，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資和重新恢復(fù)競爭力。8.描述組織追求增長戰(zhàn)略的不同方式。答：大戰(zhàn)略-增長：增長戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營的層次，尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模。增長可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來實現(xiàn)。直接擴張方式(又稱集中方式)是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷售額、擴大產(chǎn)能或擴大員工隊伍，它不是通過收購和兼并其他企業(yè)，而是通過擴大原有業(yè)務(wù)來增長?？v向一體化是試圖獲得對輸入(后向一體化)、輸出(前向一體化)或同時對二者進行

10、控制。對于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應(yīng)商;對于前向一體化，組織是通過對輸出(產(chǎn)品或服務(wù))的控制從而擁有自己的分銷商。橫向一體化：公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)成長，即合并競爭對手的業(yè)務(wù)。多元化：包括相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增長。9.BCG 矩陣說明了什么?答：當組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時，管理者可以運用公司業(yè)務(wù)組合矩陣來對業(yè)務(wù)組合進行管理。第一個廣泛應(yīng)用的業(yè)務(wù)組合矩陣稱為 BCG 矩陣，它是由波士頓咨詢集團開發(fā)的。目的是確定哪項業(yè)

11、務(wù)可以提供較高的的潛在收益，哪項業(yè)務(wù)在消耗公司的資。二維：預(yù)期的增長率(高/低)、市場份額(高/低)：現(xiàn)金牛(低增長，高市場份額)。落在這個象限的業(yè)務(wù)可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的。明星(高增長，高市場份額)。這些業(yè)務(wù)處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資。問號(高增長，低市場份額)。這些業(yè)務(wù)處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。瘦狗(低增長，低市場份額)。處于這個范疇的業(yè)務(wù)不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè)務(wù)只有低市場份額和低增長率。BCG 矩陣的戰(zhàn)略含義是什么?管理者應(yīng)該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務(wù)上的新

12、的投資;利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)具有增長潛力。對明星業(yè)務(wù)的大量投資將有助于這些業(yè)務(wù)的增長和保持較高的市場份額。當然，隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務(wù)也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛。對于管理者來說，最難作出的決策是關(guān)于問號業(yè)務(wù)，通過仔細地分析p ，其中一些業(yè)務(wù)將被出售，有些業(yè)務(wù)將可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或者清算，因為它們的市場份額很低，增長的潛力也不大。page10.組織的事業(yè)層戰(zhàn)略追求什么目標?答：事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織應(yīng)該怎么在每項事業(yè)上展開競爭。對于只有一條業(yè)務(wù)線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略通常與公司戰(zhàn)略相重疊。但對于有

13、多項事業(yè)的組織，每一個分部都應(yīng)該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該分部服務(wù)的顧客以及應(yīng)該提供的產(chǎn)品和服務(wù)。當一個組織有多種不同業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略事業(yè)單位。11.為什么競爭優(yōu)勢是一種重要的概念?答：競爭優(yōu)勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其他競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資。競爭優(yōu)勢之所以重要是因為一個組織應(yīng)當能夠有效地開發(fā)它的資和潛能，以及開發(fā)它的核心能力，從而保持它的優(yōu)

14、勢。12.質(zhì)量管理怎么成為一種競爭優(yōu)勢?答：如果實施得當，質(zhì)量也可以是一種組織建立持久競爭優(yōu)勢的方式。質(zhì)量管理聚焦于質(zhì)量的不斷改進。一個組織滿足顧客對質(zhì)量的需求的程度可以使之有別于競爭對手，并建立顧客忠誠。不僅如此，在質(zhì)量和可靠性方面持續(xù)的改進還可以建立起持久的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新在建立持久競爭優(yōu)勢方面的機會是較小的，因為創(chuàng)新很容易被競爭對手模仿。但是作為質(zhì)量管理的一種基本要素，不斷改進是可以發(fā)展出持久的競爭優(yōu)勢的。補充：一個組織僅僅能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是不夠的，它還應(yīng)該能夠保持它，也就是說建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。13.五種競爭力量模型表明了什么?答：(注：邁克爾·波特的主要貢獻是詳盡地解釋

15、了管理者怎么建立和保持競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢可以使公司獲得超過平均水平的盈利性。波特認為某些產(chǎn)業(yè)比其他產(chǎn)業(yè)具有內(nèi)在的高盈利性，但是即使是在不活躍的產(chǎn)業(yè)中，公司仍然可以創(chuàng)造大量的利潤，而在“富有魅力”的產(chǎn)業(yè)中，公司也可能虧損，這其中的關(guān)鍵是如何開發(fā)競爭優(yōu)勢。)五種競爭力量共同決定了產(chǎn)業(yè)的吸引力和盈利性，管理者可以應(yīng)用下列的五個因素來評估產(chǎn)業(yè)的吸引力。新加入者的威脅。一些因素，如規(guī)模經(jīng)濟性、品牌忠誠度和資本規(guī)模，決定了新競爭者進入一個產(chǎn)業(yè)的難易程度。替代威脅。一些因素，如轉(zhuǎn)換成本、購買者的忠誠度，決定了顧客是否愿意購買替代產(chǎn)品的程度。購買者的議價能力。一些因素，如顧客的數(shù)量、顧客所掌握的信息，以及

16、替代產(chǎn)品的可獲得性，決定了購買者在產(chǎn)業(yè)中的影響程度。供應(yīng)商的議價能力。一些因素，如供應(yīng)商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應(yīng)商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力。現(xiàn)有的競爭者。一些因素，如產(chǎn)業(yè)的增長率、增長或下降的需求，以及產(chǎn)品的差異，決定了產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間相互競爭的強度。14.描述三種可供選擇的戰(zhàn)略。答：(注：一旦管理者評估了五種力量和確定了存在的威脅和機會，接下來就是選擇適當?shù)母偁帒?zhàn)略。根據(jù)波特的觀點，沒有哪家企業(yè)能夠在所有的事情上都獲得成功，他指出，管理者應(yīng)該選擇能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，也即所選擇的戰(zhàn)略與企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及產(chǎn)業(yè)的特性相匹配。)三種基本的競爭

17、戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。管理者究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的優(yōu)勢和核心能力以及它的競爭對手的劣勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-組織試圖成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的戰(zhàn)略。企業(yè)想方設(shè)法削減成本，但他們所銷售的產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量上必須不低于競爭對手，至少能夠為消費者所接受。差異化戰(zhàn)略-尋求提供與眾不同的產(chǎn)品，并得到顧客廣泛認同的公司。差異化的來可以是與眾不同的質(zhì)量、獨樹一幟的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛在能力或者是杰出的品牌形象。關(guān)鍵在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性必須使公司有別于它的競爭對手，并且足以創(chuàng)造價格的溢價，這種溢價超過了差異化所增加的成本。實際上，任何成功的消費產(chǎn)品或服務(wù)都可以看做是差異化戰(zhàn)略的成

18、功案例。波特提出的前兩種競爭戰(zhàn)略尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢，但是聚焦戰(zhàn)略的目的是在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢(成本聚焦)，或者差異化優(yōu)勢(差異化聚焦)。換言之，管理者選擇產(chǎn)業(yè)中特定的市場區(qū)隔或顧客群，而不是試圖服務(wù)于廣闊的市場。聚焦戰(zhàn)略是否可行取決于市場區(qū)隔的規(guī)模，以及組織能否支撐聚焦戰(zhàn)略所支出的成本。研究表明，聚焦戰(zhàn)略對于小型企業(yè)來說是更有效的選擇，因為它們不具有規(guī)模經(jīng)濟性或者足夠的內(nèi)部資以成功地實施其他兩種戰(zhàn)略。補充：如果組織不能夠開發(fā)成本或差異化優(yōu)勢，這類組織將“徘徊其間”，發(fā)現(xiàn)它們獲得長期的成功是很困難的。波特繼續(xù)指出，成功的組織經(jīng)常會陷入困境，原因是由于它們脫離了原來的競爭優(yōu)勢，徘

19、徊在兩種典型的戰(zhàn)略之間。補充：兼有低成本和差異化優(yōu)勢不是不可能的，它也能帶來高績效。為了成功地追求兩種競爭優(yōu)勢，組織必須強烈地承諾產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，同時，消費者也必須關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。過程：高質(zhì)量差異產(chǎn)品或服務(wù)-需求增加-經(jīng)濟規(guī)模-低成本。15.組織的職能層戰(zhàn)略尋求什么?答：職能層戰(zhàn)略尋求決定如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。它們的戰(zhàn)略需要支持事業(yè)層的戰(zhàn)略。三觀就是世界觀、價值觀、人生觀，這三觀不合的人是不太可能做朋友的，勉強不來的。物以類聚，人以群分。三觀，才是人和人之間最大的障礙！三觀不合的人，所說的話難有交集，更談不上碰出火花，寒暄片刻尚可，相處時間稍長，便如雞同鴨講，彼此都覺得索然無味，甚至有可能

20、互相傷害。有一則寓言說，青蛙和老鼠成了好友，想時時刻刻都在一起。于是，它們把腳綁在了一起。剛開始，它們在地面上行走正常，還能吃到谷子。當它們來到池塘邊時，青蛙一下就跳進了水里，把老鼠也拖下了水。青蛙在水里玩得高興，而可憐的老鼠不會游泳，淹死了。最后，老鼠的尸體浮上水面，它的腳仍然和青蛙綁在一起。一只老鷹發(fā)現(xiàn)了老鼠，便沖向水面，抓起老鼠，而青蛙也跟著被提出水面，成了老鷹的美食。三觀不同的人密切來往，就像寓言中的青蛙和老鼠，只會給雙方帶來傷害。摸不透的心就算了，不必費力去揣摩；看不清的人就遠躲，不必勞神去猜測。人生短暫，精力有限。我們應(yīng)該將所有傾注于所愛的人、相處愉快的人。對于那些志不同道不合的朋友，我們大可以選擇悄悄離開。畢竟，誰的生活